技术转移上市公司

1. 东软集团老总刘积仁的简介！

以前是东北大学的一个教授 计算机的博士 后来带领学生创业
中国培养的第一位计算机应用专业博士，也是中国第一家软件上市公司东软的创办者。作为东软集团董事长
1955年8月生于辽宁省丹东市，1980年毕业于东北工学院计算机应用专业，1986年赴美国国家标准局计算机研究院计算机系统国家实验室留学。他是我国培养的第一位计算机应用专业博士，33岁时被破格提拔为教授，是当时全国最年轻的教授之一。他如今身兼多职：全国政协委员，东软集团有限公司董事长、总裁，沈阳东软软件股份有限公司董事长，兼任东北大学副校长，计算机软件国家工程研究中心主任，中国软件行业协会副理事长，中国互联网协会副理事长……
1988年，东北工学院计算机系软件与网络工程研究室成立，刘积仁刚从国外回来满怀雄心加入研究室，但现实令人绝望：一间半的研究室房间，三台破电脑，经费是一穷二白。当时刘积仁还拉不下脸来做企业，所以刘积仁的第一个目标不是做商业，而是试图做一个技术转移中心，口号是“架设学校研究与社会应用的桥梁”。结果在一段时间之后，一个最大的问题就是理想和现实的冲突，企业活得好的都没有几个，自己都没有钱，谁还能给刘积仁钱花。而且都拼命做短线，所以后来就迫使刘积仁自己试图成立这样一家有长远理想的公司，把刘积仁自己的技术转移给这家公司，然后自己慢慢做起来。最大的问题还是没有钱，做了一段时间刘积仁很沮丧。尽管刘积仁是留美博士，33岁从讲师直接提升为当时全国最年轻的教授，但刘积仁还是没有钱做自己想做的事情。一天，学校通知刘积仁开会，说是日本阿尔派株式会社到中国考
人物近照(12张)察，希望找到一个研究团体承接汽车内部的软件系统，与东北大学在机电一体化方面进行合作。刘积仁作为其中一个代表像其他人一样做了发言。刘积仁谈了对这个研究计划的一些看法，当时让日本人为之一振，他们认为刘积仁的发言是前所未闻的。会谈之后，日本人就说想和刘积仁合作，想让刘积仁去日本讲讲这个题目。刘积仁很尴尬地告诉他没有钱，连机票钱都没有。于是，他们全程买单，请刘积仁到日本讲这个课题。这次日本之行促成了东北大学与阿尔派的合作。这是刘积仁们东软迈出的第一步。当看到阿尔派有合作意向时，谈到开发经费，刘积仁咬着牙开了一个天价──30万美元。没想到对方一口答应，倒让刘积仁有些措手不及。其实那时刘积仁们公司设备不行，人也没有几个，能表现的就是刘积仁们的科研能力；其次是创业的饥饿感与激情，一群教授被人骂做不正经，还没日没夜地干。刘积仁坚持要诚实。刘积仁跟日本人合作的时候，没有钱就是没有钱，哪里不行就是不行。阿尔派的人质疑刘积仁们，说刘积仁们不会经营，刘积仁很坦白地说，刘积仁们是大学教授，确实不行。刘积仁不喜欢过分地夸张。
出席活动会议(20张)学者和搞企业的人本质上是没有大的不同的。比如说成就感，你要当教授就要想你怎么最快地当上教授；如果对照企业来说，就是你经营成长的速度和营业额。其实刘积仁开始并不是很情愿做企业，心理上还是很排斥的。这种心理体现在最初成立的实体叫东大阿尔派软件研究所，而不称其为公司。但在注册时，不是公司就不能注册，这时刘积仁才很不情愿地在研究所后面加了一个括号──加上“有限公司”。但真正用的时候却很少把那个括号加上去。 而刘积仁一直是做学术，做研究的，现在为赚钱而开公司，坦白讲自责的心理很重。而且创业之初，刘积仁除了研发之外几乎什么都不懂。比如不懂财务，会计说“这台设备今年值一万，明年只能当五千算”的折旧道理，刘积仁总是不明白。为了搞明白那五千元到底哪儿去了，刘积仁翻了很多本财务书籍。刘积仁当时的想法是不仅要活下去，而且要吃饱。当时没有人相信东北大学、沈阳人可以搞软件。为了建立形象，刘积仁不得不在北京、上海建立办事处。别人问刘积仁们是哪里的公司，刘积仁吞吞吐吐地说刘积仁们是北京或上海来的。 员工大多数都刚刚大学毕业，训练时间很短。刘积仁对这些年轻人没有什么要求，唯一的要求是允许他们犯错误，允许他们浪费。刘积仁给每个人发几千元，让他们住三星级以下的宾馆，买辆自行车从早到晚拜访客户。并将客户的名单制成表单，哪些是拜访过的、哪些是有潜力的需要公关，都一一标注。这个经验很快在这些年轻人中自发复制并形成标准。 东软集团现在的市值大概在150亿左右，高的时候可能是200多亿，东北大学在其中至少拥有30亿的资产。大学投资一个企业能够拿到这么多资产是相当罕见的一件事情。当现在有几十亿的财富贡献给东北大学的时候，当初指责刘积仁的声音一点都没有了。几年前，学校让长期“不务正业”的刘积仁回去述职的时候，热讽冷嘲都不见了，他意外地获得中层以上干部几十次经久不息的掌声。
编辑本段投身教育
当人们都开始做外包的时候，刘积仁决定重返校园，投身教育领域。2000年，大连东软信息学院成立，2001年东软又在广东南海、两年后在四川成都分别成立了软件学院，完成了全国的布局。到2004年，这3所学院已经拥有2万名学生，除了满足东软自身的需要之外，还为社会培养了大批的软件人才。 刘积仁参加“解决方案的融合之道”会议
表面上看，教育虽然被单列为东软的一大业务部门，但是短期内并不能给东软带来多少利润。而且，东软在教育上的投入力度非常之大：以大连信息学院为例，校园建筑面积多达35万平方米，30多个专职的外教，所有的楼都装有空调，90%的教室都有投影，校园内遍布的3万多个无线热点，所有这些条件即使与重点大学相比也毫不逊色。公司内部很多人对刘积仁的决定感到不解，甚至说他陷入了“校园情结”当中。 实际上早在1995年以前，刘积仁陪国家领导人到印度和爱尔兰考察了一圈之后，就已经对中国软件人才的缺乏有了很深的印象。当时为了保证人才的充足供应，东软就曾经采取与东北大学合作定制毕业生的方式。因此，他觉得教育是打通整个中国软件产业链的关键所在，如今软件外包行业出现的“人才荒”也证实了他当初的判断。在这里，艺术又给了他很大的启发：单个颜色好看或者不好看并不重要，关键是看整体的最终效果。而办教育其实也是一样的道理。别人办教育就是为了教书育人，而刘积仁办教育的思路则有所不同——办教育本身虽然赚钱有限，但是如果和东软的业务核心软件结合起来，就能够极大程度地提升东软的品牌，还能带来更多的商业机会。刘积仁认为把学校看成是客户，是跟客户之间搭建的一个更好的桥梁。通过这种途径，刘积仁把教育作为东软搭建的一个平台，成为公司整个业务系统中重要的一部分。此后，越来越多的跨国公司选择与东软合作也都是看重了东软在人才培养方面的强大能力。在他看来，搞教育是自己的理想，但现在也绝对是个商业意义上的重大的机会。数字医疗和教育这两块看似与软件不相关的东西，已经成为东软的两大新业务和未来的重要竞争力。2004年6月，东软就要迎来自己的15岁生日，这家曾经被人们说成不知道“我是谁”的公司，却极有可能成为第一家员工超万人的国内软件企业。他觉得今天的东软依旧不能做微软，但是至少可以向IBM学习，做一个SolutionProvider(解决方案提供商)。 2005年，由于与东软的解决方案定位冲突，刘积仁将6年前收购的财务软件公司金算盘出售。在刘积仁看来，做什么不做什么，抓什么机会放弃什么诱惑，在执著和投机之间，关键还是看自己的整体感。
的确，过去18年，刘积仁领导下的东软走的是一条非常独特的道路：在软件还卖不出价钱的年代，即提出了将软件与产品工程相结合的概念，将东软的软件植入全球各大品牌的汽车音响、手机乃至医院的CT机中；很早就打入了日本市场，实现了中国软件企业的跨国经营；很早预见到中国软件业的人才瓶颈，率先在大连、成都和北海开办东软信息工程学院培养软件人才......刘积仁的这些行动，在当时都让人看不懂，也无法理解，但是在几年后却让人恍然大悟。
出席活动(8张)作为刘积仁的好朋友，管理大师大前研一见证了东软的成长过程，他每次来中国，或者刘积仁去日本，两人都会做深入的交流。大前研一对刘积仁提出的“超越技术”的理念颇为欣赏：“正如刘积仁所说，超越技术，就是营造一个能达到共赢的‘生态系统’，这是我从事管理咨询35年来在任何一本商业书籍中都不曾见到过的创新理念。”据说每次刘积仁出去见客户的时候，他都会很直接地说：“你看，我能给你带来这些价值，你能给我带来哪些价值？” 在经济危机肆虐、企业抱团过冬的2009年，刘积仁却做了几件大事：东软成立了欧洲公司，加大了在美国的拓展力度。在尝试收购国内软件外包领域排名第二的大连华信未果之后，东软果断地收购了芬兰Sesca公司旗下的3家手机软件公司100%的股份，预计最多耗资1200万欧元。 东软在大连新建的软件园坐落在两座小山上，中间由一座桥梁相连，灰褐色的石头外墙，加上圆顶的建筑群，就像一座座城堡，这也是刘积仁的创意。在过去的岁月里，他没有走过寻常路；未来，他还将带领东软继续这么走下去。

2. 技术转移的案例探讨

上海贝尔阿尔卡特：中国土壤上的技术领袖 当TCL正在为对阿尔卡特手机业务的并购烦恼不已的时候，上海贝尔则对于与阿尔卡特的股权转让津津乐道。难怪他们自豪，股份转让三年半以来，合资公司不仅每年产生的70多项专利都属于中国所有，而且公司产生利润的50% 也属于国资委。仅2005年11月与澳大利亚Telstra23亿美元的订单一项，就为中国带来了相当可观的利税收入。通过合资既获得了技术又获得了效益，这在殷切期待用“市场换技术”却大多陷于尴尬处境的中国产业界来说，是殊为罕见，也是值得关注与借鉴的。
一、从“同场操戈”到“同舟共济”
1984年，上海贝尔作为中国通信业的第一家合资企业宣告成立，股东架构为中国邮电工业总公司占股份60%，比利时贝尔公司占32%，比利时王国合作发展基金会占8%。后来，比利时贝尔被阿尔卡特兼并，其32%的股份也随之转移，阿尔卡特也正式成为了上海贝尔的股东。只是，由于是中方控股、中方决策。在18年间，上海贝尔一直被看作是中国国有企业。
起初，上海贝尔引进的是S12程控交换机技术，这项固定通信网络的数字程控交换机技术在当时绝对是业内领先的，并在2001年时占有了中国固话交换机总容量的1/30。
但是，经历18年发展的整个电信市场，早已不再是固网“一网吃遍天”的时代。移动网络、专网……新技术日新月异，当中国土壤中崛起的电信新贵华为、中兴跃马扬鞭之时，仅凭一项利润率不断下滑的固网交换机技术，上海贝尔已经显得力不从心。尽管每年都在研发上投入数亿元资金，但研发成果所带来的效益远低于预期……
二、中国才华与国际管理

新成立的上海贝尔阿尔卡特产品种类，得到了极大丰富，由传统的交换设备，扩展到移动、数据、终端、传输、接入等多个品种，涉及到了电信领域的各方各面。但是，这并不等于新公司就拥有了自己的研发能力。对于中国研发人员的能力，阿尔卡特的欧美同事颇多怀疑之声，认为他们能力不行、外语不行……国内也有观点认为：引入好的产品，通过好的网络销售出去，新公司就已经有了足够的威慑力。但如果没有研发，上海贝尔岂不又一次成为跨国企业的生产基地和加工厂。
负责企业发展战略与研发工作的徐智群，对自己团队的能力、才华和情商都有高度自信：“中国人的能力并不低，接受技术、掌握技术绝对没问题。所以美国硅谷对于IC有一个解释：India，China。”
而中国在研发上的成本优势更为明显。徐智群介绍：“把整个项目计算进去，人均研发成本相当于欧洲的1/4、美国的1/5～1/6。这是直接成本优势，还有很多间接成本优势：的人比较吃苦耐劳，老外到了休假时间天塌下来也要去休假，的人在市场紧急时可以通宵工作，春节不休假都是经常有的事。并不是强迫他们这样做，而是在市场竞争激烈的情况下，更有灵活度和弹性。”这也是很多跨国公司逐步把研发转移到中国和印度的主要原因。
狄加曾先后担任阿尔卡特欧洲和南方区执行副总裁，他除了把阿尔卡特相关的流程，如：供应商流程、研发流程移植到上海以外，也注意根据中国人的特点进行一些“特色管理”。例如：在上海贝尔阿尔卡特厂房内的看板上，就有“大家应该有勇气指出错误”一类的口号，而这在欧洲是没有的。“在欧洲，如果一旦出现什么问题的话会马上将问题往上报。但发现在中国碰到这样的情况，无论同事的问题也好，自己的问题也好，一般来说都不会往上报，而是在同级之间隐瞒。想这不是一个很好的现象。如果问题出现了，而你不解决这个问题，问题可能变得更大。所以，为了做好这方面的工作，极力推动大家加强横向沟通，沟通好才能有效地解决。”狄加还表示：在横向沟通中更多强调从正面去引导，及早把问题解决。如果越拖越严重，而给用户带来严重的影响，甚至给公司带来巨大的损失，那么隐瞒不报的人就应该承担相关的后果。
三、中国的，世界的
但是做研发也不是一件简单的事。股改前的上海贝尔在研发上面的投入也不少，但是与市场需求的联系却并不紧密。股改后，袁欣一再强调技术研发“市场回报”的重要性。
上海贝尔阿尔卡特将研发方向确定为“两个驱动”——市场驱动和技术驱动。所谓市场驱动，是指做出来的产品要符合市场需求。上海贝尔阿尔卡特的主要客户是电信运营商，而国内主要运营商都已经是上市公司，他们在进行技术投入时更为谨慎，更多考虑股东的要求，关心的是所做的投入是否带来经济效益，而不能为新技术而新技术。徐智群表示：在这样的情况下，研发团队必须要投客户所好，要去了解客户以解决客户关心的问题，而不是自己认为客户关心的问题。
而技术驱动是指：以全新的技术来满足客户需求，在激烈竞争中占有一席之地。随着用户基数扩大，低 端用户不断增加，人均电信消费不断下降，而怎样能在低端用户增加的情况下维持人均电信消费不下降，甚至还有上升，就需要拿出创新的东西。
与股改前上海贝尔只专注于中国市场的定位不同，新公司的研发是立足于中国和亚太市场，将中国市场的需求带到整个阿尔卡特体系中去，推动全球通信技术的发展。徐智群表示：“在新技术的引用，最终用户在网络上享受新技术方面，中国的用户丝毫不亚于欧美用户，很多新技术，如：IPTV，不是落后于西方国家，而是跑在他们前面。”所以，在市场驱动上，在确定一个项目的时候，上海贝尔阿尔卡特的战略部门会对今后一段时间内市场上会发生的情况、用户担心的事情做出自己的判断，去影响或参与总部的决策把中国市场和亚太市场未来发展的需要变成产品的策略，与总部同事们一起确定下一步目标和策略，再转换成产品开发。

3. 技术转移的技术水平

从技术转移的角度，可将技术划分为生产技术和产品研发技术和理论研发技术，这里说述的理论研发技术不是侠义的理论研究，而是涵盖了前瞻性技术的研究，行业技术标准化等，并且多数会与高校科研院所合作等。从这一角度，结合发展阶段和技术情况将企业分为以下ABCDE五大类：
A类服务需求小，B、C、D服务需求强烈，E需求高端服务：
A.单边型加工企业：此类企业为纯加工企业，有一定加工能力，能接和本企业相关的加工产品订单，无产品研发能力，最容易受经济环境的影响。
这类企业技术转移需求小，市场竞争力低，利润低，仅需求生产技术。
B.过渡型生产企业：此类企业有一定的定制生产能力，多部分主导生产一定范围内的产品，无产品研发能力。
这类企业在生产环节有一定的定制能力，以满足一类产品的加工需求，无产品定制研发能力，市场竞争力低，利润低。这一类积累了一定的资本，对建立自主品牌有愿望，这个阶段对于技术成果、生产技术都有需求。
C.单边研发或技术型企业：此类企业为小型研发型企业，技术和研发能力为企业的核心发展业务，但生产能力较低，规模小，市场销售能力低。
此类企业多以技术起家，或是由AB企业发展到一定规模后衍生出的初级产品研发行为，此类企业注重技术进步，注重通过技术水平参与市场竞争，但实力交小，生产需找AB类企业代工，产品往往要包含在其他产品内一起销售，有一定的市场竞争力，技术转移需求大。这类企业对人才、委托加工的需求交大。
D.能力型快速发展企业：此类企业具备完善研发，生产，销售环节，具有相关自主产权和主导市场的能力，处在高速发展中。
此类企业有较成熟的产品研发机构，生产能力强，市场竞争力大，技术转移需求大，不乏上市公司。这类企业对技术的需求面比较宽。
E.综合型战略发展企业：此类企业，用世界领先的前沿理论研究，引导企业的研发、生产、销售和服务环节，发展环节齐全，具备技术储备基础和能力，技术规划长远，属于技术和市场的引领者。
此类企业有理论研发机构，是其产品研发机构的支撑，具备行业前瞻性技术研发能力和技术储备，技术转移需求多来自国外，需求很大，要求很高。
（还有更高一级的，一些全球知名的大公司，制作前瞻性研发等，目前国内还没有）。

4. 我国如何有效利用跨国公司技术溢出并提升自身研发能力

对于强化我国跨国公司技术溢出效应的对策，首要的是要明确技术溢出并非替代自主研发的途径。国际技术溢出往往需要发展中国家付出，而发达国家通常带有盈利目的，这可能导致接受国受到技术控制，例如高昂的转让价格和要求技术改进后的免费分享。因此，过度依赖技术溢出会限制发展中国家的经济自主性，维持技术落后局面。我国要缩小与发达国家差距，关键在于加大科研投入，支持先进的科技发展，并强化产权保护，提高科技转化为生产力的比例。

提升利用外资效率是关键，通过实施反技术锁定和学习型投资，我国企业应具备跨国经营意识，主动“走出去”。具备技术经济实力的上市公司应积极走出国门，在全球范围内投资，以利用全球资源，实现优势互补。走出国门不仅能减轻对跨国公司的技术依赖，还能带来多重优势。

借鉴其他国家的高科技工业园模式，吸引国内外顶尖企业和科研机构进行尖端技术研究，是获取先进技术的机遇。直接投资适应不同市场，开发适应性科技产品，满足各国需求。

重视人才和研发资源，跨国公司依赖于强大的科技实力和人才优势进行竞争优势构建。在人才密集和科技实力强的地区设立研发分支，能有效解决科技人才短缺问题，利用本土专利优势。

大学与产业的合作是推动科技成果转化的重要途径。通过产学研结合，高校与企业共同进行研究，加速知识市场化的进程。例如，上海新黄浦集团的参与就是一个实例。

在国外研发时，应注重产业群集，利用集中资源和能力带来的技术溢出效应，强化区域创新优势。同时，完善的产业体系能加速新技术的采纳和应用。

在国际贸易保护主义抬头的背景下，通过跨国并购获取先进技术是快速进入新市场的策略。这能以较低成本获得核心技术和人力资源，为企业发展注入强大动力。

跨国公司是世界先进技术的主要发明者，是世界先进技术的主要供应来源，跨国公司通过对外直接投资内部化实现其技术转移。这种技术转让行为对东道国会带来外部经济，即技术溢出。一项技术溢出是一个正的外在性的特定情况，它既不是在经济活动本身内部获得的利益，也不是由该项活动的产品的使用者获得利益。换句话说，这种利益对于经济活动本身是外在的，对社会产生了外部经济。

5. 清华技转院怎么样

还不错。清华技术转移服务机构业务水平高，从技术的研发、技术成果筛选、转化、合作都已形成非常成熟的服务流程、机制，与各地政府联合开设技术成果转移机构，技术转移成果斐然，由清华大学参股或控股，即所谓的清华概念股有多家，每家上市公司还控制不同数量的子公司，如同方股份，民用核技术、节能环保、ICT信息技术与服务。