苏宁电器最新股票价值分析
苏宁电器(002024)
投资亮点:
1:2008年，公司新进地级以上城市26个，新开连锁店210家，置换连锁店30家，净增加连锁店180家，截至报告期末，公司已在全国178个地级以上城市拥有连锁店812家，；同时继续推进“租、建、购、并”多样化的开发策略，期末，公司已在全国拥有自有物业连锁店17家（含在筹建连锁店1家），面积达21.86万平方米。
2:公司抓住国家启动“家电下乡”推广计划契机，凭借店面网络、物流配送、售后服务等优势，一举中标09年12省（市）家电下乡项目；在商务部随后的两次招标中，公司取得全国28个省份和地区的渠道商资格，销售渠道的进一步拓展。
3：2008年3月，江苏物流中心货架式仓库WMS系统顺利实现切换，公司第三代现代化物流基地运作模式基本成熟；沈阳物流中心的建设按照规划有效推进，预计将于2009年底建设完成，2010年投入使用；进一步完善了后台平台建设。
4.在第五届《中国500最具价值品牌》榜中，公司蝉联中国商业连锁第一品牌；2008年9月公司首度入围福布斯杂志2008年度亚洲企业50强排名；同时，在《世界企业家》杂志发布的2008年度亚洲品牌五百强中，公司是排位最高的中国零售企业，同时在所有亚洲零售企业中位列第四。
负面因素:
1:随着公司连锁经营的不断发展和开店标准的逐步细化，符合公司连锁发展标准的优质店面资源相对稀缺，这给公司连锁发展的店面选址工作及后续经营带来了一定的压力。公司店面目前主要以租赁方式进行经营，在后续经营的稳定性以及到期续租时租赁成本的上升方面都存在较大不确定性。
2:受全球金融危机向实体经济蔓延的影响，2008 年下半年以来，社会消费需求增幅减缓，消费意愿降低，在一定程度上抑制了行业和公司销售的增长。
综合评价:
公司是我国最大的家用电器专营连锁经营企业之一，其强大的销售终端网络是其他企业短时间无法赶超的。该股目前估值基本合理，具备中长线投资价值.
② 分析下苏宁或国美用W\SWOT分析其战略结构
SWOT矩阵：
*优势(S) 劣势(W)
*机会(O) so战略（增长性战略） wo战略（扭转型战略）
*威胁(T) st战略（多种经营战略） wt战略（防御型战略）
你说的SO,WO,ST,WT,已经包括在我写的"O"和"T"里了,你在细化一下就好了,我觉得够详细了.在给你提供资料我不就成枪手了.
苏宁的发展史
苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。截至2008年10月，苏宁电器在中国29个省和直辖市、200多个城市拥有800家连锁店，员工11万名，位列中国民营企业三强、中国企业500强第53位，并入选《福布斯》亚洲企业50强帆神。
苏宁电器是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器实现全流通。
2005年12月，苏宁电器以严谨规范、科学高效的内部管理，顺利通过ISO9000质量管理体系认证。2006年10月，苏宁电器被劳动保障部、全国总工会、全国工商联共同授予“全国就业与社会保障先进民营企业”称号。2007年4月，苏宁电器被民政部、中华全国总工会、共青团中央等部门联合评为“2007十大慈善企业”，并入选胡润百富“企业社会责任50强”。 2007年8月2日，苏宁荣登《福布斯》中文版2007“中国顶尖企业榜”榜首。同年11月，苏宁先后荣获2007年度“中国企业管理杰出贡献奖”、2007年度“中国杰出创新企业奖”两项大奖。12月30日，苏宁荣膺2007年“中国100最受尊敬上市公司”，在上榜的连锁企业中排名第一。2008年伊始，作为中国家电连锁业惟一代表，苏宁蝉联“最佳企业公众形象奖”，并捧回CCTV2007最佳雇主之“最具责任感”特别单项奖。由于经营定位准确、品牌管理独具特色，2008年6月2日，世界品牌实验室评定苏宁品牌价值423.37亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
近年来，公司董事长张近东先生先后被授予“中国青年五四奖章”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”和“全国劳动模范”等国家级荣誉，并于2007年1月和11月分别当选2006CCTV中国经济年度人物、第十届全国工商联副主席。
至真至诚、苏宁服务。苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前银拆、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。坚持“专业自营”的服务方针，苏宁电态搏亏器以连锁店服务为基石，配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。苏宁电器全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候，为消费者提供专业化的阳光服务。
服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。苏宁电器将朝着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的目标而不懈努力。
苏宁的SWOT分析（转自逍遥游）
S：
1、坚持先练好内功再发展的内生扩张模式，经营稳健；
2、有战略眼光，坚持发展思路不动摇；
3、主要财务指标优于竞争对手；
W：
1、执行力差，精细化运营不足，经营理念好但没有切实落地；
2、品牌及服务无明显优势；
3、自弹自唱，太自以为是，不关注客户，危机意识不强；
O:
1、国美出事给了苏宁发展以良好机遇；
2、家电下乡给了新的市场扩张空间；
3、以沃尔玛为目标，可能扩展到其他连锁零售市场，发展潜力大；
4、截止2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右，发展空间仍然很大：日本家电连锁渠道份额达到75%，西欧家电连锁渠道份额达到50% 。
T:
1、收入增长速度放缓、单店运营质量下降、单平米产出效益滑坡、可比门店利润增幅为负；
2、B2C网络营销及厂商自营可能将影响其市场空间：网络的发展逐渐改变着消费者的消费行为，电子商务在家电销售领域已有所作为，淘宝网跃升为中国第二大综合卖场；
3、外资巨头的进入和竞争：百思买和山田电机都对中国家电连锁市场野心勃勃。
苏宁存在的问题（转自逍遥游）
1、不关注客户：万科经过08年的反省，提出回到原点-消费者满意；苏宁虽然提出“服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标”的服务理念，但实际上从最近苏宁连续遭遇消费者投诉到我自己在苏宁的两次消费经历，“张近东很少到市场去巡视”，都可以明显看出，苏宁实际上并不关注客户，苏宁的服务意识和能力和国美有较大的差距。从苏宁近期的广告“成功来自于背后的力量”也可以明显看得出来，以自我为中心、自满跃然纸上，苏宁成功了吗？
2、自我批判意识差，风险意识弱：业绩下滑的情况下不是强调自己的问题，而是厂家“惜产”“惜售”，估计没几个人会相信；而面对百思买的扩张则称“还没有时间考虑百思买，因为对方在中国的门店数量太少，只不过是“小猫”，而苏宁多个卖场也曾贴着“黄光裕被带走调查”的新闻；
3、进入房地产业，不专注：在家电连锁经营的广度和深度还很不够的情况下，张已经开始进入房地产业，其实多元化经营不一定是坏事，但关键是看新进入行业的市场潜力和竞争情况，目前房地产业已经明显进入成本竞争和洗牌的阶段；而更重要的是能不能找到能够独当一面的人才，从“张每天工作15小时以上”可以看出，苏宁人才的培养和使用上存在较大的问题，在这样的情况下，这种扩张只会削弱张对苏宁经营的关注并影响苏宁的发展；
4、执行力弱；苏宁的眼光不错，提出的各项管理措施看起来都很好，但问题是执行不能到位。
我得出的建议（转自逍遥游）
希望苏宁管理层能加强“德”的修养，低调务实，改善服务，真正做到以客户为中心，提高执行力，抓住连锁扩张的好机会，早日成为象沃尔玛一样的世界级企业。
③ 1、分析苏宁电器近年来得以快速发展的成功经验； 2、分析苏宁电器的目标能否实现，目前存在哪些问题应如
1、快速发展的经验分享：
苏宁领头人的高瞻远瞩、辛勤付出，高层团队的通力配合，基层员工任劳任怨，更为重要的是广大消费者的认同和中国巨大零售市场的拉动；
2、2020年的目标应该可以实现，虽然可能会有部分差距；
管理团队需要进一步努力提升，不能停滞不前，不能躺在过去的功劳簿上睡大觉；强化信息系统的建设，结合零售中的实际使用情况开发系统，并在运用中不断优化；基层团队的稳定性，减少流动，加强人员引进环节的把关；加强企业的文化建设等等。
另外，需要注意适应市场大环境的变化，以变应变，以不变应变。
④ 如何分析一家公司的投资价值
1.主营业务要清晰简单明确
大家都知道大部分上市公司都热衷于搞概念，蹭热点，有时一家公司竟然集十几个概念于一身，那这种公司就明显涉及吹泡沫了，因为连自己主营的业务都不明确。就跟之前的多伦股份一样，摇身一变成为匹凸匹，但事实上，多伦股份几乎没有真正涉及匹凸匹业务，完全属于概念炒作。所以大家尽量选择业务简单明确的公司。
2.独特的竞争优势：
如果一家公司拥有独特的技术或者独享资源，也可以当做竞争优势，如华为这种拥有核心技术的公司，肯定是有资本潜力的。独特优势，就是说要别人没有或者少部分有的。像茅台的配方就是独特的；云南白药的配方也是独特的，烟台万华的产品有很大的技术壁垒，全球只有几家公司掌握，因此能产生高额的利润。
3.垄断经营的能力：
上市公司在某个行业具有垄断地位是最好的，至少在这个行业里，他所产生的利润要有独当一面的能力。比如这个市场2016年产生1000亿的销售额或例如，他一家占一半份额。
4.行业龙头身份：
这个很简单，就是所占的市场份额要数一数二，身份是行业老大低位，是行业标准的独裁者。没有垄断技术没有关系，但只要你的市场份额够多，别人就很难打败你。
5.优秀的品牌效应：
公司最好要有强大品牌号召力，但这个品牌效应并不是全靠广告吹出来的，而是消费者给予的优秀口碑，比如老干妈、格力等。
6.持续盈利能力：
持续盈利是很重要的，你不能今年赚钱明年亏钱，这样就说明企业经营不稳定，收入来源不稳定，竞争力就不行。净资产ROE最好在15%以上，每股收益最少要1块以上。
(4)苏宁电器最新股票价值分析扩展阅读：
投资指的是特定经济主体为了在未来可预见的时期内获得收益或是资金增值，在一定时期内向一定领域投放足够数额的资金或实物的货币等价物的经济行为。可分为实物投资、资本投资和证券投资等。前者是以货币投入企业，通过生产经营活动取得一定利润，后者是以货币购买企业发行的股票和公司债券，间接参与企业的利润分配。
投资是创新创业项目孵化的一种形式，是对项目产业化综合体进行资本助推发展的经济活动。
⑤ 苏宁电器这只股票如何呀
根据最新的分析，苏宁电器的股票展现出良好的增长潜力。在接下来的半个月里，该股有望跑赢市场大盘和所属行业指数。今日，主力资金的净流入为0.1583%，在行业中的排名位于第13位，相较于其他23家公司表现稳健。在过去的五个交易日，尽管整体成交量变化不大，但短期均线形态表现出强势，预示着短线走势可能较为积极。(11年10月31日17:12更新)
另外，股博士网站的测评结果也支持这一观点，为投资者提供了有价值的信息。因此，对于苏宁电器这只股票，投资者可以保持关注并考虑适当介入，但请务必结合个人投资策略和市场动态做决策。(11年10月31日17:12完)
⑥ 国美和苏宁的战略差异性分析 急!!
苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。2004年中期报告显示，空调销售带来的主营收入和毛利分别占公司总量的30.25%和33.74%。空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。国美则在影音产品(电视、音响、DVD等)的销售方面获得了31.11%的营业收入。但影音产品的综合毛利大大低于空调，这也许是苏宁毛利率较国美高的主要原因之一。而从管理费用(行政支出)和营业费用两项之和占营收的比例来看，国美的费用管理能力显然要高于苏宁。
两公司在实力上的势均力敌，使得两者的博弈十分引人注目。在国美与格力发生矛盾后，苏宁立即与国内空调厂商合作进行了一次大规模的促销活动，这个事件从侧面反映出苏宁与家电制造商和供应商的关系似乎更加融洽。实际上，国美在历次与海尔、格力等家电制造“大腕”掰手腕的时候，态度都表现得比较强硬。许多类似的案例反映出国美和苏宁在供应链关系管理和整合过程中不同的风格和态度。
厂商关系如何协调：苏宁略胜一筹
纵观国际上供货商和超级连锁企业的关系发展史，类似国美和格力的“分手”案例也不少。但博弈的结果，最终都是建立起了长期的战略合作伙伴关系，取得了双赢。比如，宝洁和沃尔玛也“翻过脸”，但是最终建立了全新的供应商和经销商关系，甚至实现了电脑互联的信息共享，得到了双赢。
但国美与国外的超级商业连锁企业却有着很大的不同：首先，沃尔玛的“长大”是通过提高自身效率实现的，而国美更多的是将“长大”的成本转嫁给厂家。第二，商家与厂家的关系应该是既斗争又合作的，在利益上应该是“双赢”的结局，这也是沃尔玛、宜家能够与一些大供货商建立良好关系的基础。而国美的成长历史几乎是一部厂家的“血泪史”。市场上经常会看到国美挥舞起一些品牌的产品大规模进行“血祭”，价格屠刀高举不落。通过不断地打压企业，取得自己的“扩张”资本。沃尔玛培育的是一种持久的竞争优势，是符合商业道德的，而国美的手段则更多地利用了短暂的利益博弈关系，并不能获得企业持续成长所必须的合作与支持。
从这个角度来看，其他零售巨头的出现是市场的一大幸事，厂家话语权的增强更是市场的一大幸事。觉醒的厂家不肯不要利润不要品牌地“就范”了。它们逐渐采取扶持其他经销商、利用其他超级商业渠道、自建专卖店等商业手段，减少对连锁渠道依赖。2003年，国美曾经因单方面的降价行为两度与联想等IT巨头翻脸，由于联想采取了多级代理的通路体系，国美并没有撼动联想等在市场中自主经营的地位。在国美降价的过程中，联想采取了可能诉诸法律的警告和断货措施，滞缓了国美冲击IT市场的步伐。
2004年6月，国美电器通过借壳鹏润实现香港上市。2004年7月，作为国内首家以IPO形式成功登陆深圳创业板市场的家电零售企业，苏宁募集资金近4亿元，一举成为中小企业板第一股。
作为家电零售业的两大典型代表，国美和苏宁的成长基本上折射出中国连锁家电零售业的发展轨迹：
两者均创立于上世纪80年代末90年代初，家电销售渠道由多层次批发、计划供给模式向市场模式转轨阶段。均发展于传统商业较为发达的中心城市，都在上世纪90年代后期进入向全国高速扩张的阶段；
从所有制属性和经济成分看，两者都属于近十余年来经济领域最为活跃的民营经济范畴；
从两者发展的地域看，也基本上是殊途同归，目前的网点主要集中于一、二级城市，尽管这点是由我国经济和消费的区域性差异决定的；
从近年来的扩张模式看，两者均采取了“跑马圈地”的快速铺网战略；
在产品结构上，两者又都顺应市场趋势，不断提高毛利商品（如小家电）、高周转率商品（如数码产品）的销售比例；
从利润结构上，结合商品销售开展的其他业务带来的利润是两者共同的重要利润来源之一；
甚至在上市时间上，两公司都不约而同地选择了2004年！
在大体类似的经营模式下，从发展历程和一些财务指标看，两家公司又表现出相当明显的差异。
苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。2004年中期报告显示，空调销售带来的主营收入和毛利分别占公司总量的30.25%和33.74%。空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。国美则在影音产品(电视、音响、DVD等)的销售方面获得了31.11%的营业收入。但影音产品的综合毛利大大低于空调，这也许是苏宁毛利率较国美高的主要原因之一。而从管理费用(行政支出)和营业费用两项之和占营收的比例来看，国美的费用管理能力显然要高于苏宁。
两公司在实力上的势均力敌，使得两者的博弈十分引人注目。在国美与格力发生矛盾后，苏宁立即与国内空调厂商合作进行了一次大规模的促销活动，这个事件从侧面反映出苏宁与家电制造商和供应商的关系似乎更加融洽。实际上，国美在历次与海尔、格力等家电制造“大腕”掰手腕的时候，态度都表现得比较强硬。许多类似的案例反映出国美和苏宁在供应链关系管理和整合过程中不同的风格和态度。
厂商关系如何协调：苏宁略胜一筹
纵观国际上供货商和超级连锁企业的关系发展史，类似国美和格力的“分手”案例也不少。但博弈的结果，最终都是建立起了长期的战略合作伙伴关系，取得了双赢。比如，宝洁和沃尔玛也“翻过脸”，但是最终建立了全新的供应商和经销商关系，甚至实现了电脑互联的信息共享，得到了双赢。
但国美与国外的超级商业连锁企业却有着很大的不同：首先，沃尔玛的“长大”是通过提高自身效率实现的，而国美更多的是将“长大”的成本转嫁给厂家。第二，商家与厂家的关系应该是既斗争又合作的，在利益上应该是“双赢”的结局，这也是沃尔玛、宜家能够与一些大供货商建立良好关系的基础。而国美的成长历史几乎是一部厂家的“血泪史”。市场上经常会看到国美挥舞起一些品牌的产品大规模进行“血祭”，价格屠刀高举不落。通过不断地打压企业，取得自己的“扩张”资本。沃尔玛培育的是一种持久的竞争优势，是符合商业道德的，而国美的手段则更多地利用了短暂的利益博弈关系，并不能获得企业持续成长所必须的合作与支持。
从这个角度来看，其他零售巨头的出现是市场的一大幸事，厂家话语权的增强更是市场的一大幸事。觉醒的厂家不肯不要利润不要品牌地“就范”了。它们逐渐采取扶持其他经销商、利用其他超级商业渠道、自建专卖店等商业手段，减少对连锁渠道依赖。2003年，国美曾经因单方面的降价行为两度与联想等IT巨头翻脸，由于联想采取了多级代理的通路体系，国美并没有撼动联想等在市场中自主经营的地位。在国美降价的过程中，联想采取了可能诉诸法律的警告和断货措施，滞缓了国美冲击IT市场的步伐。
鹬蚌相争，渔翁得利。在国美与家电企业的争斗中，远离烽火的苏宁则采取了和气生财的策略，取得了不小的利益（见图二）。
急需逾越的品牌陷阱
中国企业经常是品牌的传播与品牌的表现缺乏定位，企业的经营活动与品牌应该具备的形象背离，往往导致品牌脱离经营行为，品牌管理成为营销部门的事情，其结果是：品牌成了一件漂亮的外衣。国美和苏宁都到了应该反思自身品牌战略的时候了。
国美是什么？如果用这句话来问消费者，大部分消费者肯定会说：国美的价格比较便宜，产品服务很一般。同样的问题如果换成苏宁，消费者则是另一个看法：苏宁的服务还不错，产品价格比传统百货商场有优势。
在公众对国美苏宁品牌评价的背后，我们看到一个完全靠市场促销和大规模炒作形成的品牌，最直接的后果是品牌信誉积累缓慢。而苏宁的品牌形象则相对沉稳，虽然也缺乏品牌的忠诚度。从宏观的品牌内涵来看，两者都缺少理论元素的支持。缺乏了这种包装，舆论以及社会各界自然会产生多种猜测，尤其是在一个行业的发展趋势并不明朗的情况下，这种猜测对企业来说有时会产生很大的伤害。这就是国美苏宁目前遇到的品牌发展障碍。
我们知道，竞争有三种策略：低价策略、差异化策略和集中化策略。零售业态和别的业态不同，一个新店，如果在短期内不能发展起来，很容易熄火，再次启动，基本上是不可能的。于是，低价就成了国美开拓市场的首选武器，只有价格更低才能和当地商家形成差异化，只有价格更低才能吸引最多的眼球，只有价格更低才有炒作的题材。
因此，国美在全国市场扩张，而是依靠规模形成的强大资本实力，以及因之形成的低价策略。它对消费者的服务水平，自然比不上当地的商家。价格策略对国美快速开拓市场，有非常重要的意义。
但是，国美要认识到，不同阶段企业有不同的目标和策略，才好把握企业发展的脉搏。已经上市的国美，只有放弃价格战，专注于做品牌、做服务，才能获得真正持续长远的发展。
资能力比较：国美棋高一着
2004年6月，香港上市公司中国鹏润以88亿元人民币的收购代价，收购O－ceanTown100%的股份，而将OceanTown拥有“国美电器有限公司”65%的股份。收购代价全部以发行新股和可换股债券方式支付，不涉及现金。至此，国美经过近三年的周折，终于实现了香港上市的目的。
仅仅一个月之后，苏宁也成功上市，并且顺手摘下了一个第一的牌匾———国内首家IPO的家电零售企业。上市首日，苏宁股票受到投资者热捧：苏宁电器2500万股股票在深圳中小企业板正式开盘交易，开盘价高达29.88元，全天交易红火，最高涨到33元，涨幅超过100%。苏宁成功募集到3.95亿元资金。
按照“发行量3000万股以下即在中小企业板”的原则，苏宁被划作了“中小企业”，但事实上，苏宁电器与目前已经在中小企业板上市的公司相比，绝对是个“大块头”———在2004年“中国500最具价值品牌排行榜”中苏宁名列第78位。
国美和苏宁不约而同地选择了2004年作为自己最终的上市时间。除了上市程序等原因，主要是由于2004年12月11日前，我国零售业将全面对外开放，而国外的家电零售巨头资金规模远比国内企业巨大，面对如此局势，苏宁、国美等不得不在最后的关头到来之前，为自己在资本市场搭建一个融资渠道。国美通过上市介入资本市场，不仅可以缓解厂商的这种矛盾，同时也减少了国美利用银行借贷模式的风险，从而使国美圈地的基础建在良性的资金基础之上。由此来看，国美、苏宁等企业的集中上市导致了家电连锁企业的扩张模式的变迁，更多地转向理性和健康的“圈地”方式。
从上市地和上市方式的选择上看，国美选择了通过借壳间接登陆香港资本市场的方式；而苏宁经过多年的努力也终于实现了内地A股市场的IPO，两者的选择各有自身的优势。
就短期看，苏宁一次性获得了足以支持其未来一到两年扩张的资金流入，但从长远来看，内地再融资环境却并不乐观：一方面再融资的时间、资金额度都受到限制，难以满足连锁扩张的持续性资金需求；另一方面，内地资本市场的投资者对于再融资的负面印象，将持续影响苏宁的直接融资。而对于国美来说，短期内借壳上市对于公司本身来说并没有资金流入，但是香港市场相对宽松的再融资政策将能使国美获得持续性的资金支持。
这一点在国内超市业的两家龙头公司联华超市和华联超市的直接融资历史上已经表现得比较明显：华联超市增发的一拖再拖，已经使公司在一定程度上错失了发展的良机，与联华超市的差距较2003年以前有逐步扩大的趋势。
单从融资能力而言，国美无疑比苏宁棋高一着，为自己的长远发展奠定了一个坚实的基础。