上市公司戰略分析共44頁文檔

1. 公司的經營戰略分析

公司的經營戰略分析

公司的經營戰略分析，在職場上的時候，每一家公司經營的時候都需要做好戰略分析的，這樣子對於自己公司的未來才是比較好的，我和大家一起來看看公司的經營戰略分析的相關資料，一起來看看吧。

公司的經營戰略分析1

一、企業發展的平衡戰略

企業投入每一個新項目都要考慮它可能出現的風險，這是一種謹慎的管理態者漏清度。未成功，先考慮失敗。未買先想著賣，未成功就想到如果失敗會怎麼樣。李嘉誠先生講，一個機械表，只要其中一個齒輪有一點毛病，你這個表就會停頓。一個公司也是，一個機構只要有一個弱點突顯，就可能導致企業的失敗。

企業發展各個方面的要素平衡發展是非常重要的，不能放過任何一個細節。現金流與公司負債百分比是最為重要的細節。企業發展要做足准備工夫，量力而行，平衡風險。用企業發展平衡思想統瞎企業大的發展方向與戰略，就能使得發展萬年船。

二、控制好「微笑曲線」

「微笑曲線」是施振榮先生提出的，總結的非常形象生動，是一個經年侵入製造業中得出的深刻總結。「微笑曲線」實際上是尋找附加值的方式，以便讓更多製造業企業能夠認知，了解他們所處的位置。

從橫軸來看，由左向右分別是產業的上中下游，也就是零配件生產、產品組裝與分銷；從縱軸來看，縱軸則代表了附加值的高低。一般製造企業基本沒有附加值，或附加值很低。退一步看，以市場競爭的角度來看，曲線的左側是全球化競爭，勝敗的核心在於技術、製造與規模；右側是地區搜正性競爭，勝敗關健則是品牌、渠道與運籌管理能力。

「微笑曲線」是企業製造轉為品牌創造最好說明方式與管理方式。

三、企業要有預見的危機能力

企業正在高速發展，卻說是「華為的冬天」，這是任正非先生說的。任先生強調均衡發展，要不斷強化以流程型與時效型為主導的管理體系建設，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優化企業的各項工作，提高效率。要有一個變革之心，正確的處理與面對危機。企業要進行全面的價值體系管理。面對危機，企業沒有預防，沒有預見，就會被凍死。結果是，誰有棉衣誰就能活下來。

四、兩種替代的危機

企業在每一個行業都有可能出現新技術而產生替代性，這種危機是毀滅性的。企業如果不能及時規避產品生命周期和行業技術的變革，企業將面臨滅頂之災。西門子最早是做電報機的，IBM最早是做打孔機的，英特爾是做儲存器的。這些企業現在做什麼呢？他們經過了多少次戰略轉型。IBM從製造到科技再到服務，他們不斷規避著首前產業替代危機而始終走在產業的前列，因此他們活得神采奕奕。另一種是人才的替代的危機。當企業的創業者走到了退休年齡之時，企業人才的及時更新，保持年輕化，就非常重要。年輕化的格局可以始終保持企業的創新水平，是企業規避替代的最好手段。

五、看清流通業的未來

戰略在一個企業的發展過程有多重要，幾乎是企業發展核心要素的核心。只不過有的產業有的企業在這方面表現的不明顯而己，有的企業認知不清楚而己。當出現這種情況之時，企業總是為這個問題反復爭論，與行業爭論，與企業爭論，與競爭對手爭論。這種爭論就如一場戰爭。東方集團的總裁張宏偉先生，以低端的建築業起家，在金融業成勢，歷經20多年，在戰略戰爭上打了多年，如今在流通業有得一席之地，皆緣於對戰略管理的重視。

張宏偉說，創業者打游擊戰還可以，打不起戰略戰爭。這真是一語點破中國當下中小民營企業的軟肋。

戰略就是比別人看得清，看得遠，看得久。這是一個基本的`視角與胸懷。中國是世界上最大經濟體，這句話的意思是講消費的體量和消費的基數。這么大的體量與基數就是巨大的終端保有量。因此，中國的流通業是最發達的，控制終端的渠道，就能掌控中國市場的基本走向。消費流通業，一則牽扯製造業與消費環節，二則和基礎產業結構與金融業息息相關。國際流通巨頭沃爾碼、家樂福在中國市場正處在這個關健環節位置。

流通業聚集了大部分的中國製造企業與分銷企業，至少未來20年還有巨大機會。

六、要時時為企業體檢

前段時間接觸一家北京的體檢公司，他們准備在創業版上市。但這幾年的業績很不理想，財報很難看，想進一步有所突破。體檢業是一個相對膚淺的行業，沒有什麼技術含量，進入門坎低，主要是靠低價格，團購行為來贏利。基本是處於賣功能的層面上，還不能在產業鏈的上下游有所作為。這一家企業基本上是實打實的賣東西，沒有價值鏈的延伸，以前他們也想過，但找不到具體的點，也沒有辦法進行實施。

象這樣的企業就處於不健康的狀態。需要進行時時體檢，以長久的保持企業的健康。體檢就要找第三方機構，要找專家。他們憑什麼相信專家。我這里想做一簡單的比喻。專家就如一個指路人，他們走過無數的路，也知道各種路況，體檢企業就如同趕路人，如何快速，如何便利的達到目地的，有了專家指路人，就可以快捷的解決問題，破解現在的困境。

大家想想，一個企業如果走錯了路，那會是什麼結果。

柳傳志說，企業健康的三要素。一是要清楚自己的身體狀況，意即了解自己的企業有什麼問題。二是要了解自己所處行業的競爭狀態。了解自己行業的最大軟肋？比如：化妝品企業最大的支出費用是廣告，軟體公司最大的支出人力資源。那麼，電腦公司最大的成本是什麼呢？是元器件成本。而元器件是不斷更新變化的，企業如果在速度上不提高，就是會失去應的競爭力。於是，當你深刻了解了行業本質，不可以抓住競爭的核心，從而有別於競爭對手。電腦行業表面上是元配件，實際上是速度的競爭。因為這樣，速度成為了電腦行業的最大成本。

當然，要想擁有健康的企業狀況，還要不斷制定新的戰略，就如前文所說的一樣，規避行業替代的危機等等。

七、在戰略高度上想清楚應對方略

張瑞敏說要讓企業變成狼，就不怕競爭。那你如何才能變成狼，就需要一系列的系統戰略方法才有可能。通俗的講是：怎麼想，怎麼做，怎麼贏。怎麼想是如何才能成為狼，如何應對挑戰：全球一體化的挑戰，信息化的挑戰，制定市場規則的挑戰。怎麼做？海爾的戰略是「無內不穩，無外不強」內需外需都不放。怎麼贏？海爾講求「市場鏈」，每一個人都是SBU，以用戶滿意度為最大目標。

創新就是破壞，破壞就是創造新的平衡。

八、生物鏈

寧高寧先生提出這個觀念，是表明生物的食物鏈關系。如果處於食物鏈的低端當然是沒有什麼機會的，企業至少在生物鏈的高端「等錢」收，因為，從資源的佔有，到資源的分配、信用制度、交易制度，再到對勞動力的承認與交換。這些規律已經用法律和道德的形式定了下來，形成了食物鏈似的規定，如此，你就變成了有錢等的人了。一個企業沒有核心競爭力，可能是生產的方式與模型出了問題，市場配置環節都不需要你了，低端都沒有，別說高端，這個企業就完了。

企業要設計自己的食物鏈，始終讓自己處在食物鏈的高端。成為一個「等錢」的人，「等錢」的企業。

九、突然長大病

一個企業突然迅速長大，會患上肥胖病；一個人突然獲得多種榮譽，會得高燒病；於是企業的治理結構，決策執行低效問題也隨之突顯，企業容易為短期利益發狂，看不到前進發展的路。突然長大以後，看不清方向了，容易在戰術問題上折騰。有了一定規模的企業，在市場競爭主要是戰略層面的競爭，一定要看清方向，做對事情，做好事情才是上策。

十、四位一體的發展動力

一個好企業首先要有文化，文化就是企業的價值觀和品牌形象外化。一個沒有文化的企業，他的內心無所依靠，是很虛的。其次要有好的模式，這個模式是可以挎貝的，是在諸多行業經驗中不斷優化後，形成的自我發展模式，形成可持續發展的方法模型。第三要有好的戰略，戰略是你能做什麼，不能做什麼？在另一角度來看，它就是一種選擇，是怎麼做的事情。最後是要有好的管理。管理的事情是復雜精細混雜在一起，要建立起企業的均好性。從資本結構、公司戰略、治理結構、管理團隊、產品製造、公司文化、品牌價值形成競爭力。

十一、反向思考

一些約定俗成的規律是用來打破的，一些經年都普遍認同價值觀也是用來突破的。所謂破壞工創新，就是打破舊有的模式開創全新的模式。打破舊的平衡，創造新的平衡。價廉物美是一種價格戰策略，幾乎所有的企業都在用，用到最後，價格是廉了，打價格戰嘛！物美嗎？實際上不是。價低物能美嗎？實際上這是一種理想的狀態，忽悠的狀態，是一種逆市場規律招引顧客的一種宣傳方式，並不可能真正做的。

公司的經營戰略分析2

1、企業經營戰略的概念

企業經營戰略概念的變化：

20世紀50年代，管理學家們認為企業經營戰略包括三個方面：①企業宗旨;②企業目標;③實現目標的行動方案。

1962年錢德勒在其《經營戰略與結構》一書中提出，企業經營戰略由三部分構成：①企業長遠目標;②實現目標的行動方案;③資源分配。

1980年奎因在《變革的戰略》一書中指出，企業戰略是一種計劃，用以整合組織的主要目標、政策與活動次序。

本書的觀點：企業經營戰略包括目標和方法兩個因素，是企業在追求長遠目標時，因應對其環境的挑戰所採取的方式或反應。一個戰略管理者有四人主要任務：①制定目標;②規劃達到目標的行動方案;③推行戰略，將方案付諸行動;④收集反饋信息去監察行動的進展，進行戰略性控制。

2、企業經營戰略的層次

企業經營戰略一般分為三個層次：總體戰略、事業戰略和職能戰略。

總體戰略主要用於多元化的企業里，是企業的長遠發展方向，用以決定企業所要經營的產品或服務的范圍，以及企業資源的分配和整合。總體戰略為長期戰略或宏觀戰略，其內容通常較為概括，其成效也難於評價。

事業戰略主要用於整合事業單位的功能，使各事業單位在配合總體戰略的同時，亦能發揮獨特的競爭優勢。在多元化的企業中，相關的事業單位可能被組合成一個戰略性的事業單位，在共用專才之餘，更可達成共識，以便進行工作規劃。在單一產品的企業里，事業戰略即等總體戰略。事業戰略一般是中期性的，就是3～5年的規劃。

企業發展戰略從大的方面可分為基本戰略、成長戰略和防禦性戰略三類，基本戰略又可分為成本領先、差別化和目標集聚三種;成長戰略又有一體化、多元化和加強型等;防禦性戰略有收縮戰略、剝離戰略、清算戰略等。管理學中學過，此處提問。

職能戰略主要用於整合各職能單位內的活動，使其發揮最大的效力，以協助事業戰略達成企業的總體戰略。職能戰略是短期性的，一般是指1年內的計劃，而內容是具體而清晰的。

二、企業經營戰略的類型

企業經營戰略多種多樣，千差萬別，這里主要分析與人力資源戰略有密切關系的企業基本競爭戰略、企業發展戰略和企業文化戰略。

1、企業基本競爭戰略

波特在《競爭戰略》(1980)一書中提出，一個企業在嚴酷的市場競爭中能否生存和發展的關鍵在於其產品的「獨特性」和「顧客價值」，若二者缺一，企業就很難在競爭中取得優勢。為獲得競爭優勢，企業可以根據自己的情況採取以下三大基本競爭戰略中的一種：

⑴成本領先戰略。企業在採取這種戰略時，力求在生產經營中降低成本、擴大規模、減少費用，使自己的產品比競爭對手的產品成本低，因而可以用低價格和高市場佔有率保持競爭優勢。這種戰略尤其適合於成熟的市場和技術穩定的產業。

⑵產品差別化戰略。企業採取這種戰略是努力使自己的產品區別於競爭對手的產品，保持獨特性。為達到這一目的，企業可能生產創新性產品，即競爭對手無法生產的產品，或具有競爭對手產品所不具有的獨特功能。企業也可以生產高品質產品來實現這一目的，以優秀品質勝過競爭對手的產品。

⑶目標集聚戰略。這種經營戰略是指企業集中精力於某一個較小較窄的市場細分中進行生產經營，努力使自己在這一市場縫隙中專門化，彌補他人產品的不足。這一戰略主要是通過巧妙地避開競爭而求得生存和發展。如北京有一家市場是專門為外國人開的，不接待中國人，媒體上有一些對這種做法的反映，不管這種做法國人是不是接受，但這是一種目標集聚戰略。

2、企業發展戰略

企業發展戰略主要分為以下四種：成長戰略、維持戰略、收縮戰略和重組戰略。

⑴成長戰略。企業在市場不斷擴大、業務不斷增長時通常採取成長戰略，以抓住發展機會。企業在採取成長戰略時，可以根據其具體情況而選擇以下三種不同的成長戰略。

集中式成長戰略。即在原有產品基礎上，集中發展成為系列產品，或開發與原產品相關聯的產品系列。採用這種發展戰略的典型範例是四川長虹電器股份公司。在公司的開創階段，長虹選擇了「獨生子女」政策，即集中全部精力和資源生產經營電視機。當公司的產品規模，創出了名牌後，又改為「多子女」政策，在電視機的基礎上，開始全面出擊，開發相關聯的其他家電產品，如空調、VCD、數字移動通訊電話等。

縱向整合式成長戰略。即向原企業產品的上游產業或下游產業發展。如飲料生產廠家可以發展養殖、食品加工和銷售，甚至餐飲，正大集團就是成功運用了這種成長戰略。

多元化成長戰略。即企業在原產品或產業的基礎上，向其他不相關或不密切相關的產品和產業發展，形成通常所說的「多角化經營」格局。例如，三九集團的迅速發展就在於採用了多元化成長戰略，從30萬元起家，從僅僅生產一種胃葯的企業，發展成了今天擁有數十億資產，跨醫葯、工程、建築、啤酒、飯店、旅遊等產業的企業集團。

⑵維持戰略。當市場相對穩定，且被幾家競爭企業分割經營時，處於其間的企業常常採取維持戰略，即堅守自己的市場份額、客戶和經營區域，防止企業利益被競爭對手蠶食，同時保持警惕，防止新的對手進入市場。採取這種戰略的企業，經營目標不再是高速發展，而是維護已有市場地盤，盡可能大地獲取收益和投資回報。常用的維持方法包括：培養客戶的忠誠度、維護名牌的知名度、開發產品的獨特功能、挖掘潛在的顧客等等。

⑶收縮戰略。當企業的產品進入衰退期或因經營環境變化而陷入危機時，企業可以採取收縮戰略以扭轉頹勢，克服危機，爭取主動，走出困境。常見的收縮戰略方法包括：

轉向。即放棄當前經營的產品產業而轉入其他經營領域。

破產。通過清算破產徹底退出某一產品或產業的經營，避免進一步損失，或者是為了「斷其一指而保全身」。

移交。即將企業的經營管理權交給其他企業，依靠他人走出困境，經營管理權的移交常通過兼並、合資、託管、租賃等方式完成。

3、企業文化戰略

企業文化主要指一個企業長期形成的並為全體員工認同的價值信念和行為規范。每一個企業都會有意或無意地形成自己特有的文化，它來源於企業經營管理者的思想觀念，企業的歷史傳統、工作習慣、社會環境和組織結構等等。密執安大學的奎因認為，企業文化可以根據兩個軸向而分成四大類：

⑴發展式企業文化。特點是強調創新和成長，組織結構較鬆散，運作上非規范化和程序化。

⑵市場式企業文化。特點是強調工作導向和目標的實現，重視按時完成各項生產經營目標。

⑶家庭式企業文化。特點是強調企業內部的人際關系，企業像一個大家庭，員工像一個大家庭里的成員，彼此間相互幫助和相互關照，最受重視的價值是忠誠和傳統。

⑷官僚式企業文化。特點是強調企業內部的規章制度，凡事皆有章可循，重視企業的結構、層次和職權，注重企業的穩定性和持久性。

以上是對企業戰略的分析，每個企業的戰略實際上都是經營戰略、發展戰略和文化戰略的綜合運用，這三個方面都將影響到企業人力資源戰略的選擇和制定。

2. 上市公司需要什麼樣的發展戰略規劃

上市公司的經營與管理需要統籌兼顧面對兩個市場，即資本市場與產品市場。產品市場經營思維下，上市公司需要關注成本、利潤，追求企業內部的供研產銷高效協同與管理改進，從而釋放組織效率，實現經營效益;資本市場經營思維下，上市公司需要關注產融互動與市值管理，並在做好產品經營的前提下運用系統的戰略思維與資本運作實現產業與資本的良性循環，上市公司與資本市場的良性互動。而如何將產品經營與資本經營有機的結合在一起，是很多上市公司目前面臨著戰略課題。本文旨在剖析作為上市公司應樹立怎樣戰略思維觀念，如何正確的看待戰略管理與市值管理之間的關系，並進而回答上市公司應如何在產品經營與資本經營之間有效互動，最終實現企業價值的倍增。

一.為什麼很多上市公司正在或已經淪為沙漠之花

資本市場有一個被邊緣化的上市公司群體，長期被投資機構、券商研究機構、財經媒體忽略。資本市場的主題熱點始終與其無關，人氣與資金也很少流向他們，如同生活在人跡罕至的沙漠深處，靜寂落寞、自生自滅。但在這個寂寞群體里，往往隱藏著質地優良、增長快速、前景廣闊的好公司。他們一旦被發掘出來，就會如花朵一般美麗綻放，這樣的上市公司被稱為資本市場中的沙漠之花。

概括而言，上市公司淪為沙漠之花主要有以下四點原因：

1.戰略缺位，沒有獨特的價值主張與實施規劃;

2.基本面嚴重惡化，應對並化解風險措施不力;

3.缺乏有效溝通，被動等待資本市場的關注;

4.盲目追逐熱點，嚴重透支資本市場的信任;

未來，伴隨資本市場改革的深入，尤其是注冊制的實施，這樣的上市公司將會淹沒在廣泛的上市公司群體中，難以脫穎而出。

二.上市公司需要一個資本市場能夠看懂的戰略規劃

任何規模以上公司，都需要有一個清晰的戰略傳遞自身價值訴求，其中最基礎的內容就是公司戰略定位、商業模式(發展模式與管理模式)及發展規劃。

非上市公司通過戰略研究、戰略設計與戰略規劃三部曲主要期望達成以下目的：

1.通過研判市場、政策與技術趨勢，確定公司發展方向與目標;

2.確立戰略定位並設計合理商業模式，打造核心競爭力;

3.以戰略為牽引，最大限度統一組織管理的認識，凝聚共識;

4.切實規劃公司戰略發展的實施路徑，系統安排策略與節奏。

一般而言，非上市公司的戰略規劃多僅對組織內部通報，而少有對外披露，其主要目的是通過系統戰略規劃安排，滿足市場需求，區隔競爭對手，構建相對競爭優勢，實現商業成功。而資本市場主要是預期管理，資本關注一家上市公司的首要因素是戰略管理能力。所以，上市公司應在對組織內部貫徹的基礎上，向資本市場清晰、明確的傳遞價值主張。只有讓資本市場看清自身戰略定位、商業模式以及發展規劃，上市公司才有可能獲得資本市場關注並實現市值規模的提升。

概言之，上市公司需要向資本市場清晰傳遞自身戰略定位，表明這是一家什麼樣的公司;其次，上市公司需要講清楚自身商業模式，即公司是如何構建發展模式與管理模式並實現運營績效的;第三，上市公司需要給資本市場一個相對明確的發展規劃，以主動管理資本市場對公司價值實現的預期;最後，上市公司需要根據信息披露的原則和要求，在實施戰略規劃進程中對採取的實施策略或手段進行真實、准確、及時的披露，以回應資本市場的關切。

上市公司作為公眾公司，不僅需要產品運營、產業經營，更需要資本經營，而資本經營的基礎在於對上市公司完成戰略系統設計。所以，上市公司在傳統的戰略管理基礎之上，還應切實重視資本戰略管理。每一家上市公司都需要向資本市場積極主動傳遞戰略價值主張，爭取獲得資本市場的認可與回應，避免淪為沙漠之花。

三.上市公司需要一個資本市場願意接受的戰略規劃

資本市場關註上市公司未來價值實現的預期，所以會出現熱點頻發與板塊輪動等現象，但是成熟的上市公司不應簡單粗暴地去追逐市場熱點，偏離現有戰略定位或頻繁調整戰略定位，去透支資本市場的信任。固然這樣的上市公司會趕上一輪一輪的市場熱點，但卻很難贏得長期價值投資者的認可，市值規模的大起大落也將是常態。倘若在追逐市場熱點的過程中，不能嚴格遵紀守法從而觸犯內幕交易、操縱股價而受到監管部門處罰也是不無可能。

所以，任何一家志存高遠、腳踏實地的上市公司，都應該樹立「現實見利見效，未來具有意義」的戰略思維。戰略沒有對錯之分，但有高下之別。相同的行業，因為不同的戰略定位與商業模式，上市公司之間的市值規模也是可以產生差距的。只有那些深刻洞察產業發展趨勢、政策與技術方向、競爭格局態勢並結合自身資源與能力進行主動調整、優化自身戰略的上市公司才會被資本市場所認可、所接受。

根據和君咨詢研究發現：沿著GDP的軌跡尋找產業發展規律，當人均GDP達到6000美元時，各個產業的發展更依賴於服務體系的完善優化。第二，通過企業成長史梳理研究，企業成長遵循著從低附加值業務向高附加值業務發展，從勞動密集型向知識密集型發展的規律。第三，通過對企業經濟效益結構分析，企業利潤來源呈現出由擴大收入、降低成本，向提高服務效率演進，並將其培育為「第三利潤源」的趨勢。第四，信息技術與電子商務的廣泛應用，推動了傳統產業應用互聯網思維重構產業價值鏈要素，進行企業商業模式的創新。

這些趨勢對產業發展的沖擊，對傳統企業經營思維的影響都是巨大的。在此進程中，只有那些切實把握並堅定不移推進戰略轉型與升級的上市公司，才會贏得資本市場對其未來價值的期許，推動了市值規模的提升，才有可能運用市值手段助力實現戰略規劃目標。近期，傳統產業上市公司關於戰略轉型、商業模式優化及運用互聯網思維進行O2O改造等浪潮推動了上市公司市值提升規模與速度，遠遠大於上市公司自身管理改進與績效釋放的努力就是實證。

四.上市公司需要建立正確的市值管理思維認識

自《國務院關於進一步促進資本市場健康發展的若干意見》明確提出鼓勵上市公司建立市值管理制度以來，資本市場對市值管理的理解是多元化和多樣性的。而近期，中國證監會發言人針對市值管理的表態，進一步釐清了市值管理內涵：「市值管理的主要目的是鼓勵上市公司通過制定正確發展戰略、完善公司治理、改進經營管理、培育核心競爭力，實實在在地、可持續地創造公司價值，以及通過資本運作工具實現公司市值與內在價值的動態均衡。上市公司和相關機構應正確把握市值管理的核心理念，絕不觸碰虛假披露、內幕交易、市場操縱等高壓線。」

顯然，主動進行市值管理是基於上市公司價值管理與實現的，而不是簡單的頭痛醫頭、腳痛醫腳的策略手段，更不是炒作股票。上市公司市值管理一定是圍繞公司戰略的系統思考與規劃安排而進行的。

概括來說，上市公司市值管理應從「勢道法術力」五個維度進行思考與設計：

(一)發展勢：《孟子》有言：「雖有智慧，不如乘勢」。上市公司應從充分研判產業政策、產業技術的發展趨勢，以及競爭格局的多方態勢。「研究豬，更應研究風」，否則即使風來了，企業卻跟不上趨勢，是不可能飛起來的。例如移動智能互聯技術對傳統製造業的沖擊，如果不能跟上這輪趨勢，恐怕很多上市公司將難以建立下一周期的競爭優勢。

(二)戰略道：企業穩健的質地是資本市場關注的基礎，任何上市公司都應把在戰略定位明確前提下，合理設計商業模式，同時扎扎實實地做好供研產銷的優化，認真做好產品服務客戶，改進管理提升運營效率從而改善基本面作為核心工作。否則，再大的風來都不能夠保持公司長期飄在天空，甚至落地時會摔的很慘烈。

(三)合規法：上市公司資本運營戰略必須貫徹兩個「法」的合規性。一是心法，二是手法。即上市公司對於資本運作一定要確立正見、正行，一切以構建企業長期發展核心競爭力為出發點，切記觸碰違規信息披露、操縱股價、內幕交易等各種違法違紀情況。上市公司必須在滿足合規性監管要求下按照產業規律與企業成長周期進行資本運作。

(四)運作術：上市公司應充分運用資本市場這個平台助力企業發展壯大，否則成為「僵屍公司」也是對資本市場資源的一種浪費。上市公司應該把產品經營與資本經營相結合，把市值作為一種輔助企業有效開展產業整合與管理提升、激勵約束的工具，有效運用並購重組、分拆剝離、股權激勵、增發回購等多種方式增強公司的競爭優勢。

(五)溝通力：上市公司作為產業經濟中的優秀企業代表，任何一種管理改進措施或資本運作手段，都會引起企業內部以及資本市場的不同解讀。很多企業的發展衰落，固然有趨勢沖擊與技術的破壞，但更多時候是因為內耗造成，而內耗巨大的原因在於沒有共識。所以上市公司必須對自己的經營管理行為進行充分有效地披露，尤其涉及公司發展方向與路徑選擇等方面，應積極的與資本市場進行溝通以獲得認可。

綜上，上市公司必須樹立正確的市值管理觀念，以公司持續穩健成長為根本出發點，建立系統的發展戰略思維理念，積極把握產業演進趨勢，切實改善內部經營與管理，綜合運用資本運營手段合法合規推動企業價值的提升與實現。

前瞻產業研究院，IPO專業咨詢機構。

3. 公司戰略與風險的經典案例

篇一：企業戰略策劃

企業戰略管理是在20世紀60年後期才初步形成的，是企業面對激烈變化，嚴峻挑戰的環境，作出的帶的長遠性、全局性的謀劃或方案，它是企業經營思想的體現，是企業走向興盛的生命力。企業戰略具全局性、長遠性、競爭性、綱領性、動態性、指導性、風險性、創新性和相對穩定性。為企業的經營方向描繪了一幅藍圖，因而必須具有前瞻性，必須用於指導企業的業務經營，而不應是業務經營的附屬品。戰略作為一種規劃具有很強的策略性，它的目的在於贏得相對競爭對手的持續優勢。

論文關鍵詞： 企業戰略策劃 ；原有業務；新業務

緒論： 企業戰略策劃可以定義為一門關於如何制定、實施、評價企業戰略以保證企業組織有效實現自身目標的藝術與科學。它主要研究企業作為整體的功能與責任、所面臨的機會與風險，重點討論企業經營中所涉及的跨越如營銷、技術、組織。財務等職能領域的綜合性決策問題。

第一章「企業」、「戰略」、「企業戰略」的淵源

1.1企業是人們值得探究的學科

企業是從事生產、運輸、貿易等經濟活動的部門，企業的產生有力地推動渣首了經濟的發展，橘數緩解就業壓力，而在金融危機的今天，企業是人們值得探究的學科。美國的管理學家切斯特·巴納德曾在他的代表作《經理的職能》一書中就道：「企業是一個物質、生物、個人、和社會幾個方面因素構成的綜合系統」。國外在企業經營管理領域中廣泛使用戰略概念是在1965年，是以美國學者安索夫的主要著作《企業戰略》的問世為代表的。

「戰略」一詞早已存圓梁首在，它源於戰爭和軍事活動，它是戰爭實踐、軍事活動的理論概括，是指導戰爭全局的計劃和策略，也就是克敵制勝的良策。早在我國的春秋時代、三國時代就成為我國歷史上軍事戰略系統分析的典範，並被世界各國運用至今。

1.2實例證明

毛澤東同志對戰略含義的闡述更為深刻，頗有哲理。他在1963年末所著的《中國革命戰爭的戰略問題》一文中指出：「一切帶原則性的軍事規律或軍事理論，都是前人或今人做的關於過去戰爭經驗的總結」、「只要有戰爭，就有戰爭的全局。研究帶全局性的戰爭指導規律，是戰略學的任務。研究帶局部性的戰爭指導規律，是戰略學和戰術學的任務。」

企業戰略就是企業面對激烈變化，嚴峻挑戰的環境，力求得以生存和發展而作出的帶有長遠性、全局性的謀劃或方案，它是企業經營思想的體現，是一系列戰略性決策的結果，又是制訂中長期計劃的依據。

在人類社會的不斷發展中，人們逐步把戰略應用於廣泛的領域，引用、運用於政黨和政府的某一時期的政治活動，為實現總體目標所作的力量部署、對策、措施等戰略規劃，在經濟活動領域中，指導國民經濟或某些主要產業的發展都用戰略性來部署。人們總認為企業戰略是偶然決定的，或者認為它是最高決策者的信念、直覺的產物。在理論中常常以、僅僅用內容相關的「企業家活動」、「企業政策」、「長期計劃」等名稱出現。20世紀50年代末期，美國學者安索夫針對企業規模擴大並轉向多種經營的形勢，以確定企業目標作為決策的出發點，建立了自己的企業戰略規劃理論。1979年他又推出了另一部力作《戰略經營》，研究以戰略計劃推向戰略經營，分析了環境、戰略、組織三者間的對應關系，進一步發展了戰略模式的理論。20世紀80年代，戰略管理得到了較大發展，經產業結構分析為基礎的競爭戰略理論占據了主導地位，從而形成了以資源、知識為基礎的核心競爭力理論。

第二章企業戰略策劃的含義及發展歷史

2.1 含義

根據理論和企業界多數人的看法，企業戰略就是企業面對激烈變化，嚴峻挑戰的環境，力求得以生存和發展而作出的帶的長遠性、全局性的謀劃或方案，它是企業經營思想的體現，是一系列戰略性決策的結果，又是制訂中長期計劃的依據。戰略管理是一個包括戰略制訂（或規劃開成）和戰略實施的過程，也就是企業在制訂和實施戰略中作出的一系列決策和進行一系列活動，它由戰略分析、戰略選擇和戰略初稿三個主要部分組成。

2.2 發展歷史

企業戰略管理是在20世紀60年後期才初步形成，有學者將其形成過程分為四個階段。

2.21 60年代：戰略規劃理論誕生60年代初期，安德魯斯·克里斯滕森和安索夫奠定了戰略規劃的基礎，他們重點論述了如何把商業機會與公司資源有效匹配，並論述了戰略規劃的作用。從60年代到70年代初，規劃思想占據著戰略的核心地位。

2.22 70年代：環境適應理論流行70年代是環境適應學源的年代。戰略家越來越把環境的不確定性作為戰略研究的重要內容，激烈的國際競爭與不確定性使人們更多地關注企業如何適應環境，即假設各種不同的市場環境，從而設計出各種不同的對策、措施來應對這些變化。在這一時期，管理不確定性變成了企業核心能力。

2.23 80年代：產業組織理論與通用戰略研究哈滕和庫伯通過對美國釀酒業的研究來探索戰略與經營業績之間的關系，尤其是解釋經營業績與戰略及環境的關系，並認為業績是戰略與環境的函數。波特將產業組織理論引入戰略研究，將重點放在行業特徵分析上，強調市場力量對獲利能力的影響。看來，交易成本理論、信息經濟學、博弈論等紛紛被引入戰略理論。80年代後期，許多學者把研究重點放在了跨國企業經營管理上。

2.24 90年代：資源基礎論與核心能力說流行80年代後期人們越來越認識到，競爭無常規，沒有通用戰略，也沒有萬能靈丹，人們無法僅僅通過通用戰略與企業特徵來解釋企業的優異表現，繼而轉向尋找企業競爭優勢的源泉。80年代比較流行的產業理論被人們重新審視，甚至受到了普遍的批判。20世紀末，戰略創新的理念，得到了深化，被人們廣泛採用。由於經濟全球化，技術信息化與知識經濟時代的到來，企業界出現了一系列的戰略創新。即大規模定製、虛擬組織、歸核化、競合等。

第三章企業戰略的概序

3.1類型與構成要素

從企業為達到戰略目標所採用的途徑、手段來看，企業戰略的構成要素有經營范圍、資源配置、競爭優勢和協同作用四種。

企業戰略一般分為企業總體戰略和企業經營戰略兩大類。企業總體戰略考慮的是企業應該選擇進入哪種類型的經營業務。經營戰略考慮的則是企業一旦選定某種類型的經營業務，應該如何在這一領域里進行競爭或運行。

3.2內容、特點及作用

3.21 為企業的經營方向描繪了一幅藍圖，因而必須具有前瞻性，必須用於指導企業的業務經營，而不應是業務經營的附屬品。

3.22 戰略作為一種規劃具有很強的策略性，它的目的在於贏得相對競爭對手的持續優勢。而且，戰略還應成為一種將企業各事業部門、各職能部門、不同

篇二：廣告文案策劃案例

羚銳牌通絡祛痛膏品牌定位戰略 河南羚銳制葯股份有限公司（以下簡稱「羚銳制葯」），成立於1992年，2000年在上海證券交易所掛牌上市，是國內唯一一家以貼劑（膏葯）為主的上市公司。在國內貼劑（膏葯）市場，羚銳制葯與天和、奇正形成了三足鼎立的局面。同時，羚銳制葯也是貼劑（膏葯）行業首個「中國馳名商標」的獲得者。

2006年，從外部看羚銳制葯的發展可謂一路順風，波瀾不驚。而對於企業內部而言，卻剛剛經歷了一場產品更名的風險，並且在背水一戰中獲得了勝利。

危機來臨

羚銳制葯面臨產品更名的是骨質增生一貼靈。該品種是河南省批準的「保健葯品」（後轉為械字型大小），90年代以來銷售額一直穩定在7000萬左右，最高峰達到過8000萬元。這個品種

在羚銳制葯有著極其重要的地位，一方面是企業起家產品，同時也是對企業利潤貢獻最大的產品之一。

羚銳制葯很早就意識到骨質增生一貼靈葯健字型大小的身份可能存在政策風險。

而這個品種的療效確切，市場基礎也較好，於是羚銳制葯在骨質增生一貼靈的基礎上進行了新葯申報。2000年5月27日，經國家葯品監督管理局批准，核准產品正式品名為通絡祛痛膏。2001年羚銳制葯將以通絡祛痛膏命名的新產品推出市場。

羚銳制葯非常清醒地看到骨質增生一貼靈存在的政策變動風險，因此，如何迅速將骨質增生一貼靈的市場安全轉移到通絡祛痛膏上成為企業首要解決的問題。為此羚銳制葯對通絡祛痛膏進行了系列營銷努力——聘請國內某著名營銷策劃公司，制定推廣方案，在央視投入4000萬廣告費，大力宣傳「骨質增生，關節疼痛，風濕痛，請用羚銳牌通絡祛痛膏」，並在銷售政策上給予傾斜等等。但出乎意料的是，通絡祛痛膏當年銷售僅4000萬，而骨質增生一貼靈的銷量仍然為7000萬，顯然骨質增生一貼靈的市場未被成功轉移。

通絡祛痛膏的慘敗，使企業上下對於廣告投入心存餘悸。從此後，企業選擇了「大終端小廣告」的營銷模式，在全國建立了近千人的銷售隊伍，其中終端促銷員隊伍達600人，希望來拉動通絡祛痛膏的銷售，而廣告特別是大眾傳媒宣傳基本停止了。然而，企業的努力也沒有得到回報，通絡祛痛膏的.年銷售額下滑到2000萬元左右，龐大的終端隊伍在管理上耗費了企業管理層的大量精力，而骨質增生一貼靈在幾乎沒有得到任何營銷支持的情況下，銷售繼續穩定在7000萬元。

當羚銳制葯用各種方法都未能將骨質增生一貼靈的7000萬市場轉移到通絡祛痛膏上時，新的國家政策終於出台了。根據新規定，骨質增生一貼靈2006年必須停止生產，退出市場，這意味著以後市場上只能銷售羚銳牌通絡祛痛膏，羚銳制葯將面臨巨大的損失。為此，羚銳制葯決策層經反復權衡考慮，最後決定再一次藉助外腦力量，進行營銷戰略的全面調整。2005年11月，經過多次考察，羚銳制葯確定成美營銷顧問公司（以下簡稱成美）為其戰略合作夥伴。

新定位，重拾一貼靈市場

成美的研究人員經過初步分析，認為要使骨質增生一貼靈的現有用戶轉而購買通絡祛痛膏，首先需要明確目前購買骨質增生一貼靈的用戶是誰，他們的需求是什麼等，然後看通絡祛痛膏是否能夠滿足這些需求。這是7000萬市場能否轉移的基礎，因此也是研究的第一步。 經過各地終端走訪，和促銷人員的訪談，研究人員了解到盡管羚銳制葯過去對骨質增生一貼靈的廣告宣傳包含骨質增生、風濕、關節痛、但其現有用戶基本上為有骨質增生問題的患者。正如定位大師特勞特先生所言「命名是戰略的重要組成部分」，「骨質增生一貼靈」的產品名天然就給人專治骨質增生的感知，導致一般風濕痛或者關節疼痛的消費者繞道，而部分骨質增生患者則成為忠誠顧客。

而通絡祛痛膏的用戶則非常分散，這是因為通絡祛痛膏的產品名並未明確指明適用范圍，而企業的廣告宣傳包含了骨質增生、風濕痛、關節痛，涵蓋了幾乎所有的肌肉關節疼痛，加

上企業對終端的任務壓力，只要有人買膏葯，羚銳制葯促銷員就強推通絡祛痛膏，因此可以說購買通絡祛痛膏的用戶需求是多樣的。根據羚銳制葯一線銷售人員的反饋，這2000萬並非是從骨質增生一貼靈用戶中轉過來，主要是強力終端抓住的新用戶，這些用戶是非常不穩定的，可能撤掉終端促銷員就會導致市場的丟失。

了解了這些信息，大家就不難理解為什麼前期無法順利將骨質增生一貼靈的市場轉到通絡祛痛膏上了，骨質增生一貼靈是專治骨質增生的膏葯，而通絡祛痛膏和市場上其他鎮痛膏葯沒有什麼不同，不如骨質增生一貼靈針對性強，自然難以轉移，在消費者觀念中這是兩個完全不同的膏葯。

看清楚這些存在於消費者頭腦中的事實後，我們明確了——要想轉移骨質增生一貼靈的7000萬，就必須讓消費者感知到通絡祛痛膏就是原來的骨質增生一貼靈，還是那個專治骨質增生的膏葯，它只是更名了而已。雖然這必定會然舍棄通絡祛痛膏現有的2000萬零散的市場，但研究人員經過與羚銳制葯的深入溝通，提供翔實而全面的研究資料，最終企業痛下決心，同意成美的建議，舍棄這2000萬市場，為新市場鋪平道路。

為了轉移骨質增生一貼靈的7000萬市場，羚銳制葯「被迫」接受聚焦「骨質增生」市場，但仍心存疑問，擔心專注於骨質增生市場是否過於局限呢？畢竟骨質增生一貼靈過去十年間銷量一直無法突破瓶頸，如果市場太小，而又為此舍棄了上述2000萬市場，那結果不堪設想。 同時進一步研究發現，不僅是骨質增生一貼靈多年來出現銷量瓶頸，奇正消痛貼、天和骨通貼膏均多年來沒有出現增長，業內公認貼劑（膏葯）市場的競爭格局已經形成，貼劑（膏葯）市場的發展空間不大，這也是為什麼羚銳制葯減少廣告投入的原因之一。

帶著這些疑問，研究人員對貼劑（膏葯）市場整體格局進行了研究。結果表明，表面上貼劑（膏葯）市場形成了以奇正藏葯、桂林天和、羚銳制葯為代表的三家暫時領先，雲南白葯膏奮起直追的局面。但是在20多億的貼劑（膏葯）市場，三者銷售金額總和不足整體貼劑（膏葯）市場的30%，如果換成市場份額，因為奇正消痛貼每貼價格達到13元，骨質增生一貼靈4元左右每貼，天和骨通近2元每貼，而其他產品大多幾毛一貼，如按銷售數量計算，「三巨頭」所佔的市場份額遠遠低於30%。研究發現貼劑（膏葯）市場尤其是二三級市場，主要被各地方性衛生材料廠生產的低價傷濕膏、麝香壯骨膏和虎骨膏之類的所佔據。同時，市場上還有大量械字型大小膏葯，如「苗老爹」、「貴州心意」等等。這些膏葯憑借掛金等手段，在局部市場終端進行強力推銷，也占據了不少市場。

研究人員經過綜合分析認為，貼劑（膏葯）市場並非格局已定，而是一個市場的成熟度相對較低，處於發展狀態的市場，目前所謂的三足鼎立相當於馬拉松在賽程不足一半的前三名而已，在未來一段時間里將存在著較大的市場空間。

整體貼劑（膏葯）市場存在發展空間，讓企業看到了一定的希望，但專注於骨質增生市場到底能有多大的市場前景仍需要一個明確的答案。畢竟市場上可以看到，無論是骨質增生一貼靈，還是天和骨通、奇正消痛貼以及雲南白葯膏宣傳主題均為「痛就貼，包治一切疼痛」，尚未有品牌以病症細分市場的先例。成美針對這個問題從病理、葯理等方面展開了研究。首先，發現骨質增生是現代人的常見病，如世界衛生組織統計資料顯示，骨性關節炎（以骨質增生為病理特點）在女性患病率中占第四位，在男性中占第八位，60歲以上的人群中25%有骨性關節炎症狀，而且隨著現在人們長時間在電腦前的辦公、游戲，，長時間的駕駛等，頸椎病、腰椎病等骨質增生病症已經迅速蔓延，而且呈現越來越年輕化的趨勢，研究人員從以上信息判斷，骨質增生用葯市場有較大的市場基礎。

骨質增生發病率高，消費者又傾向於專業用葯原則，則細分市場可以成立。但現實情況是膏葯是一個歷史悠久的葯品劑型，無論治療何種問題，膏葯都是通過「活血化瘀、消炎止痛」來緩解不適的，市場上沒有一個貼劑（膏葯）企業通過病症來細分市場的。從症狀切入，細分市場，消費者容易接受嗎？

針對這個問題，研究人員啟用專業市場調研公司，對全國市場的消費者進行了調研。從調研中得知，首先，消費者認為骨質增生的發病是因為長了骨刺，而這與其他風濕痛、關節痛存在著差別。其次，消費者認為骨質增生的症狀表現與其他病症是存在差別的：「骨質增生的症狀主要表現為針扎一樣的刺痛，更難以忍受，而風濕關節炎主要表現為鈍痛等」。由於骨質增生症狀的疼痛程度高，消費者對緩解疼痛的動機強烈，對膏葯的價格敏感度較低，並且接受較高的價格，相對羚銳通絡祛痛膏4元/貼左右的高價格而言，切入這個市場正逢其時。因此，消費者不僅接受骨質增生專用膏葯，而且願意用相對高的價格來解決骨質增生引起的不適。

綜合以上信息，研究人員認為，對骨質增生專用膏葯的細分市場存在，而且發病率高，消費者價格敏感度低，是貼劑（膏葯）市場最值得占據的細分市場。過去由於缺乏企業的推廣與教育，才造成了「骨質增生」非處方用葯的細分市場影響力較小。

同時，從競爭角度開看，富有價值的「骨性關節炎（骨質增生）專用膏葯」並沒有被競爭對手所佔據，而且天和骨通和雲南白葯膏的功能主治范圍沒有骨質增生，因此無法佔據該定位，奇正消痛貼功能主治雖包含骨質增生等，但礙於現有市場構成也不大可能聚焦在骨質增生，這意味著競爭對手未來也難以占據。這為羚銳制葯搶占「骨質增生專用膏葯」定位贏得了時間。

那麼對於富有價值的「骨性關節炎（骨質增生）專用膏葯」市場，羚銳牌通絡祛痛膏本身是否有這個實力和優勢去占據這個市場呢？

羚銳通絡祛痛膏產品是在骨質增生一貼靈基礎上研發的，其功能主治中清楚明白地表明「用於骨性關節病瘀血停滯、寒濕阻絡證，證見：關節刺痛或鈍痛」即專門針對骨質增生問題，治療骨質增生效果有保證，有產品力保證，過去十餘年穩固的消費群也證明了這點。更為重要的是，看到了骨質增生專用膏葯潛力後，經過企業後期積極爭取，在新產品通絡祛痛膏包裝上保留了原產品名稱「骨質增生一貼靈」，在產品包裝上也按規定標注「通絡祛痛膏在2000年新葯批准前，系河南省批準的保健葯品，其名稱為骨質增生一貼靈」。如此一來，極大方便了骨質增生一貼靈老顧客進行有效對接。

經過上述研究，成美研究人員認為聚焦於「骨性關節炎（骨質增生）專用膏葯」是現實的，能夠將一貼靈市場實現安全轉移。同時，從長遠來看，如果羚銳制葯能占據「骨質增生專用膏葯」這個有價值的品牌定位，最終將形成自己獨特的核心價值，給消費者一個購買的獨特理由，可以長期建立強勢品牌的目標。2006年1月，成美就上述研究結果，提交了《羚銳牌通絡祛痛膏品牌戰略研究報告》。經慎重考慮評定，羚銳制葯接受了所有建議，並著手展開定位下的營銷推廣。

新定位，初顯成效

2006年2月，宣傳新定位的廣告片拍攝完畢。在拍攝廣告片之前，成美與羚銳制葯市場部一起，與廣告公司進行了深入的溝通，結合骨質增生膏葯的主流消費群，確立「形象陽光」的俏夕陽舞蹈隊作為羚銳通絡祛痛膏的形象代言人，在廣告創意上通過在新春晚會受到廣泛好評的皮影戲演繹骨質增生症狀，通過一群「活潑」的老年人在用過羚銳通絡祛痛膏之後重現活力的畫面，贏得了骨質增生患者的共鳴。由於一貼靈原有市場為全國市場，並看到市場前景的羚銳制葯決定立即上央視，藉助俏夕陽舞蹈組在春節聯歡晚會的熱度，「羚銳牌通絡祛痛膏，骨質增生一貼靈」廣告語傳遍了中國的大江南北。

2008年，羚銳通絡祛痛膏年銷售量超過1.4億元，增長7千多萬元，並且極大程度地帶動了其他品種膏葯的銷售，羚銳制葯貼劑年銷量則達到4億元，位居國內貼劑（膏葯）銷量第一。而09年上半年，羚銳通絡祛痛膏銷量已過億，企業預計全年銷量2億元，而羚銳制葯貼劑全年銷量將穩過5億元。由於品牌定位準確，廣告有效地拉動了消費者，羚銳制葯取消了沿襲十餘年給經銷商賒銷的政策，全部采同現款現貨。這證明羚銳通絡祛痛膏已經進入了

強勢品牌俱樂部，受到了強勢品牌的待遇，極大程度降低了企業的財務風險。在終端上，羚銳制葯改變了過去完全依賴人員強力推銷的做法，裁減了4/5的導購人員，管理成本大幅下降，成功轉為品牌拉動銷售。

如果說銷量是一個短期的指標，那麼強勢品牌的建立將是一個長期的目標，是一個企業可持續發展的根本。羚銳通絡祛痛膏比銷量增長更有意義的指標在於，解決了消費者為什麼購買羚銳通絡祛痛膏，給了消費者一個有價值的購買理由。並且搶佔了骨質增生膏葯的細分市場，形成了獨特的品牌價值。

羚銳通絡祛痛膏的營銷成功，充分說明，在現代營銷戰爭中，制定和實施成功的品牌戰略才是贏得戰爭的關鍵，而目前仍讓不少企業津津樂道的鋪貨率，強力促銷等等「制勝法寶」，在殘酷的市場競爭中，將很快變得稀鬆平常，乏善可陳——只不過是每個企業生存下來的必備條件而已，而制定正確的品牌定位戰略才是企業致勝的「根本大法」。正如特勞特先生所言： ——定位已徹底改變了當今的營銷操作。

篇三：公司戰略計劃書

一、 公司概況

我公司是一家整合創意價值與製造優勢，專注於製造高性價比的辦公用品和學生文具用品的集團公司。公司致力於提供舒適、有趣、環保、高性價比的文具用品，讓人們享受實用過程並激發使用者創意。

公司憑借多年累積的強大系統資源，已經建立起在書寫工具、修正工具、本冊、PP、包袋、辦公文具等多方面的綜合優勢。辰光的系統優勢，體現為卓越的研發技術優勢、管理效率優勢、營銷網路優勢。

辰光領先的品牌與全球分享，全球資源的高效整合利用，是辰光高速發展的物質基礎，也是全球知名品牌發展的必經之路。

二、產品介紹

1、書寫工具系列

中性筆芯 中性筆 圓珠筆 活動鉛筆 木頭鉛筆 鋼筆 白板筆 熒光筆 記號筆 油漆筆 毛筆 台筆 簽字筆 鉛芯

2、修正工具

修正帶 修正液 修正貼

3、橡皮類 4、尺類

套尺 直尺

5、膠類

膠棒

液體膠 白膠

6、畫材類

油畫棒 彩鉛 橡皮泥 水彩筆

7、本冊類

軟抄本 硬抄本 鐵釘本 活頁本 縫線本 線圈本 膠套本

8、包袋類

書包 筆袋

時尚包包 便當袋 筆盒

9、PP類

文件夾 書套 紐扣袋 拉邊袋 抽桿夾 文件袋 文件櫃 文件架 檔案夾

資料冊 報告夾 板夾 名片夾 相冊 風琴包 快勞夾 強力夾 單片夾 按鈕袋 資料袋 記事板

10、桌面用品

圖釘 工字釘 大頭針 回形針 訂書釘 訂書機 起釘器

訂書釘，訂書器 打孔機 圓規 雙面膠 鐵夾 長尾夾 裁紙刀 美工刀 剪刀

筆筒/筆座 膠帶 書立

11、電子類

迷你台燈 耳機 耳麥 計算器

4. 企業的戰略分析包含哪些點呢

首先，戰略分析的基本層面分為兩大類，第一類是企業所處的外部環境分析，第二類是企業所處的內部環境分析，兩者是缺一不可的戰略分析基礎，缺少任何一個方面都不能稱之為完整的戰略分析，是有缺陷的戰略分析，因此一個完整的有效的戰略分析需要同時兼顧這兩個方面。

其次，就戰略分析的第一個層面而言，具體包括以下幾個方面:第是宏觀環境分析;第二是產業環境分析，第三是競爭環境分析，第四是市場需求環境分析，通過這幾個方面的分析，知曉企業所處的環境將會或者正在發生什麼樣的化，這樣變化會給企業帶來更多的機會還是更多的挑戰亦或者更多的危機。

再次，外部環境的分析是一個綜合的、全面的、動態的分析過程，不能顧此失彼，同時通過分析既要面對企業所面臨的機遇與挑戰，又要真實面對企業可能面臨的危機和威脅，不能掩蓋危機與威脅，僅僅展示機遇與挑戰。同時，第二類是內部環境分析，內部環境分析主要包括企業資源與能力分析、價值鏈分析、業務組合分析核心競爭力等幾個小的方面。這幾個方面依舊是彼此聯系，密不可分，且不可缺少其中任何一個方面。主要是通過分析了解企業自身在整個行業中所處的位置，本身具有哪些可以利用的資源及其爭力如何等。

另外，通過上述兩個大的方面的分析，就會對企業有一個整體的、宏觀上的、完整的認識，才能在此基礎上進行下一步的戰略管理。

另另外，對於企業的戰略分析工作必須要有經驗的、專業的、高層的企業管理者進行戰略分析，這樣才能真正分析出企業的內外部環境的真實情況，進行採取相應的措施進行企業戰管理，則將對於企業戰略管理沒有任何參考意乂，甚至會因為戰略分析錯誤導致企業戰略管理出現重大失誤，危機企業存亡。

最後，企業戰略分析是企業戰略管理的一個重要環節，雖處在基礎，卻十分重要，企業的管理層需要高度予以重視，能會在下一步的企業戰略管理中指揮若定，游有餘。