股票激励案例分析

① 国有企业员工激励案例

国有企业在激烈的市场竞争环境中，若想保持自身的竞争优势，必须不断完善企业的经营管理机制。而绩效考核已被证明是一种行之有效的企业管理手段，能增强企业的竞争与活力，能更好地评定和激励员工，能持续地促进企业发展。但企业的绩效考核是一项内容复杂、涉及面广、环节较多的工作，在企业运用过程中难免出现各种问题（比较推荐人资管理者看看《人力资源管理必读12篇》这本教材，可以更好地辅助HR应对员工激励难题）。今天就分享一个国有企业的绩效考核和员工激励案例，希望大家能从中得到有益的启发。
【案例背景】

一家国有企业，姑且简称为A公司，经过几代人的努力，在业内已具有较高的知名度，并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门。下面设一些职能部门；总公司下设有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司目前面临着众多小企业的竞争与挑战。为此公司从前几年开始，着手从企业内部管理上进行突破。
绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高层领导非常重视，人力资源部负责绩效考核制度的制定和实施。人力资源部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人力资源部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工)、 向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
绩效考核的内部主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司) 都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后，公司领导在年络总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。
这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意，领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服，考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。
到改考核方案进行到第二年时，大家已经失去了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别， 自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事，被考核者认为年年都是那套考核方案，没有新意，只不过是领导布置的事情，不得不照做罢了。

【案例分析】
A公司的做法是相当多的国有企业在考核上的典型做法，带有一定的普遍性。这样的绩效考核做法在一定程度上确实发挥了其应有的作用，但是，这种做法从对考核的理解上和考的实施上均存在有许多误区。
误区之一：对考核定位的模糊与偏差
考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束之后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。例如， A公司的考核目的主要是为了年底分奖金。根据现代管理的思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理日 标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于一种确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极的形象，从而产生心理上的压力，这是对考核形象的一种扭曲，必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节，才能对考核进行正确的定位。完整的绩效管理过程包括绩效考核目标的确定，绩效的产生，绩效反馈，绩效辅导等。因此，绩效考核的首要目的应该是为了提升绩效。

考核的定位问题是核心问题，直接影响到考核的其它方面特点。因此，关于考核的其它误区在很大程度上都与这个问题有关。
误区之二：绩效指标的确定缺乏科学性
选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难于解决的问题。像A公司这样的许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况,一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性，许多企业是考虑得不是很周到的。
一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化地评价。A公司的绩效指标中，在任务绩收方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有包含进去，尤其是对很多工作来主产不仅仅是经营的指标。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价
误区之三：考核周期的设置不尽合理
所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考该。多数企业像A公司这样，一年进行一次考核，这与考核的目的有很大关系，如果考核的目的主要是为了分奖全，那么自a会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有比较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了； 另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些事关人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。
误区之四：考核关系不够合理
要想使考核有效地进行，必须确定好由谁来实施绩效考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系，A公司采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面。通常来说，获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权，而考核小组能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的，当然，管理者也不可能得到被管理者的全部绩效指标，还需要从与被管理者有关的其他方面获得信息。所谓360度考核就是从被考核者有关的各个方面获得对于被管理者的评价。
误区之五：绩效考核与其关后的其它工作环节衔接不好
要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确认工作和考核期结束时的结果反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此就没有能够重视考核前期与后期的相关工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。
以上五点指出了目前许多企业的绩效考核中经常会出现的一些误区，当然，考核仅仅是整个管理工作的一个环节。考核工作要想真正有效，还需要其他工作的共同配合，例如激励、培育手段等等。

② 股权激励方案_基于伊利集团股权激励方案的思考

【摘 要】随着我国加快建立现代企业制度，企业的所有权和经营权逐渐相互分离，并由此产生委托代理成本。股权激励为企业的所有者和经营者建立利益的桥梁，可以在一定程度上解决委托代理问题。2006年《上市公司股权激励管理办法(试行)》的实施，极大地推动了股票期权在我国的发展。但是，股票期权制度的实施效果却受到质疑。本文从伊利实施股权激励的案例出发，分析导致伊利股权激励失效的原因是企业违背了股东权益最大化。
【关键词】股权激励；公司治理；股权结构；市场反应
一、引言
伊利公司作为我国的知名企业，自公布实施股票期权以来，社会各界就给与了极大地关注，伊利的股票也受到投资者的“追捧”。然而，伊利公司却因股票期权激励于2007年年度出现了亏损。本文通过分析财务报表数据探讨伊利出现亏损的原因以及股权激励的实施效果，对于指导我国企业实施股票期权制度具有重要的现实意义。
二、伊利实施股权激励重要事项
1.伊利股份的股票期权激励计划授予激励对象5000万份股票期权，标的股票占当时伊利股份股票总额的比例为9.618%。每份股票期权拥有在授权同起8年内的可行权日以行权价格13.33元和行权条件购买1股伊利股票的权利。在认股权证行权后，公司的股本发生变化，公司对股票期权激励计划的股份数量和价格相应进行调整。公司授予激励对象的股票期权数量由5000万份调整为6447.9843万份，行权价格由13.33元调整为12.05元。
2.2007年12月21日，伊利集团第五届监事会临时会议形成决议：根据股悔凳票期权激励计划，目前公司激励对象已经满足股票期权激励计划的行权条件。公司拟采取向激励对象以定向发行股票的方式进行行权。经测算，股票期权授权日的公允价值为14.779元/份。按照股份支付准则进行会计处理，将对公司等待期内的经营成果产生一定影响，损益影响总额为73895(14.779×5000=73895)万元，行权日起为2007年12月28日。本次发行股票总额为64480股，涉及行权人数35人，限售期为1年。
三、股权激励在伊利财务报表上的表现
分析伊利利润表发现，净利润和管理费用呈现很大幅度的变动。从上表中我们可以看出，企业自从2006年实施股权激励后，企业的净利润大幅度下降，甚至在07、08年呈现负值，直至09年才有所好转。而企业的管理费用却又大幅度增加在08年甚至达到了一倍之多。企业净利润和管理费用是企业利润表中变化最大的项目，并且二者之间呈相反的变动。那么企业净利润的下降是不是由股权激励所导致的，我们首先分析企业的经营绩效。
资产净利率反映企业资产利用的综合效果，它也是企业获利能力的慎知一个重要财务比率，解释了企业生产经营活动的效率，综合性极强。由于股权激励对于伊利宽前消的利润影响最大，所以我们选取了资产净利率、销售净利率、净资产报酬率以及每股收益4个指标。
从上图表中，我们可以看出企业的净资产报酬率和总资产报酬率大幅度下降，甚至出现负值。这反映企业资产和自有资金获取收益的能力在07、08年出现大幅度下降，这与净利润大幅度下降是有关系的。企业每股收益的大幅度下降是由于股本从2006年的516470000股增加到2007年的666102000股以及2008年的799323000股，企业将新发行用于激励公司管理层的股本在07、08年分摊，使得股本大量增加，同时净利润的减少使得企业的每股收益出现负值。
总体情况来看，企业的盈利能力在07、08年出现大幅度下降，这与伊利企业实施股权激励是有很大关系的，并且2008年三聚氰胺事件对中国乳制品行业也产生冲击。但从总体趋势可以看出，这4项指标在2009年又逐渐恢复了正常，并且呈现逐步上升的趋势。说明企业的07、08年的盈利能力下降不是企业的常态，相关指标的下降是受企业股权激励短暂行为的影响。企业的长期盈利能力并没有受到影响。所以，我们认为股权激励并没有导致企业经营绩效的下降，但是股权激励后，企业的盈利能力并没有如预期的那么好。也从一定程度上反映股权激励对企业的影响不大。
从企业偿债能力中，相对于蒙牛、光明等企业，伊利的长期偿债能力一直保持较高的水平，甚至达到70%左右，而且从伊利较高的流动比率可以看出企业的，企业短期偿债能力较强，20%以上的自有资金说明资金质量较高。并且企业的营运能力周转率也保持者稳定的状态，并没有因为股权激励产生很大的波动。
通过对企业的业绩分析，在2005到2009年之间，企业的偿债能力和营运能力并没有出现很大的变动，一直保持着稳定的状态。而企业的盈利能力则波动很大，主要的08年和09年净利润的波动导致，进一步分析利润表是由于管理费用的大量增加使得净利润下降。这说明剔除净利润的影响，企业的经营业绩并没有受到很大的影响，甚至保持了稳定的发展状态。这一方面反映了股权激励并没有导致企业经营绩效的下降，另一方面也反映了股权激励并没有带来预期的效果，起码对企业经营效果的影响并不明显。
四、伊利实施股权激励的市场反应
在伊利公司激励计划披露后，伊利股票受到市场和投资者的极大关注。因为在中国股权激励对企业是否具有促进作用还是有待考证。伊利公司因实施股票期权激励计划而导致公司亏损，与股票期权激励的初衷相背离，虽然剔出股票期权会计处理本身对利润的影响数后，公司2007年年度净利润无重大波动，但是2007年度伊利公司所赚取的利润，支付股票期权激励的成本都不够，在这种情况下，高层管理者独享了公司的收益，而损失却由中小股东承担。这在很大程度上损害了中小股东的利益，从伊利的股价变动可以看出，从07年股价35元左右降低到09年不到不到10元，下降近3成。
从投资者的角度看，伊利在07年实施股权激励后，投资者并没有如预期的热捧，企业的股票并没有保持增长，大部分投资者采取的是一种观望态度。说明市场对股权激励的有效性还是保持着一种怀疑态度。
五、股权激励失效的原因分析

③ 实施股权激励计划需要具备哪些条件案例分析

根据你的提问，经股网的专家在此给出以下回答：
时下如何对企业员工进行有效激励已经成为最热门的话题，工资、奖金、福利计划、培训、员工个人发展计划等等，各种激励方式层出不穷。而其中员工股权激励方式，由于其不可比拟的长期性和延续性，相对传统的员工激励体系而言，是一种深层次的变革。
与传统的以现金为主的激励方式相比，股权激励使得被激励员工能够稳定的、长期的（甚至是终身的）从企业的增长中获利，无疑是最具有激励性的。
另外，通过股权激励方式的实施也有利于增加员工对企业的归属感和企业忠诚度，更加有利于核心骨干员工的留用，可谓一举多得。 既然股权激励具有这么多的好处，那么是不是对于企业而言只要实施“股权激励”就万事大吉了呢? 其实不然。你可以到任何一家企业问那里的基层员工，在薪酬结构中最喜欢那一块?保证90%以上的员工告诉你，最喜欢的还是加薪！
股权激励专家在考察一家2003年实施了员工持股的企业时，发现这家企业员工股权收益快赶上工资了，但是这些直接受益者的工作积极性也不是很高，反过来影响了新员工多了许多怨言。为什么会这样?其实还是一个管理问题。
实施了股权激励，但是在实施股权激励的过程中不能建立起相应的考评体系，股权激励不但无法达到预期的效果，甚至有可能引发不必要的麻烦。
从实施股权激励的过程分析，阐述相关考评体系建立的必要性。
一、股权激励计划的制定 在制定员工股权激励计划时，如何确定被激励人员是一个非常重要，也是非常敏感的问题。很多企业采取的方法是，划定一定的持股范围（比如主要经营层、中层管理人员等等），在划定范围内的员工自然就具有了享受股权激励的资格。
采取这种方式，确实简单易行，但是有两个问题无法很好的解决：
第一，对于划定范围内的人员是否需要认定持股资格。企业老板将经营者和中层管理人员作为股权激励的对象。但是在中层管理人员中却存在着参差不齐的现象，有的人员本身并不符合岗位要求，只是由于历史原因，仍然担任一定的管理岗位。
因此在这种情况下，如果简单的将员工股权激励和岗位挂钩，不但起不到应有的激励作用，而且有可能在持股人员内部引发不必要的矛盾。
首先，进行岗位考评，针对不同的管理岗位制定不同的考评指标，并对现有人员进行评价，达到标准者继续留任，不合格者则必须离职； 然后，通过内部竞聘上岗方式，补齐空缺的管理岗位； 最后，在人员明确的情况下，制定员工股权激励计划。
第二，具体的股权激励数量如何确定 在“人人持股，平均持股”遭到否定后，持股人员适当拉开差距、股权激励向核心员工进行倾斜已经成为一种共识。因此在制定员工股权激励计划中，如何确定每个人的持股数量也是一个非常棘手的问题。 要解决这一问题，我们首先要明确为何要对员工进行股权激励：是对其以往贡献的一种认可，还是对其岗位在未来企业中价值的认定?而无论出于何种目的进行股权激励，都必须辅以相应的考核评价体系。如果是对以往贡献的认可，就需要对持股员工以往所做出的贡献进行系统的考核和评价，并将评价结果与股权激励数量挂起钩来；如果是对岗位价值的认定，就需要对岗位的价值进行考核和评价（比如岗位职责的大小、决策的风险、所承担的风险等等），并将评价结果与股权激励数量挂起钩来。
总体而言，要确定不同人员的具体持股数量，需要建立一套系统的考评体系，对不同的人员进行横向比较，从而明确他们的相对重要性，并与股权激励数量挂钩。
二、股权激励计划的实施 持股人员、持股数量等要素明确后，员工股权激励计划就可以进入实际实施阶段了。 在实施过程中，企业经常会碰到这样的情况：通过股权激励计划，员工持有了一部分股份，但是似乎有“一次持股，终身享受”的担忧，也就是担心员工持有股份以后，具备了被雇用者和企业所有者的双重身份，如果工作表现不好，反而比原来更加难以约束。
要解决上述问题，就必须建立股权流动机制和相应的考评体系。所谓“股权流动机制”主要是依据“以岗定股、股随岗走”的原则，对员工持有、增减、退出股份的条件、时间、价格等做出一系列约定的一种机制。详细的内容在此不便展开，它的核心目的就是要体现员工股权激励的特性，把持股与员工的工作表现有效结合起来。 为了达到上述目的，就必须建立起相应的考评体系。
员工在什么情况下可以更多的享受股权激励、什么时候必须减少其股权激励、什么时候甚至必须退出其原有的股份，这些都需要通过考评体系加以规范，并且形成制度化、规范化。 另外有些企业采取“分红股”的股权激励方式，相比之下更需要考评体系的建立。因为与通过实际持有股份实施员工股权激励相比，“分红股”（只有分红权，没有所有权）所激励的对象更加具有不确定性，往往需要在具有相同的岗位、技术、学历背景的同一层面的人员中挑选出激励对象。如果没有考评体系的建立，无论人员的挑选，还是具体“分红股”数量的确定都会缺乏科学性和合理性，从而难以为员工所接受。
在实际操作中，很多企业将员工股权激励计划的实施与绩效考评体系很好的结合起来。比如某员工持有某企业2%的股权，根据事先约定，如果一年绩效考评成绩为不合格，则甲必须退出1%的股权，价格按原先购买时的原价计算；如果两年绩效考评成绩不合格，则甲必须离开原岗位，所持股份必须全部退出，价格按原先购买时的原价计算。 相信通过以上方法的实施，员工即使持了股份，压力依然时刻存在，他的股份有多少收益，甚至能不能继续持有股份，都和他的工作表现息息相关。
从而在通过股权激励实现长期激励的同时，也真正达到长期约束的目的。激励与约束从来都是相对的，失去约束的激励也无法发挥其应有的功效。

以上就是经股网根据你的提问给出的回答，希望对你有所帮助。经股网，一家以股权为核心内容的企业家股权门户网站。

④ 华为股权激励案例的真实分析

华为2015年年报显示：华为投资控股有限公司（下称“公司”或“华为”）是100%由员工持有的民营企业。股东为华为投资控股有限公司工会委员会（下称“工会”）和任正非。

公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为79,563人（截至2015年12月31日），参与人均为公司员工，占公司总人数的45%（华为总人数约17.56万）。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。

任正非作为公司个人股东持有公司股份，同时，任正非也参与了员工持股计划。截至2015年12月31日，任正非的总出资相当于公司总股本的比例约1.4%。

一个企业的发展一定离不开人，而华为恰恰就是把国内很多优秀的人都聚集在一起。一个企业如果拥有了非常优秀的一群人才，而且是愿意持续不断地为这家企业贡献的人才，那么它一定是无往不胜的。华为进入手机领域短短三四年时间，但今年它在国内市场里面成功超越了苹果的市场份额，这一点足以显示出华为的优势。

华为的两个股东之一华为投资控股有限公司工会委员会（简称“华为工会”），其存在的优势非常明显。一般来讲，如果员工直接持股，就华为的企业规模来看，这简直是一场噩梦，如果每个月有1%的股东要求查阅公司账务，公司应付的成本都会非常巨大！开股东会时股东投票、签字也是个麻烦事吧？所以华为工会作为华为的持股平台，不仅使股权高度集中，避免了股权高度分散带来的灾难性伤害；同时，华为工会的存在，还可以使更多的员工有机会成为 股权激励 对象，享受员工、股东的双向回报！

华为的股权激励模式，我们一般称之为“虚股”。这也是我们很多非上市公司可以借鉴的地方。华为的员工股东不直接写入章程，而是与工会、公司直接有协议，但需要投入资金；员工股东的持股不可随意转让，但分红不受影响；员工股东的持股不可随意质押，但企业股价的增值部分收益还是有的。基本上，华为股权激励模式选用了股权中最直观的两个权利：增值权+分红权。分红每年都分，但增值的部分只有在离职退股时才会有实际收益，在职时一般都只是数字体现。

股权架构师张飞老师说，在华为，一般在职的人不会退股，因为华为的增长是非常明显的，人人都知道他会长，退股才“傻”呢！还有，如果你成为了公司新一轮的股权激励对象，但你选择不行权（不交费），那么，以后你可能就没有资格再享受股权激励了！当然，华为完善的任务薪酬包制度，也促使你不断提升，成为股权激励对象。

比如，2010年，华为内部股票购买价格为5.42元，每股分红2.98元，收益率超过50％（历年峰值）；2013年，分红为每股1.47元；2014年每股分红1.9元。

分红很多，但员工手里真的没拿到太多！

华为每年请会计事务所对公司进行审计，发布年度报告。所以华为的内部股票是非常透明、公开的，再加上每年分红，员工认可度很高。华为每年分红很多，但员工股东的分红并没有像外界认为的那样，拿钱拿到手软。因为每年都会根据业绩情况进行新的股权激励配股，基本上所有的分红会继续投入进去，甚至，还会从工资、奖金中拿出一点点。2004年至今，华为员工充分利用金融杠杆（债权转股权），以购买虚拟股票的形式，通过华为工会内部融资超过260亿元。

当然，现在的华为员工也不会因为在职完成业绩一直享受额外的配股。现在华为也设定了每个职级、每个岗位的最大股数，也就是岗位饱和股数。这从一定意义上解决了股权收益与薪酬回报的差距过大的问题，使之较为平衡，不会使员工过度地关注股权回报。

不仅让员工相信，更要让员工参与！

股权激励实施之后，相关评价体系也已设立，更为关键的是如何让员工参与进来，真让让员工感受到作为一名股东获得的认可与尊重。

华为每个目前受雇于实股的持股员工都有权选举和被选举为股东代表，股东代表的选举每五年一次。华为工会总共会选出51人作为代表，组成持股员工代表会，在一定程度上，持股员工代表会在公司内部行使了大部分股东会的职能，比如审议并决策公司年度利润分配、增资等议案。

华为董事会与监事会基本上是从持股员工代表会51名代表中选出的，华为董事会的成员共17人，监事会成员共8人。

华为内部持股员工，通过深度参与公司的运营、决策，使华为的“虚股”产生了“实股”的作用，发挥了“实股”的价值！

现在的企业，人力资本驱动力大于资金资本驱动力，怎么样提升员工的工作动力、发掘员工的工作潜力，已经成为一家企业成败的关键因素！所以，华为的股权激励案例，可以给我们很好的借鉴参考！

更多精彩内容，请访问泰山管理学院股权激励专题：http://www.tms.org.cn/SRP/

⑤ 股权激励“惹的祸”——腾讯前员工被判史上最高的违约金

公司在设计股权激励方案时，都会设置退出条款，腾讯也不例外，将此条款写入了与员工签订的竞业协议中。退出条款的关键是如何认定股权激励收益，这也是腾讯与徐姓前员工争议的焦点。此案例中，一审二审的判决对股权激励收益的认定产生了巨大差额：从一审的372万飙升至二审的1940万，这其中的变迁可以作为公司尤其是上市公司方案设计时的参考。

事件还原

徐某某为腾讯游戏前高级研发人员，在腾讯上海公司任职时，成立公司并研发出多款与腾讯旗下相似的游戏产品。而徐某某在2009年和2012年分别与腾讯上海公司签订了《保密与不竞争承诺协议书》，承诺在职期间以及离职后2年内不得自营或参与经营与腾讯上海公司及其关联公司有竞争关系的企业。 作为对价，腾讯控股向徐某某授予股票期权或限制性股票。如果徐某某违反协议，则需向腾讯上海公司支付经授权获得的所有股票期权或限制性股票的收益。

2014年5月，腾讯上海公司在得知徐某某在外设立公司，违反竞业限制后，与徐某某解除劳动合同。在2016年10月，腾讯上海公司在发现徐某某在公司任职期间，作为大股东出资设立的公司在开发一款与王者荣耀类似的网络游戏，发现徐某某的公司经营范围与腾讯上海公司及关联公司经营范围高度重合，存在直接竞争关系。

腾讯上海公司在2017年5月27日就徐某某违反竞业协议申请劳动仲裁，但仲裁委员会以腾讯上海公司的请求不属于劳动争议受理范围为由不予受理。

于是腾讯上海公司向法院提起诉讼，一审法院判徐某某向腾讯上海公司支付违约金372万，双方均不服提起上诉。在二审中，上海市一中院作出终审判决：徐某某赔偿1940万。

争议焦点

从股权激励纠纷的角度看，本案有如下四方面争议点：

1、双方签订的《保密与不竞争承诺协议书》是否合法有效？

2、如有效，徐某某的行为是否违反协议约定的竞业限制义务？

3、如果违约，应当承担怎样的违约责任？

4、如何认定协议中约定的“实际收益”？

争议一：竞业协议合法有效

首先我们来看双方约定的竞业协议是否合法有效。在本案中，徐某某认为协议是上海腾讯公司提供的模板文件，规定的竞业限制范围包括九类业务领域、多达50家竞争对手，几乎涵盖互联网行业所有经营领域，无限扩大竞业限制的范围，剥夺了其正当择业及就业的权利。

在《合同法》第5 2 条中界定了合同无效的情形：

有下列情形之一的，合同无效：

(一)一方以欺诈、胁迫的手段订立合同，损害国家利益;

(二)恶意串通，损害国家、集体或者第三人利益;

(三)以合法形式掩盖非法目的;

(四)损害社会公共利益;

(五)违反法律、行政法规的强制性规定。

在《合同法》5 3 条中规定了合同可请求人民法院或仲裁机构变更或者撤销的情形：

(一)因重大误解订立的;

(二)在订立合同时显失公平的。

一方以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立的合同，受损害方有权请求人民法院或者仲裁机构变更或者撤销。

我们可以看出，合同法对合同有效性持保护态度，在合法合规的前提下，只要合同是双方真实意思表示的体现，通常不会被判定为无效。即使有无效条款，通常也不影响协议其他条款的有效性。 而本案中的竞业协议并未出现无效或可变更撤销的情形，所以真实有效。关于协议是否有效的具体分析也可参考上一篇文章《阿里巴巴教你如何打股权激励官司》 。

争议二：徐某某的行为违反竞业协议

由于在《保密与不竞争承诺协议书》中约定，徐某某在职期间以及离职后2年内不得自营或参与经营与腾讯上海公司及其关联公司有竞争关系的企业。徐某某2014年5月离职，但在2014年就出资设立了与腾讯上海公司直接竞争的网络游戏公司，所以很明显违反了竞业协议。

徐某某以腾讯上海公司曾与其开设的公司洽谈合作事宜为由，主张腾讯上海公司已免除其竞业限制义务， 法院未予采纳 。

争议三：徐某某应返还所有股权激励收益

在2008年徐某某入职上海腾讯公司时签署的劳动合同中，约定徐某某月薪中有人民币200元作为竞业限制补偿金，并约定了10万元的违约金。但在2009年8月和2012年10月，由于徐某某在工作中可以接触到游戏开发的核心环节，腾讯上海公司与其重新签订了《保密与不竞争承诺协议书》，明确约定腾讯控股会对徐某某实施股权激励作为对其遵循竞业条款的对价。并且，在徐某某任职期间，腾讯控股也确实多次对其进行股权激励。

徐某某宣称其离职后未收到任何竞业限制补偿金，但事实上在2009年和2012年签订的《保密与不竞争承诺协议书》已经重新约定了竞业限制的权利、义务内容，替代了劳动合同中的相关条款。因此，根据《保密与不竞争承诺协议书》中的约定，对于已授予还未行使的股票期权或限制性股票，徐某某无权再行使，而已行使的股票期权或限制性股票 ， 一审和二审都认定腾讯上海公司有权向徐某某追索因行使股权激励权益而产生的收益 。

争议四：股权激励实际收益的界定

这是本案最大的争议点，也是难点，一审二审的界定也不相同。

我们先来看竞业协议中对违约责任的约定：“乙方不履行本协议约定的义务，应当承担违约责任: 第一、对于已授予还未行使的股票期权或限制性股票乙方无权再行使;对于已行使股票期权或限制性股票，则甲方有权向乙方追索所有任职期间行使股票期权或限制性股票所生之收益。 若行使股票期权所生之收益数额难以确定的，以甲方对乙方的违约行为初次采取法律行动(包括但不限于发送律师函、法律函、诉讼、劳动仲裁)当日的股票市值与授权基础价格之差价计算;限制性股票以采取法律行动当日股票市值计算。除非乙方可举证证明上述实际收益 。 ”

腾讯内部制定了《员工行使限制性股票（RSU）程序手册》，规定了RSU收益的计算方式，RSU收益=(登记日收市价+解禁日收市价)/2*行使股数 ，并且在发放股票是会依据RSU收益代扣代缴个人所得税，即扣减部分股票数。

在一审判决中 ，法院认为员工通过股权激励获得的收益应当以解禁日的收市价来衡量，在股票过户至徐某某名下后，股票为徐某某个人资产，买进卖出均属徐某某个人投资行为，与股权激励无关。并认为由于个人所得税属于徐某某个人应负税款，抵税的股票份数应计入徐某某所获得的限制性股票份数总额内，最终判决徐某某支付违约金372万。

而在二审判决中 ， 上海市一中院对股权激励实际收益的认定完全不同。 上海市一中院认为腾讯内部的R SU 收益只是计税收益，不能等同于徐某某通过股权激励获得的实际收益。为使徐某某遵循竞业协议，在授予徐某某限制性股票时未要求其支付任何费用，徐某某通过股权激励获得的实际收益应通过其实际抛售股票时的收益计算 。

在二审中，腾讯上海公司要求徐某某提供其在相关证券机构所持有的账户中自2017年7月起的交易记录。但徐某某认为其个人账户的交易记录，属于敏感信息，应当受到保护，有权不予提供。在法院向徐某某释明查阅原因后，徐某某依然坚持拒绝提供。法院认为这种情况属于股权激励收益数额难以确定的情况，应当按照协议中约定的，股价应按照腾讯上海公司首次对徐某某采取法律行动，即2017年5月26日（申请仲裁的5月27日为非股市交易日）的收市价计算。并且认定抵扣个人所得税的股票份数不算徐某某的个人收益，只计算实际过户至其账户名下的股数。 最终股权激励实际收益： 278 （收市价，单位：港元）×0 .88171 （汇率）×1 5832 （过户总股数）×5（拆股，1拆5）=1 940.33 万 。

⑥ 股权激励方案的公司案例

根据您的提问，华一中创在此给出以下回答：

以格力电器为例

宁可不分红也要做新业务

4月25日晚间，格力电器发布十届十七次董事会决议公告，公布《2017年度利润分配预案》，明确说明：拟定 2017 年度不派发现金红利，不送红股，不以公积金转增股本,余额转入下年分配。

分红历来大手笔的格力为何此次突然吝啬？格力给出了两方面的解释：一是根据远期产业规划，公司需要进行产能扩充及多元化拓展，因而资本性支出较大，公司需留存资金用于智慧工厂升级、智能家电和集成电路等新产业的技术研发和市场推广；二是尽管2017不分配利润，但公司近三年累计分配的利润占年均可分配利润的109.3%，已经足够慷慨，且符合《公司章程》和《2016-2018 年股东回报规划》中的承诺。

格力的问题是经营层和股东的矛盾

然而，从4月26日格力股价大跌8.98%来看，投资者对这样的解释并不买账。甚至深交所也向格力发送了关注函，要求格力进一步说明2017年度未进行现金分红的具体原因及合理性，是否符合公司章程规定的利润分配政策，关注函还要求格力电器说明2017年度及2018年至今投资者关系管理工作的开展情况，是否切实保护了中小投资者的利益。对此，格力回复深交所问询称，公司将进行2018年度中期分红。

董明珠在2016年要做汽车遭到股东的极力反对，2018年要投资芯片再次被资本市场唱衰。原因何在？其实很简单，企业发展要花钱投资，而这笔投资影响了股东的分红，而格力的分红一直是资本方投资持股的重要原因之一。当格力为业务发展投资花出去的钱，被股东认为覆水难收的时候，就会出来唱反调。然而企业的战略和发展，又有谁比经营层更了解呢？就这么一笔钱，要么用于企业发展，要么用于股东分红，双方立足点不一致，自然就有矛盾。2016年董明珠退败，自己找王健林投资做汽车；2018年直接不分红，最后事情会怎样演变，不可预知。

其实董明珠很清楚经营层面临的困难，因此从2006年借混改东风，进行大规模持股动作，直至2016年的持股计划被否，暂时停下了增持的步伐，但我们相信董明珠一定不会就此罢休，因为她知道，没有足够多的股权，格力的经营层就不会有足够的话语权，如此格力经营层和股东的矛盾将始终存在，要发展还是要分红的问题，依旧无可避免。

“发展与分红”矛盾在中长期激励中的思考

长期发展与短期收益是一个永恒的矛盾，在中长期激励中，企业经营者谋求长远发展，激励对象更多的谋求个人收益，两者一旦出现没有预期解决方案的矛盾时，则不仅激励效果大大折扣，还有可能对企业发展造成不良影响。这个矛盾在企业每年的利润中对应了两种钱：“发展的钱”和“可分的钱”。如何界定这两种钱也是解决这个矛盾的关键：

对于采用虚拟股权的公司而言，因其设计操作的灵活性较强，解决矛盾的关键在于明确“可分的钱“的标准：合理、可控和有效。合理是指界定方式要与业务成长的相关性强；可控指企业要有一定的调节阀门，不能把“可分的钱”做成激励对象的投资收益；有效是指激励对象要对该部分钱要有较强的感观，要做可视化激励。

对于采用实股（法律意义上的股东）的公司而言，因其设计操作的灵活性较弱，解决矛盾关键是对于确定“发展的钱”的权力归属方：事前要有权责约定，过程中再明确。事前要有权责约定是指在授予股权（份）时，企业要明确“发展的钱”的重要性和必要性，以及未来发展过程中可能会增加此类钱的情形，最关键的是确定企业调整的权利。过程中再确定是当企业需要扩大当年”发展的钱“时，企业依据约定有权进行合理增加。

在中长期激励中，解决此类矛盾的关键是事前规划和约定。让激励对象看到“可分的钱“的合理性和激励性，同时也需要给激励对象打一支温和的预防针。未来实施过程中，对于能预见的情形按约定进行，对于不确定的事项由权力归属方决策。