萬科企業股份有限公司宏觀因素分析

A. 萬科財務風險管理分析查重率高嗎

萬科財務風險管理分析查重率是非常非常高的，因為財務風險管理分析的競爭人數非常非常的多，導致分析中的文字非常容易重復，所以查重率很高很高。
萬科分析財務風險的內外部成因,利用財務風險分析方法,從償債能力和營運能力等方面對萬科集團可能存在的財務風險 進行了分析,並提出解決財務風險的方法。

B. 企業盈利能力分析開題報告

隨著我國房地產行業的快速發展，同行業間的競爭日益激烈，企業盈利水平的高低直接影響著企業的生存與發展。以下是我整理企業盈利能力分析開題報告，歡迎閱讀參考。

1 論文選題的目的和意義

1.1研究目的

各個企業都將面臨著競爭的挑戰，如何化解壓力並在競爭中發展壯大，是每一個企業管理者需要認真思考的問題。對於企業管理者來說，如何分析企業盈利能力越來越重要，這關繫到企業的管理戰略與生存發展，它是企業營銷能力、獲取現金能力、降低成本能力及規避風險能力等的綜合體現，也是企業各環節經營結果的具體表現。

我國自建立證券交易市場以來,在相當長的時間內,許多上市公司的利潤大量來自於非經常性損益,尤其是一些虧損公司為了避免特殊處理、或為了避免退市,運用非經常性損益獲取利潤,想方設法粉飾經營結果,盈利質量一直很低。

為了引導和促使企業搞好主業,真正提高企業經營業績,應當對當前的衡量企業盈利能力標准進行改革或加以完善。首先，衡量公司虧損與否以利潤表上「營業利潤」項目為准，不再以「利潤總額」為准，這樣可以引導公司管理當局在企業主營業務上下工夫，切實提高公司業績，避免企業在非經常性損益上做文章,也有利於資源的優化配置；其次，變當前僅以「利潤」單一指標衡量的方法，採用多指標衡量的方法，對公司的償債能力、盈利能力和資產管理能力綜合考慮。

1.2研究意義

盈利能力分析是企業財務分析的重點,是企業管理活動的出發點和歸宿點，財務結構分析、償債能力分析等分析工作的根本目的是通過分析及時發現問題，改善企業財務結構，提高企業償債能力、經營能力，最終提高企業盈利能力，促進企業持續穩定發展。

企業經營業績的好壞最終可通過企業的盈利能力來反映，無論是企業的管理層、投資者、債權人，或其他利益相關者都非常關心企業的獲利能力。因為企業獲利能力的強弱，與管理人員的工作業績、投資者的投資收益、債權人的資金安全、企業職工的工資水平乃至整個國家的財政收入等都息息相關。債權人十分關心企業的資本結構和償債能力，從而衡量他們能否收回本息的安全程度，通過盈利能力分析，可以反映企業是否具有較強的盈利能力以及盈利能力的發展趨勢，能夠衡量債權人投人資金的安全性；因為兩權分離、代理問題的存在，通過盈利能力分析，能反映企業的業績，對經營者進行監督，促使他們更努力為投資者工作，從而保障了投資者的利益。

2 國內外研究現狀

2.1國外研究現狀

Hirohiko Arai(2013)中明確指出明確指出利潤是企業內外有關各方都關心的中心問題，利潤是投資者取得投資收益、債權人收取本息的資金來源，是經營者經營業績和管理效能的集中表現，也是職工集體福利設施不斷完善的重要保障。因此,企業盈利能力分析十分重要。

F.Voulgaris,D.Asteriou,G.Agiomirgianakis（2010）中指出企業盈利能力存在的問題，她指出企業盈利能力高低的判斷，取決於企業提供的利潤信息，企業利潤的多少，直接影響企業的盈利能力。一般來說，在資產規模不變的情況下，企業利潤越多，企業盈利能力相應越好，反之，企業利潤越少，企業盈利能力越差。因此，很多財務人員在對企業盈利能力進行分析時，非常重視利潤數量的多少。然而，企業的利潤額由於受會計政策的主觀選擇，資產的質量、利潤的確認與計量等因素的影響，可能存在質量風險問題。只看重利潤的多少，不關心利潤的質量，這在很大程度上忽視了利潤信息及盈利能力的真實性，從而有可能導致財務分析主體的決策缺乏准確性。

2.2國內研究現狀

我國對於企業盈利能力的分析大體上經歷了兩個階段：80年代以產值和利潤為主的盈利能力以及90年代的綜合性的盈利能力分析。

黃長藝（2011）提出企業常用盈利能力分析的主要指標包括：凈資產收益率、資本保值增值率、總資產報酬率、成本費用利潤率、銷售利潤率和每股收益等。這些指標從不同側面揭示了企業的風險特徵、理財行為特徵及投資價值，為相關利益人提供多種多樣的盈利能力信息，從而有利於投資者和債權人進行投資和信貸的決策，也為評價企業績效提供有效基礎。

張春林（2013）指出了獲利能力能夠以評價一個企業的經營業績、管理水平，乃至預期它的發展前途，關系重大，為了評價企業過去的經營業績，衡量現在的財務狀況，預測未來的發展趨勢，實現企業的目標；也為財務報告使用者作出相關決策提供可靠依據，企業經營者正視現有力量，挖掘企業潛力提供決策依據，必須運用科學方法對企業財務狀況和經營成果進行比較評價。企業的獲利能力是財務分析的核心指標，企業只有具有良好獲利能力，才能良性循環，不斷發展，實現企業目標。

張遼遠（2013）指出由於上市公司自身的特點決定了其盈利能力除了可通過一般企業盈利能力的指標分析外，還應進行一些特殊指標的分析，特別是一些與企業股票價格市場價值相關的指標分析。如每股收益、普通股權益報酬率、股息發放率、價格與收益比率等指標。由於會計分期假設和權責發生制的使用，決定了某一期間的利潤並不一定具有可持續性、利潤帶來的資源並不一定具有確定的可支配性，從而使以上所述的盈利能力分析指標不能反映企業現金流入的盈利狀況，存在著只能評價企業盈利能力的「數」量，不能評價企業盈利能力的「質」量的缺陷和不足。因此，在對企業盈利能力進行分析時，要充分考慮到影響企業盈利能力質量的因素，決定盈利能力質量的'因素很多，主要有應收賬款周轉速度、現金凈流量及利潤的構成情況等。

張衡（2013）指出了上市公司的盈利需要具備多種條件，在某些特種的條件下，在保證盈利能力質量的前提下面，才能具備盈利的基礎。

3 論文的主要內容、研究方法

3.1主要內容

（1）本文研究的主要內容是通過對企業盈利能力的分析以及對企業盈利能力概念和指標的研究，確保我們對企業盈利的概念及分析方法有一個正確認識，從而來了解對企業盈利能力進行分析的作用和意義。本課題主要是對萬科股份有限公司進行企業盈利能力的分析，通過對萬科股份有限公司的盈利能力的分析，讓我們掌握萬科股份有限公司內部的財務盈利狀況。

1.緒論

1.1萬科公司概況介紹

1.2盈利能力分析理論

2.萬科盈利能力分析

2.1盈利能力指標分析

2.1.1盈利能力相關數據分析

2.1.2盈利能力指標分析

2.2運用杜邦分析法分析萬科盈利能力

2.2.1杜邦財務分析體系

2.2.2對凈資產收益率的分析

2.2.3對總資產凈利率和權益乘數的分析

2.2.4對銷售凈利率的分析

2.2.5對總資產周轉率的分析

3.萬科盈利能力評價及對策建議

3.1萬科盈利能力評價

3.2對策建議

結論

參考文獻

致謝

3.2研究方法：

（1）文獻資料法。本文的理論研究是通過查閱大量有關萬科股份財務風險管理的相關的文獻資料，全面掌握財務風險管理的理論和方法，為後續研究的開展提供充足的理論依據，為實際應用做理論鋪墊。

（2）案例分法。結合實際案例，而實例研究主要目的對於深圳萬科股份有限公司盈利狀況進行分析，找出其企業是否存在問題，並對問題提出相對建議。

4 論文工作進度安排

第一階段：選題、定題階段（2015-10-15—2015-11-15）；

第二階段：搜集資料、形成論文提綱、撰寫開題報告（2015-11-16—2016-01-10）；

第三階段：撰寫初稿（2016-01-10—2016-3-31）；

第四階段：論文修改、定稿（2016-4-01—2016-4-15）；

第五階段：畢業論文預答辯（2016-4-18—2016-4-19）；

第六階段：論文修改、評審（2016-4-20—2016-5-20）；

第七階段：畢業論文正式答辯（2016年6月上旬）；

第八階段：相關資料上交（2016-6-01—2016-6-10）。

5 論文主要文獻

[1]Hirohiko Arai, Kazuo Tanie, and Susumu Tachi. Dynamic Control of a Manipulator with Passive Joints in Operational Space. 2013（04）:12-19

[2]F.Voulgaris,D.Asteriou,G.Agiomirgianakis. Capital structure, assetutilization, profitability and growth in the Greek manufacturing sector .Applied Economics, 2010,(3) :1379-1388

[3]孫立傑.財務報表及財務報表綜述.時代經貿，2008，12（102）：12-13

[4]黃長藝 企業資金管理概述 北京：中國外資企業財務狀況. 2011（04）:5-8

[5]周宏甫. 會計基礎.當代商業出版社. 2012（04）:3-4

[6]姜繼海，宋錦春，高常識.財會管理學概述.高等教育出版社. 2010（04）:58-89

[7]張春林，曲繼方，張美麟.企業管理學.人民大學出版社. 2013（04）:13-16

[8]錢平. 經濟管理學概述 上海財經大學出版社. 2012（04）:13-18

[9]張遼遠. 經濟管理學. 中國商業出版社. 2013（04）:3-4

[10]劉錦風、袁強.杜邦分析系統在萬科上市公司的應用.會計之友,2008

[11]黃長藝，嚴普強.會計學基礎. 西南財經大學出版社. 2010（04）:6-18

[12]張桓，陳作模.企業資金周轉原理.高等教育出版社. 2013（04）:5-9

[13]王昆，何小柏，汪信遠.財務部門資金的支出與保留.高等教育出版社. 2012（04）:3-4

[14]徐錦康.會計基礎. 高等教育出版社. 2011（04）:13-14

C. 企業如何管理好成本(萬科+王文金)

房地產企業如何管理好成本 房地產企業如何管理好成本 演講嘉賓：萬科財務負責人：王文金 --2003 年11 月於建設部主辦之全國培訓會議 你們好,很榮幸在建設部舉行的研討會上,與各位一起共同探討一些成本管理與其信息化管理的問題。我所講的僅代表一家之言，來源於工作中的認識與思考，與各地實際情況可能有不一致的地方，歡迎大家共同研討。我所講的成本管理基本上分為四個部分： 第一部分萬科成本管理的實踐。萬科這些年來，我們現在是按照哪種方式做成本管理的工作，然後我們有那樣的思考與觀點。 第二部分房地產成本核算，包括核算方法。 第三部分房地產成本管理的信息化管理。萬科在成本信息化管理一些具體做法，及萬科房地產成本管理軟體（的應用）。 第四部分房地產成本管理的幾個個人觀點。 大致上就是以上幾部分，下面（針對四部分內容與各位）具體談一談（個人的一些總結與思考） 1 萬科成本管理的實踐 1.1 萬科的發展與財務管理部介紹 1.1.1 萬科在房地產的發展 我覺得在進行談萬科成本管理的實踐之前，應該向各位介紹萬科，因為在座的各位有的可能對萬科比較熟悉，也有的並不太熟悉。萬科 1984 年成立於深圳，主要業務是經營錄像器材，屬於一個貿易型的企業；1988 年公開發行股票， 1990 年深交所上市，1991 年將公司上市募集的資金2200 萬元，以破釜沉舟的決心投標一塊地，由此邁開了房地產業務的步伐。現在萬科在深交所擁有A 股，還有B 股；在全國15 個城市開發房地產，遍布東北（沈陽、長春、大連、鞍山），北京、天津、上海、南京，成都、武漢，「珠三角」深圳、廣州、佛山與中山等城市；以住宅開發為主，主要在城區，更多的是在城鄉結合處進行開發；累計竣 1 房地產企業如何管理好成本 工700 萬平米，目前年開發量150 萬平米，如果談到市場佔有率，從銷售額佔全國的比例看，大約是 1%； 目前總資產為 110 億元人民幣，凈資產為 45 億元人民幣。以下介紹本人所從事的部門、部門的職能、做些什麼事情，以及引發的一些思考、還有背景的介紹。我本人是在萬科企業股份有限公司深圳萬科總部財務管理部工作，從1993 年任職到現在，我們部門有哪些職責呢？ 1.1.2 萬科財務管理部的架構介紹 1. 財務會計組，主要負責財務會計核算與其他核算，是財務人員的基本職能； 2. 管理會計組，主要負責公司的經營計劃、項目論證與制度建設等； 3. 綜合稅務組，負責稅務事項與研究等工作； 4. 成本審算中心，負責對接集團范圍成本管理事項，做一些宏觀綜合分析工作，但大量的成本工作還是在一線公司來完成；集團（成本管理）工作主要是規范、指導、監督與資源調動性的工作，由於處在宏觀、集團總體層面看，思考性的東西相對要多一點，具體的事情比如結算技巧、評標技巧與定標的一些工作，在這次研討會上我就不說了。 還有就是IT 技術中心也安排在財務管理部架構范圍之內，是部門的一個重要組成。財務管理部分為工程造價、計算機與會計三大專業，我們財務部對於這三大塊基本上是（這樣安排的）。財務部對各分公司的成本管理業務起指導作用。 1.2 成本管理的重要性 成本管理的重要性取決於企業的競爭價值。全球有一個著名競爭學大師邁克爾波特，他來自哈佛，寫過一本書在國內很有賣點叫《新競爭論》，大家可以買一本來讀一讀、看一看，我覺得挺好。他在書中將企業的競爭策略分為三種: 1. 成本領導策略，以產品成本領先策略為第一類策略 2. 產品差異化策略：即避開競爭策略，做細分市場，不介入主流市場的競爭，這樣的話，成本空間要求不是那麼的嚴格。 3. 重點集中策略：這種策略主要是：集中資源領域發展，在這個方面將技術優勢提拔得很高，把品牌形象塑造得很高很高，這就是第三種競爭策略。 2 房地產企業如何管理好成本 這三種競爭策略，由企業根據自己的產品和願景來選擇：企業是想做成什麼樣的，是做成大的還是小的？如果是做成小的可以選擇產品差異化策略，如果是大的，沒有成本優勢的話，很難做大的。就是說，如果一個企業是大企業的話，他必定具有某種的成本優勢，這就是一個我個人（對競爭策略）的觀點與認識。一個企業要做大，一定有他自己成本管理的優勢；如果沒有成本管理優勢的企業，很難在同行業裡面做大的。我們說加強成本管理的目的不僅是降低成本，降低成本幫助我們獲得什麼呢？創造更多一點的利潤？更重要在於： 1. 成本管理的目的不僅在於降低成本，更重要的是為了建立和保持企業的長期競爭優勢。 2. 企業必須探求提高（或不損壞）其競爭地位的成本降低途徑。 3. 建立和保護企業長期的競爭優勢，就是說企業在市場生存必須具有的優勢，否則將被人打倒。 從這個角度看，那麼我們企業就要不斷地來探討與提高成本管理能力。其實，是你始終一貫地認為，而不是說我今天將成本管理搞好了，按照這個做下去，就一勞永逸了，明天就不用再進行提高了。我們認為這樣做不符合發展需要，成本管理需要不懈的努力、不斷的堅持。 可以舉一些成本領導策略型的企業例子，例如DELL 電腦就是一個很典型成本策略型的企業，其建立網上訂購電腦的直銷方式，使得產品的生產更加有序，節約了大量的營銷費用，降低大量的庫存成本，因而獲得一種很好的（成本）優勢。在電腦市場中，十年前很多的品牌到現在衰落了很多，比如 1993、1994 年的 ASP 失去了蹤影、IBM 幾乎沒有了台式電腦，COMPAQ 被 HP 合並，反而 DELL 企業在中國越做越大，其中成本優勢是一個很重要的原因。目前萬科用的伺服器、電腦大多是DELL 的。 又如沃爾瑪連鎖超市打著「天天平價」的口號，以平價銷售商品。其背後具有一個強大的成本管理系統，依靠全球衛星通訊技術，補貨、進貨很准確，大批量的進貨，使其具有超強的全球采購議價能力。其「天天平價」的模式不是說做就能做到的，需要強大的支持平台， 依靠「天天平價」的沃爾瑪就是這樣做成了世界最大企業。 格蘭仕大批量銷售微波爐，可以說是一個重點集中策略的企業，它做得非 3 房地產企業如何管理好成本 常好，只做微波爐產品其他的什麼也不做，採用貼牌生產的方式，將微波爐的（銷售量）佔到了全球的百分之幾十，形成強大的規模經濟，價格一降再降，到現在很多的微波爐生產廠家不敢進（入這個行業），因為進去了達不到規模經濟，將被吃掉，最近三洋將微波爐生產線買掉就是一個例子。 所以，對於房地產企業，我想如果是一種短期經營，做完一個項目就撤銷，那就可以對成本管理短視一些；如果想長期立足於生存，那麼就必須搞明白、弄清楚如何去搞成本管理。搞成本管理是否就是力圖省錢，表象大都是這樣，但實質不全是，因為光靠省錢，省不出成本管理優勢來，成本優勢的獲得需要依靠對應於業務運作的成本模式的建立，正如上面所舉的 DELL\WALMART 等，今天我們重點切磋的就是房地產企業的成本管理模式。 1.2.1 成本的基本認識 一. 成本的定義 我想在座的各位可能更多的是從事財務的，財務人員比預算人員對這個更為熟悉，不過也要進一步加深理解。從成本書中知道，「成本是企業在產品生產經營過程中，為取得收入而發生的需要補償和可以控制的各種耗費。」我覺得這概念提煉得很准確： 1. 成本是生產過程中所有發生的各種耗費之和。 你不能僅僅將成本看成一種耗費，將某個環節的成本看作就是整個（商品的）成本，這是不對的。你必須將各種的耗費加到一起，而且這些耗費是生產過程發生中的。比如我所交的稅是不是成本范圍？很多人喜歡將稅收放到完全成本中去，我覺得這種做法就是錯誤的。因為所交的稅是在生產經營完成後，按法律向政府交納的（一種費用），它與生產經營裡面沒有直接的關聯，所以稅不能放到成本里。 2. 成本是需要補償的和可控制的，如果發生了一個成本不需要補償，那麼就是一種損失，放到費用或營業外支出里，就別放到成本裡面。 成本需要一種補償，這樣生產經營才可以持續循環，成本才具有意義。如果生產了一個產品，發生了成本，但是在市場上賣不掉，不能獲得應有的價值，那麼這個成本沒有絲毫的意義，也不能稱之為成本。成本最重要的意義在於對生產者的補償，所以從事成本管理，首先要弄清楚成本管理的意義是什麼，不能僅 4 房地產企業如何管理好成本 為成本管理而管理。成本管理其實是我們做事情的一個背面，我們做事情最後追求的是其的正面結果。比如我們追求經濟效益或者追求產品形象，這是事業的正面結果；但在這個追求的過程中發生了多少耗費與多少支出，那就是背面的東西。我們主張追求成績和宣傳成績，永遠不要忘了背面——成本和代價；但從事成本管理，也需要支持正面的結果，不能為了節約成本而節約成本，降低產品品質，損害了企業的品牌形象。 二. 與成本相關的基本概念 從房地產企業角度看，我要介紹幾個與成本相關的基本概念，與各位進行交流探討一下。 1. 建造成本：指項目的建築安裝成本。包括：開發前期准備費、主體建築工程費、主體安裝工程費、社區管網工程費、園林環境費、配套設施費 6 大項。建造成本主要是主體建築工程費與主體安裝工程費。 2. 開發成本：工業企業都有一個「製造成本」概念，「製造成本」是形成產品實體的那部分成本，從車間出來後進入庫房，之後的成本如保管費/運輸費都不包括在內了。那麼開發成本指的是什麼呢？開發成本相當於製造成本，是形成房地產產品實體的那部分成本，就是土地獲得價款、建造成本與開發間接費之和。 3. 完全成本：完全成本是從原材料進來，到銷售完成所發生的全部成本。范圍上，是開發成本加上期間費用之和，包括管理費用和銷售費用。但完全成本中不包含營業稅金。因為稅金是銷售過程中發生的，已脫離了生產經營環節，不能加進來，但是期間費用是主持生產經營所發生的，就應該將它加進來。 4. 項目成本：在萬科，當未特別說明時，一般說「項目成本」指的是「開發成本」，既不是建造成本，也不是完全成本。對於項目成本我們更關注的是與建築實體相關的成本是多少，而不僅是建造成本。（與萬科的「成本管理部」有相似工作職責的部門）在現在國內房地產界多叫做預算部、審算部、合約部等等，他們部門強調的更多是建造成本，而很少去考慮土地成本、開發間接費等。而領導作決策、經營測算的時候，依據建造成本是沒有太大意義的。 成本包括那些？一個企業需要一個統一的口徑，便於工作，否則信息是錯亂的。 5 房地產企業如何管理好成本 1.2.2 房地產成本的特性 我們需要總結一下房地產成本的特性什麼，理解房地產成本的特性才會有利管理工作的進行。 1. 房地產成本構成的復雜性，是與工業企業的成本差別較大地方之一。房地產成本構成是非常復雜的，在社會上，它是由多種專業結合而成的。包括土建、安裝、園林環境、市政管網與設備等部分，這些成本的構成是很復雜的，各自有自己的特性，涉及的專業很多。 2. 成本個性較強。不同項目的成本差異性明顯，不像工業企業，產品生產相對固定且常年生產，原材料價格比較透明，人工費、機械費相對穩定且發生在企業內部，成本構成容易對比。但是房地產的建築產品就不行，項目與項目之間不同，棟與棟之間的不同，個性很強，很難進行比較。如果進行比較分析，由此得出好壞優劣，然後將這些數據拿去用，就會出現很多錯誤，因此本人建議不同項目的房地產成本不要進行對比。 3. 市場沒有透明的工程供應價格。工業企業的原料、配件等的供應商市場到現在比較成熟，形成了一個規范、透明的價格體系，價格風險系數小。目前，工程定價依據還是定額，雖然建設部於2003 年7 月1 日開始實行工程量清單計價，但是很多承包商還是在定額的基礎上進行計價，價格組成比較復雜，人為主觀因素影響大，沒有一個透明的價格，比如工程用的鋼筋，鋼筋原材料的價格很透明，但是用到房地產後，還要包括安裝費、人工費、利潤與運輸費等等，而其中的一種費用對於各個地方都不盡相同，各個企業也有所不同，人為的因素太大，價格很不透明，對於一些有經驗的房地產還可以進行判斷價格的合理，但同樣也有失誤的時候。供應商市場沒有透明的工程價格，增加了房地產開發商的經營難度，也付出許多「冤枉錢」，增加產品的成本。 4. 成本計算的多次性。房地產成本是一個巨大的投資，必須進行多次的計算，從開發前期的估算、完成施工圖後的預算、工程完工的結算等等，組成了成本計算的多次性； 5. 成本核算的難度較大。因為產品之間的差異性很大，項目之間也有很大的不同，發生的合同也很多，增加了核算的難度； 6 房地產企業如何管理好成本 6. 成本發生的長期性。房地產開發周期長，其中資金成本是影響成本高低的重要因素；房地產使用壽命周期長，產品出售完成後，配套設施經營、質量維護、物業管理等售後成本是成本控制不容忽視的重要內容。 1.2.3 房地產成本管理的常見問題 1. 無效成本時常發生 什麼叫做無效成本呢？在談到成本定義時，說到一個成本的特徵——成本的補償性，所以無效成本就是無法獲得補償的成本，比如施工過程中有時會碰到這樣的情況，混凝土澆鑄時，澆不進去，為什麼呢？因為鋼筋太密了，鋼筋含量太高。鋼筋含量是以滿足建築結構安全為度的，如果超過了這個度，你每平方米多用10KG 的鋼筋，你跟客戶說因為此而增加售價，客戶能接受付這筆錢嗎？如果客戶不願意付這筆錢，那麼這就是無效成本。還有無效成本的例子，比如在進行園林環境的施工時，已經建好一片，但是設計師到現場後，指出這樣做是錯的，要重新施工，那麼毀掉建好這部分園林的成本客戶看得見嗎？客戶願意接受這部分成本嗎？客戶看不見，也不願意接受這部分成本，這就變成了無效成本。曾有這樣的事例，樣板房的門鎖換了 5 次，第一次領導看了說很難看，於是更換；換了後發現還不如原來的，於是再換回來，再看覺得兩次用的都不滿意，如此反復，共換了 5 次。對於牆面刷漆，塗了不滿意就鏟，鏟了再塗，這樣的事情在萬科早期是平常的事情；即便到現在為止，在萬科無效成本的發生還是比較多的。 2. 變更簽證引發成本大量增加 發展商在進行房地產開發的設計階段，未知條件多或預見性不夠，就可能考慮問題時不會完全想透澈。因為在未看到實物之前，對於建築比例關系、空間尺寸、效果感覺，設計師是很難一下子考慮得盡善盡美的，圖紙也有可能有錯漏。設計師在施工過程中，感覺突然來了，要進行設計修改增強效果，要更正錯誤，設計變更就增加了，一般來說成本也就會隨之增加。 3. 容易支付隱性的「冤枉錢」。 在房地產行業，因為「供應商市場沒有透明的工程價格」（在「房地產成本的特性」中提到），很多承包商報價時人為因素影響很大，做同一件事情用同種材料的報價各企業都不一樣，經驗豐富的人還可以通過談判或綜合 7 房地產企業如何管理好成本 事關平衡，也有些就難以准確評價，可能會支付些不必要的錢，這種情況在材料采購、工程招標中都可能發生。在結算環節，如果結算人員專業水平不高、或不盡心，也很容易付出不必要的冤枉錢。 4. 存在超合同付款 我不知道其他公司是否存在這個問題，簽了一個合同到合同執行完畢，可能不知道應該給施工單位付多少錢，弄不明白其中的關系，為什麼呢？因為合同在執行的過程中發生了大量的設計變更與現場簽證，比如施工做法的變更、材料的替換、簽訂的價格變化以及工期的延期等等，由於管理的原因，搞不清楚變化後的成本。施工單位要進行付工程款時，也不知道該付別人多少錢。如果進度款支付把握不準確，就很容易付超給別人。工程款付超後，想在結算時追回來那就很難了，因為他（施工單位）可能不來同你核對結算了，或都找出50 個理由告訴你這兒算少了，那兒算不了，導致結算立不了案。 5. 結算成本不準確 房地產企業計算利潤時，需要知道一個產品成本，及市場售價，將他們進行對比，簡單的說，售價與成本的差額就是利潤。如果連產品的成本都不清楚，那麼成本結算時就不準確，計算利潤是錯誤的。這對上市公司是非常危險的事情，你將利潤算錯了，如果說好說一點，可以是會計估計的失誤，說得不好的話，就是你的會計差錯，再說難聽點，就是虛報利潤，如果到了「上綱上線」這種程度，是一件很頭疼的事情。成本計算錯誤會給工作帶來很多的麻煩，如果計算少了，還必須在下年度中扣減回來，這對下年的利潤指標影響很大。早年萬科北京城市花園就有一個案例，當時工程已經完工，施工單位也停工，利潤也計算完畢。但施工單位報帳時，出現了很多項目工程師簽的「白條」（變更簽證），加起來就有一兩千萬那麼多。這是缺乏管理的結果，項目工程師簽的「白條」記錄做了多少活該給多少錢，但缺少審核和事實憑據。因此，在結算時就會扯皮，利潤就不會准確。 6. 質量不足成本和質量過剩成本同時存在 對於產品，大家應該都知道質量成本，所謂的「質量成本」就是為了維持與保證一定產品質量而發生的成本，是產品的保證成本。由此可想到，質量不足成本就是因為質量不足而發生的維修費用、客戶賠償等的成本，質量 8 房地產企業如何管理好成本 不足是一種成本，像萬科發生很多的房屋維修、客戶賠償等都可以歸結為質量不足成本；同樣也有質量過剩成本，像上面所說的鋼筋過剩而不被客戶認同的成本就是質量過剩成本，這對成本管理的影響也是比較大。 1.2.4 企業成本管理方法的發展 房地產成本管理作為一個學科，其發展經歷了好些年了，從過程看，成本管理所用的方法有如下幾種： 首先，最早用的是實際成本法，主要做的是將實際發生的成本准確反映出來，這種方法的准確程度最高，所依賴的是企業明細帳的財務與帳目。 其次，就是標准成本法，就是將產品的每一個部件的標准制定出來，然後確定標准成本差異，這種方法的准確度稍微差一些。但是對於管理、決策與控制的作用價值要更高一些； 第三，作業成本法。它指的是將生產整個的過程與步驟分解開，將每一步的成本在每個流程中的中是怎麼計算，是否可以進行成本優化的方法。 第四目標成本法。顧名思義，所謂的目標成本法就是企業或者公司定下一個經營的目標，然後在實施過程中不斷進行檢驗、瞄準，然後進行修訂與完善，使其逐漸接近實際成本。 最後就是責任成本法。責任成本就是將確定的成本分解與落實到各個責任主體身上，讓每個人或者部門承擔一定的成本，按這樣的方法將實際發生的成本控制在所確定的目標成本之內的方法。還有，滾動預演算法等方法。 從這些方法可以看到，對決策支持高的成本管理方法其的精確度相對比較低，但我們做成本管理不能把精力放在事後的東西，更注重的是事情在實施過程中內容的控制與管理，現在流行的一些做法就是責任成本法、作業成本法等。 9 房地產企業如何管理好成本 1.2.5 成本管理的方向 我覺得成本管理有這么幾個向上拓展的過程，要做到一個高級的成本管理首先從核算型做起，先要對成本計算準確，如果成本都算不準確，那麼對後面的成本控制就是很虛的東西。然後就是控制型，簡單的說，就是制定一個成本目標，而且能實現它，使得這個目標接近實際發生的成本。最後，價值創造型成本管理的階段，此時已經脫離了僅僅為成本管理而做一些事情，追求的是一種綜合的結果，能夠創造價值，此過程中可能主動去要求增加成本，因為為了提高產品的品質，爭取獲取更多的利潤。成本管理到最後就是事情的正面而不是反面，它在幫助企業獲得產品更多正面的結果。 10 房地產企業如何管理好成本 1.3 萬科成本管理模式基本構架 1. 責任成本管理 責任成本體系通過確定責任主體和評價部門，通過技術經濟指標的目標設定、執行和考核，來保證整體成本的合理性和先進性。 責任成本管理體系要素：（1）責任范圍；（2）責任人；（3）評價標准；（4）評價人 1) 責任成本體系建立目的：令全員實施自覺的成本管理行為。 2) 責任成本前提——合理的架構分工 分工與責任是責任成本管理的兩大要素。怎麼樣是分工呢？在萬科大體上設置如下部門： 成本管理部：財權的控制活動多過業務活動；製造成本范疇而非建安成本；組織型成本管理而非審價算帳型 項目經理部：工程進度、質量；配合作好銷售包裝、開展工作； 工程管理部：質量監督、供應商管理與技術方案； 規劃設計部：設計圖紙、建造標准 以上是萬科企業的分工，不過各個企業的分工不盡相同，比如有的房地產企業將成本管理部與工程管理部合並為一個部門，有的公司將項目經理部設為一個項目公司等等，具體的分工要根據企業的不同與下屬需要而建立部門。 11 房地產企業如何管理好成本 3) 主要內容（1）——要素概括 上述表中，將建造成本的責任目標分為4 項，可以用買杯子的過程來說明。比如你想用一個杯子來喝水，你試圖控制買杯子的成本，首先你必須確定你是買玻璃杯還是瓷杯或者不銹鋼杯或者塑料杯等（相當於建造內容、建築形式合理化）， 如果你確定買一個玻璃杯，你得確定這個玻璃杯的大小、顏色與材料（相當於結構指標的控制和工程選材 ）；確定這些後，你將面臨一個問題：如何以低價買到這個杯子(如何獲得競爭性低價)，你可能需要打電話咨詢價格或者跑很多商店去問，當得知那家商店的杯子最便宜後，你得決定如何去買這個杯子（相當於現場成本管理），比如誰去買？如何去，打的、坐公汽還是步行？ 以上一系列選擇都需要正確策，你才能以合理的綜合成本得到一個性價比較好的杯子。我們搞房地產也是這樣控製成本，造大樓如買杯子。 責任主體 配合部門 評價部門項目發展部 財務部 1、建造內容、建築形式合理化設計部 銷售部 成本部 2、結構指標合理化及施工圖質量設計部\工程部 成本部 3、獲取競爭性的合理低價工程部\成本部 項目經理部 招標領導小組 4、現場成本管理、施工質量與效率項目經理部 工程部 工程部銷售部 財務部各職能部門 財務部 管理費用 責任目標責任范圍 土地、報批報建費 建造成本銷售費用 2. 目標成本管理 1) 基本概念： 目標成本：目標成本是企業預先確定的、在一定時期內和經過努力所要實現的成本目標；是項目成本的控制線。比如，要蓋一棟樓最合理花費的成本是200 萬，那麼200 萬就是目標成本。 動態成本：是項目實施過程中各個時期體現的預期成本結果。動態成本可以說是實際成本，但不是最後成本。例如，確定了建一棟樓目標成本為200 12 房地產企業如何管理好成本 萬，那麼在實施的過程中，就要隨時根據實際情況估計成本將如何變化，有可能估計 205 萬元，因為方案有變化，也有可能估計為 198 萬元因為水泥降價了，也可以估計為210 萬元也不要緊，重要的是隨時都作這個估計，把波動程度把握好，及時作出行動來調整，任何時候都不允許說：我不知道項目成本是多少，一定要有一個動態成本的概念。 2) 管理原則： 體現目標成本的先進性、目標成本的嚴肅性(納入績效考核) 。這對於成本管理的好壞是很重要的。 3) 管理工具：動態成本反映系統平台——成本指標資料庫。 4) 目標成本的實施過程 目標成本實施過程，可以分為六個環節。首先，在新項目發展階段，需要做成本估算，我個人認為，每個公司都會去做，不同的是考慮的方式可能不一樣；項目取得土地後，需要進行項目的規劃設計，完成設計後，就要進行第一次目標成本的測算，根據估算以及對市場的判斷，測算出項目的成本；規劃設計完成後，進入一個擴充設計階段， 對規劃設計進行完善、補充，定出產品標准，此時需要進行第二次的目標成本測算；到了施工圖設計階段，在萬科，目標成本是再施工圖預算基礎上編制，目標成本基本已經定型。 目標成本形成後，接著就是執行過程，也是動態成本控制的過程。在目標成 13 房地產企業如何管理好成本 本確定後，工程進入施工階段，需要進行施工組織與材料采購，此時就有實際成本的發生（動態成本），需要將動態成本與目標成本進行比較，動態成本是高了還是低了，並找出原因進行總結與給出優化措施；竣工結算階段，將實際共發生的成本與目標成本比較，進行總結分析，得出一些實施的經驗與教訓。 以上就是一個目標成本實施的過程，目標成本是一個樸素的成本管理思想，各行各業都在用，房地產也適用，非常見效。因此，我主張各位在工作重視與堅持實施目標成本的管理與探討，通過目標成本約束部門與個人，讓公司或者團隊有一個共同的目標，並清楚地告訴他們目標是什麼，激勵他們。 5) 作業過程管理： 目標成本制定完後，在實施過程中，要注意作業過程中每個環節的控制，這是很關鍵的。作業過程管理是通過對房地產各個作業過程進行成本控制，實現降低成本的目的；保證每個作業程序是合理的、有效的，實際上可以將它與作業成本分解聯系起來，只不過不將作業成本管理作為作業成本，因為在作業計算當中，沒有計算每個作業的成本責任是多少，但是要知道每個作業的優化辦法的內容。 1.3.1 新項目發展成本控制 在進行新項目發展時，要通過什麼方法來進行成本控制呢？所要控制的內容是什麼？最終要達成什麼樣的事情，即是說我們的任務是什麼呢？我覺得進行新項目發展環節的控制原則是准確、客觀、全面與謹慎地預測新項目的成本。也可以這樣解釋，在進行新項目發展時，你必須將成本計算比較准確，而且要做到謹慎、客觀與全面，才不至於拿錯一塊地，做出錯誤的決策。在房地產界，拿到一塊地到最後不賺錢的例子很多，甚至虧大錢的人也很多。這主要是在新項目發展時不謹慎造成的。我們怎麼能做到准確、客觀、全面與謹慎呢？我個人認為有如下控制要點： 1. 要具有

D. 感受萬科的人力資源管理

感受萬科的人力資源管理

引導語：萬科的前身是深圳現代科教儀器展銷中心，1988年完成股份制改造，1993年改為現名：萬科企業股份有限公司。下面是我為你帶來的感受萬科的人力資源管理，希望對大家有所幫助。

2003年底公司總資產105.61億元，凈資產47.01億元;房地產業務遍布全國16個城市，形成上海、深圳、北京三大區域管理中心。

萬科，中國房地產行業的領跑者;

萬科，國內首批公開上市的企業之一;

萬科，「房地產界的黃埔軍校」;

萬科，房地產企業中為數不多公開宣稱只賺陽光利潤的企業;

萬科，一個受人尊敬的企業，曾入選《福布斯》評選的全球最優秀200家中小型企業，是2003年普華永道評選的中國最受尊敬的6大上市公司之一;在北大光華管理案例中心和《經濟觀察報》聯合推出的「中國最值得尊敬的企業」評比中，萬科連續兩年名列前20名;

萬科，一個專注的企業，不斷地在多元化中做減法，在專業化中做精細化和集約化的企業;

萬科，一個耐得住寂寞，從誕生到今天，始終堅持著她的品牌理想從不偏移的企業。她的理想就是：從生活細節出發，提供體貼周全的服務，創造優質的居住環境，與客戶共同建立一個能展現自我品位的理想生活;

這就是萬科，讓人刮目相看卻又帶有一些神秘色彩的萬科。而在背後支持她迅猛發展的，是其獨具特色的人力資源管理體系。

從「原始共產主義」到「豐盛人生」----人才理念的演變

人才理念是萬科的靈魂、是萬科人不斷追求與思索的結晶。它不斷豐富和深化的軌跡，反映了公司逐漸走向成熟的歷程。

原始共產主義

1984年5月，萬科建立之初，生存的壓力和原始積累的沖動，需要一批勇於開拓的創業者。公司提出帶有濃厚創業色彩的口號：「勇氣、探索、創新、成功」。

在這種理念指導下，人力資源政策以精神鼓勵為主，單純的勞資管理為輔;分配製度以年功為主，福利政策均等;職工超時超量、無償加班工作而自得其樂成為普遍現象;公司盛行超功利的價值觀，帶有原始的共產主義色彩。而這種人才理念，也激發了第一代創業者的奮斗激情，導演了萬科歷史上一幕幕感人的創業故事。

人才是萬科的資本——「資產負債表上看不到的資產」

1988年底，公司按照國際慣例進行股份制改造，成為中國最早上市的股份制公司之一。基於對人才和社會責任的高度重視，1991年，萬科提出「人才是萬科的資本」的理念。認為：

「員工不只是一種生產要素，而且應該是企業的合夥人」。積聚和培養優秀人才，是萬科成功的基礎。

注重德、才標准，把培養人作為萬科的社會責任。

既強調個人對組織要有團隊意識，又強調企業對社會的貢獻。

當年的招聘廣告中，萬科打出「尊重人，為優秀人才創造一個和諧、富有激情的環境，是萬科成功的首要因素;從五湖四海走到一起的萬科人，不斷追求創新，追求卓越，是萬科力量不竭的源泉，是萬科賴以成長發展的資本」。對人才的尊重使萬科匯聚了來自全國四面八方的各類人才，保證了業務發展的需要。

1992年，公司頒布《萬科職員手冊》，並公開掛在網上，全面闡述了萬科的價值觀、內部基本規章制度，成為公司成立以來人才理念及人力資源管理的第一本指導性文件。標志著「人才是萬科的資本」的理念從概念走向具體。

1999年，萬科董事長王石印象最深的一件事，是對美國矽谷的見聞與反思：「美國矽谷的信息產業已經成為美國經濟增長的火車頭，但為什麼是矽谷而不是美國其它的城市和地區成為信息產業的策源地?原因有很多，但優美的環境卻被忽視了。……」因此：回到深圳就要改造辦公環境，改變過去艱苦樸素的面貌。他相信，只有充分挖掘運用人力資源，才能高效率地創造財富，而通過給員工創造一個舒適、輕松的辦公環境，就可以激發他們的創造欲。

「在未來新的總部建築物里，職員將占據最好的位置，因為，萬科最寶貴的財富是員工」。——王石《總部搬家話家長》

2004年新春致詞，王石用2/3的核心篇幅談「尊重人」：

尊重人：意味著平等、理解、信任、寬容。……強調人格平等、公司必須維護員工人格尊嚴，……並為員工提供充分的發展空間。

尊重人，意味著堅守高尚的職業道德，堅守陽光照亮的體制以及對健康豐盛人生的執著追求。……

尊重人，是誕生創新精神的土壤。……

「二十年來，人本主義和對人的尊重成了萬科企業文化的重要特徵，我們堅守人文主義的理想，堅持對人的尊重。這是萬科20年來值得驕傲的成績，也是萬科成功前行的關鍵。」

在萬科，「人才是萬科的資本」、「以人為本，基業長青」……起碼在管理層，已經形成一種共識。

淡化個人權威，打造職業管理團隊

1992年，王石在「為了明天——萬科地產的經營特點及理念」中講到：「萬科開發房地產不只是單純為客戶提供住所，……不僅要有推銷新生活方式的信念，還要有創造城市文化的責任感，……這就要求萬科人要有理想、有文化素養。」 這是企業高定位對人的.高要求。

1995年，總部脫離經營，採用集團式管理，要求萬科建立起一支忠於職守，精於專業，勤於工作的職業經理隊伍。在人才理念上強調：

用人德才兼備，以德為先。職員的一切職務行為必須維護公司利益，並對社會負責;

協調好物質與精神的關系。企業在充分考慮獲利能力、職員期望及承受能力的基礎上，給出長期和短期發展目標，有效激勵員工;

注重政策的連續性，鼓勵長期服務。給予職員享受白領階層較寬松的工作環境和較寬余的生活滿足;

拒絕承包制，防止資源流失。承包制的最大問題是短期行為造成資源流失，拒絕承包製作為一項重要人事原則，明確了公司對員工的回報體系，增進了不同業務口同類工作崗位的相關性和可比性，在防止資源流失的同時，加強了公司資源內部流動、調配的可操作性。

與此相應，制定完善了職業經理招聘、培訓、考核、獎懲、任免、調配等流程。建立起以能力為中心的工資體系及相應的人事監察體系，推出了房改、養老保險和醫療保險等長期福利政策。職業經理人隊伍的培養，保證了公司在宏觀調控中業務的平穩發展和利潤的溫和增長。

1997年萬科確立了全面培養職業經理的管理方向;

1998年被正式定為萬科的「職業經理年」。

1999年，王石辭去總經理職務，當年在外天數180天。

接下來：王石成功登頂珠穆朗瑪峰、到南極考察……;接任總經理從1999年的姚牧民到2001年的郁亮，已經兩任。經理層的平穩過渡已經實現。

萬科認為，職業經理不宜過於強調和張揚個性，要淡化與集團整體發展不太協調的東西，服從企業的統籌安排，強調大家共同遵守一個游戲規則。

王石說：「董事長總經理一身兼是一種特定環境下的產物，問題是時間一長就成了理所當然。萬科正在駛上規范化的軌道，我繼續兼下去，顯然不利於萬科的健康發展。」王石也許是為數不多的主動淡化個人色彩、強調職業經理團隊的企業領導人。

健康豐盛的人生

1995年底，公司提出了「健康豐盛人生」的人才理念，其內涵主要有：

理解人的社會性本質，不能僅僅從企業與個人的經濟交換關系來看待人，不能以犧牲人為代價為企業換取利潤。

企業要為人創造一種健康的工作環境、豐裕的工作內容與和諧的工作氛圍。人生最寶貴的時間是在工作中度過的，工作本身應該給員工帶來快樂和成就感。有興趣地工作、志趣相投的同事、健康的體魄和開放的心態、樂觀向上的精神。是萬科追求的價值觀。

人非聖賢，每個人都可以因錯誤而造成生活不幸，企業作為健康人的集體，有責任關心、愛護每位成員，在充分尊重個性的前提下，倡導健康的工作生活道德規范。

通過企業，個人不僅要滿足基本生活要求，還要實現其理想的生活方式和奮斗目標;通過個人，企業不僅要實現自身的增值和發展，還要完成其承擔的社會職責。

這個理念體現在萬科點點滴滴的工作中，「做同事、不做鄰居」就是其中的一個具體體現。公司有意識地將員工宿舍適當分散，在市內多個不同的住宅小區購買宿舍，使職工在居住空間上相對分隔，刻意建立簡單、新型的人際關系。這樣做在一定程度上避免了「上班是同事，下班是鄰居」、「上班時左鄰右舍的事知道的清清楚楚，下班後一談又都是公司的事」的現象。

遵循這種理念，萬科的公司領導從來不做「父母官」，不幹涉職工私生活，公事、私事嚴格區分。未經事先約定並獲得同意，公司領導不會隨意到職員家中拜訪，避免給職工個人生活造成干擾。

從 「一票否決權」看萬科的人力資源定位

開設新項目時，全公司包括董事長在內，只有人力資源總監有一票否決權。如果人力沒有配備好，人力資源總監就有權否決這個項目。把人力資源放到戰略高度來認識，是現代企業管理的方向。但萬科，卻放到一票否決的位置上。其實，這是王石對《人的價值》反思的結果：

建築業被稱經濟上的黑洞行業，由於其特殊性，賄賂在管理上較難控制，有時還會出現集體的案子。萬科在全國十一個城市開展業務，過去曾有過外地職員因被抓的事。「這種人損公肥私，咎由自取。」有時王石心中甚至還有一種快感。但有一次，被查的是一位老職員，工作上有不少交往，十分熟悉，在印象里是一個活生生的人。此時他的第一個反應是：「他家裡怎麼辦?接下來的生活怎麼辦?……我的心情非常沉重。」並就此反思：「員工失足犯罪，領導應當負什麼責任?……做不做、誰去做都是你決定的，出了事情怎麼能不負責任呢?……以一批人進監獄為代價，換來三五千萬、哪怕一個億的利潤，這個代價是不是太大了?人的毀滅、家庭的災難，是無法用金錢衡量的損失。……今後我們做項目評估，不但要看利潤回報，還要看管理資源能不能跟得上，如果管理資源上不去，就絕不勉強上馬。畢竟，人是最重要的。」

我們曾與萬科人力資源總監解凍先生進行了深入溝通，他說HR定位是：管理層的戰略合作夥伴、公司變革的推動者、方法論的專家。人力資源部要提前預見並參與戰略決策過程，從人員配備、組織結構、內部管理流程等方面，在第一時間配合企業制定思路。

地產業的黃埔軍校

萬科人力資源總監解凍介紹說：萬科提倡「學習是一種生活方式」。不希望員工把學習當作一種壓力或生存的手段。他認為，願意讀書的人，是有前途的人，願意讀書的民族，是看得見前途的民族。

萬科注重培訓的系統化，從董事長到打字員的所有員工都包括培訓體系之內，形成完善的動態系統。「這種完善的培訓體系是大部分小公司難以模仿的」，萬科用這樣的體系來管理、傳承自己的知識系統，逐漸構建自己不可替代的競爭力。

萬科建立了完善的培訓制度，如：《公司派遣外出學習管理規定》、《個人進修資助規定》、《雙向交流管理規定》、《後備幹部培養辦法》、《第一負責人赴任培訓規定》、《培訓積分管理辦法》、《培訓知識產權保護管理辦法》等等。

萬科培訓課程豐富，並建立了「E學院」。「公司治理結構」、「業務流程」、「財務管理」、「品牌戰略」、「銷售力訓練」、「創新管理」等課程應有盡有，常規課程教學所需的資料、師資全部虛擬化。新員工通過網上的多媒體教學進行學習並完成在線測試，這不僅能盡快了解並認同萬科的理念與文化，而且可以學習基本的業務知識。加上「新動力」的兩周訓練，讓新員工深刻體會到：「來到萬科，感覺它更像一所大課堂。」萬科與北京大學合辦的MBA班，採用衛星基地站支持遠程在線教學，使得每時每地的培訓成為可能，這比較符合萬科職業經理地域流動性大的工作特點。

萬科認為，「藉助外腦」、「邀請外部培訓機構」是很劃算的。惠普的「管理流程」、摩托羅拉的「職業生涯規劃」及其它根據不同管理層面需求設計的情景領導、管理才能發展等專題培訓，充分體現了萬科的超前性。

萬科不斷挖掘和培養內部講師，創立了以自我設計、自我培訓、自我考核為核心的「3S培訓模式」。內部師資更加關注企業自身的東西，比如萬科優秀的職業經理的標准，萬科的經營觀、市場觀是什麼樣，如何防範房地產經營的風險等。

公司要求每一位管理者都要成為教練、講師，成為專業骨乾和培訓的中間力量，肩負起工作指導、培訓推廣的責任。老總親自帶頭，言傳身教，將開會、交談、工作交流等方式作為培訓員工的機會，不遺餘力地向下屬傳授經營管理思想和經驗。

對員工的培訓和企業文化的灌輸，實際上是一個「萬科化」的過程。

萬科化與本地化——跨區域人才培養

房地產行業有它的特殊性，就是地域性、個性化非常強。一般說來，住宅發展商很難跨地域、跨國界經營。在世界五百強企業的排名中，沒有一家是做房地產的。

萬科在跨地域人才培養上堅持首先萬科化，其次本地化。一般說來，跨區域經營的成本肯定比當地公司高，社會資源又不如當地的公司，如果再沒有萬科化，不能保持整體的文化和價值觀，就會使企業運營失去競爭力。

在這方面也是有教訓的。1992年，萬科第一次邁出跨地區經營，就鋪開十幾個城市。由於缺乏跨地區經營管理經驗，遇到很大困難，最後只好將經營范圍縮小到4個城市。

1998年，萬科二次擴張時做了充分准備。首先是分公司的文化建設，提出「建立一支隊伍、一個平台、一種語言」。跨地域開辦新公司，總經理、人力資源經理、財務經理、主要業務部門經理，基本都是由集團總部直接派過去的。萬科要求外派人員在尊重當地文化的同時，要讓所有的同事認同萬科的文化與做事原則。作為一線公司總經理，特別強調須在總部工作過，他不僅要了解當地文化，懂得經營，同時也需要和總部有更多的溝通和了解。而且，一線公司總經理上任前都要在總部完成赴任培訓，以保證文化、管理理念的良好傳承。

在萬科化的基礎上，公司在各地的經營人員逐步實現本地化。第一，除了上述四類職位，其他都用本地人。第二，外地人在該城市讀書，留在當地，也是本地化。因為他在當地沒有過深的社會關系，生存和發展的慾望更強烈，萬科比較看好。第三，萬科總部人員到一線願意留下來，也是本地化。本地化，確保了利用當地的人才優勢。

專業人才的培養

專業人才的水平決定了企業在業內的水準。在中國企業界，萬科一直是「專業化」的積極倡導者。萬科對專業化的理解有三：一是信息化，有專業化的平台;二是標准化，地產開發各環節與國家及行業標准相一致;三是職業化，啟用專業人員，形成職業隊伍。

為了提高人才的專業水平，對與建築相關的設計師、土木工程師等專業骨幹人員，除了必要的業務培訓外，還經常派他們到美國、日本和歐洲等出國學習。所以萬科很多樓盤的設計理念，像上海的蘭喬聖菲、天津的東麗湖等，都是來自於國外的設計啟發。

後備人才培養體系

經統計，萬科84.2%的幹部是由內部培養提拔的，空降兵的比例是15%左右。自己培養的幹部熟悉公司情況，忠誠度好，又具有良好的素質、較高的業務能力和市場經濟的觀念，是公司非常重要的力量。

萬科設立了「萬科人才庫」，輸入每一位員工的教育學歷、工作業績、管理類型、心理需求、群眾威信、業務能力、培訓成績、發展潛力等數據，在分析的基礎上，以備人才選拔。自2000年開始，萬科有意識地實行兩個計劃：

一是TPP計劃(Talent Promotion Project)，關注有潛力員工向管理崗位提升，依據其歷年業績，素質測評的結果以及上司認可度，優先任用。並將一批思想活躍、素質優良的年輕業務骨幹集中起來，成立「管理研討班」，對公司發展戰略和經營管理問題進行經常性的探討，並提出可行性方案供決策層參考。對新上崗的經理，採用實習制，「先做隊員，再做教練」，扶上馬送一程。

二是MPP計劃(Manage Promotion Project)，關注一線公司或總部職能部門高級管理層的後備人選培養。對高層後備人選，公司每年控制在50人以內，就像惠普的「獅子計劃」一樣，給他們提供包括出國考察、崗位輪換、集中培訓等機會。

關注員工職業生涯

2000年的新版《職員手冊》，把「公司鼓勵長期服務，以為職員提供理想之終身職業為已任」，改成「公司為職員提供可持續發展的機會和空間」。按萬科的理解，若鼓勵一個人終身做不再適合自己的事情，是對雙方不負責任的表現。莫如引導和幫助他，尋求更適合個人發展的職業空間。強調了「個人的自主選擇性」和「企業的對人的可替換性」。

一邊是員工的「個人職業發展規劃」，一邊是企業的「人力資源規劃」，當兩者吻合或交集時，才能達到雙贏。萬科在「職員工作坊」系列培訓課程里設置了「職業生涯規劃」一課。

萬科推行「管理」與「技術」並行的雙重職業發展道路，員工可以在一個或幾個相關領域里，持續深入發展，追求專業技能提升，以成為該領域的專家為目標;也可以通過協調、組織團隊成員工作，完成團隊目標，發展自己在管理方面的能力。

個人在企業里的職業生涯推進，往往是以其在企業中的崗位變遷為標志的。2002年後，萬科人力資源部開始描繪公司的「崗位地圖」，確定這些崗位上優秀與一般的素質要求。期望能讓員工了解，還有那些崗位是適合他或他可以爭取去做的。

萬科尊重員工的選擇權。根據個人能力、工作表現和業務需要徵求個人意願後安排工作和流動。員工在滿足了一定工作年限要求後，有選擇在不同地域、不同公司、甚至跟隨不同上司工作的權利。

「幾進幾出」不設障礙。外面的世界很精彩，外面的世界很無奈。出去轉了一圈，很多員工發現：在萬科是不斷學習、不斷提高，眼界不斷開闊;而到外面，往往只是不斷付出，個人進步速度減慢了。每年都有人員迴流萬科，他們同樣得到公司認可和相應的發展空間。

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E. 上市公司財務報表分析報告

萬科A 償債能力分析

企業的償債能力是指企業用其資產償還長期債務與短期債務的能力。企業有無支付現金的能力和償還債務能力，是企業能否生存和健康發展的關鍵。

一、萬科基本情況介紹：
萬科企業股份有限公司成立於1984年5月，以房地產為核心業務，是中國大陸首批公開上市的企業之一。至2003年12月31日止，公司總資產105.6億元，凈資產47.01億元。 1988年12月，公司公開向社會發行股票2,800萬股，集資人民幣2,800萬元，資產及經營規模迅速擴大。1991年1月29日本公司之A股在深圳證券交易所掛牌交易。1991年6月，公司通過配售和定向發行新股2,836萬股，集資人民幣1.27億元，公司開始跨地域發展。1992年底，上海萬科城市花園項目正式啟動，大眾住宅項目的開發被確定為萬科的核心業務，萬科開始進行業務調整。1993年3月，本公司發行4,500萬股B股，該等股份於1993年5月28日在深圳證券交易所上市。B股募股資金45,135萬港元，主要投資於房地產開發，房地產核心業務進一步突顯。1997年6月，公司增資配股募集資金人民幣3.83億元，主要投資於深圳住宅開發，推動公司房地產業務發展更上一個台階。2000年初，公司增資配股募集資金人民幣6.25億元，公司實力進一步增強。公司於2001年將直接及間接持有的萬佳百貨股份有限公司72%的股份轉讓予中國華潤總公司及其附屬公司，成為專一的房地產公司。2002年6月，萬科發行可轉換公司債券，募集資金15億，進一步增強了發展房地產核心業務的資金實力。公司於1988年介入房地產領域，1992年正式確定大眾住宅開發為核心業務，截止2002年底已進入深圳、上海、北京、天津、沈陽、成都、武漢、南京、長春、南昌和佛山進行住宅開發，2003年萬科又先後進入鞍山、大連、中山、廣州、東莞，目前萬科業務已經擴展到16個大中城市憑借一貫的創新精神及專業開發優勢，公司樹立了住宅品牌，並獲得良好的投資回報。
二、萬科A償債能力分析
（一）短期償債能力分析
1.流動比率
2008年年末流動性比率= = =1.76

2009年年末流動性比率= = =1.92
2010年年末流動性比率= =205521000000/129651000000=1.59

分析：萬科所在的房地產業08年的平均流動比率為1.84，說明與同類公司相比，萬科09年的流動比率明顯高於同行業比率，萬科存在的流動負債財務風險較少。同時，萬科09年的流動比率比08年大幅度提高，說明萬科在09年的財務風險有所下降,償債能力增強。但10年呈下降狀態，說明公司的短期償債能力下降了，企業的財務狀況不穩定。
2.速動比率
2008年年末速動比率:
= =
=0.43

2009年年末速動比率:
= =
=0.59
2010年年末速動比率:
= =（205521000000-333000000）/129651000000
=0.56

分析：萬科所在的房地產業08年的平均速動比率為0.57，可見萬科在09年的速動比率與同行業相當。同時，萬科在09年的速動比率比08年大有提高，說明萬科的財務風險有所下降，償債能力增強。10年，速動比率又稍有下降，說明受房地產市場調控影響，償債能力稍變弱。
3、現金比率
2008年的現金比率=（貨幣資金+交易性金融資產）/流動負債=19978285900/64553721902=30.95%
2009年的現金比率=(23001900000+740471)/68058279849=33.8%
2010年的現金比率=37816900000/129651000000=29.17%
分析：從數據看，萬科的現金比率上升後下降，從08年的30.95上升到09年的33.8，說明企業的即刻變現能力增強，但10年又下降到29.17，說明萬科的存貨變現能力是制約短期償債能力的主要因素。
（二）長期償債能力分析
1.資產負債率
2008年年末資產負債率= = =0.674

2009年年末資產負債率= = =0.670
2010年年末資產負債率= =161051000000/215638000000=0.747

分析：萬科所在的房地產業08年的平均資產負債率為0.56，萬科近三年的資產負債率略高於同行業水平，說明萬科的資本結構較為合理，償還長期債務的能力較強，長期的財務風險較低。此外，09年的負債水平比08年略有下降，財務上趨向穩健。10年，資產負債率上升說明償債能力變弱。
2.負債權益比
2008年年末負債權益比:
= = =2.07

2009年年末負債權益比:
= = =2.03
2010年年末負債權益比:
= =161051000000/5458620000=2.95
分析：萬科所在的房地產業08年的平均負債權益比為1.10。分析得出的結論與資產負債率得出的結論一致,10年萬科的負債權益比大幅度升高，說明企業充分發揮了負債帶來的財務杠桿效應。。
3.利息保障倍數
2008年年末利息保障倍數:
= = =10.62
2009年年末利息保障倍數:
= = =16.02
2010年年末利息保障倍數:
= ==24.68

分析：萬科所在的房地產業08年的平均利息保障倍數為3.23倍。可見，萬科近兩年的利息保障倍數明顯高於同行業水平，說明企業支付利息和履行債務契約的能力強，存在的財務風險較少。已獲利息倍數越大，說明償債能力越強，從上可知，已獲利息倍數呈上升趨勢，萬科的長期償債能力增強。
02任務－營運能力分析
一、萬科基本情況介紹： 萬科企業股份有限公司成立於1984年5月，以房地產為核心業務，是中國大陸首批公開上市的企業之一。至2003年12月31日止，公司總資產105.6億元，凈資產47.01億元。 1988年12月，公司公開向社會發行股票2,800萬股，集資人民幣2,800萬元，資產及經營規模迅速擴大。1991年1月29日本公司之A股在深圳證券交易所掛牌交易。1991年6月，公司通過配售和定向發行新股2,836萬股，集資人民幣1.27億元，公司開始跨地域發展。1992年底，上海萬科城市花園項目正式啟動，大眾住宅項目的開發被確定為萬科的核心業務，萬科開始進行業務調整。1993年3月，本公司發行4,500萬股B股，該等股份於1993年5月28日在深圳證券交易所上市。B股募股資金45,135萬港元，主要投資於房地產開發，房地產核心業務進一步突顯。1997年6月，公司增資配股募集資金人民幣3.83億元，主要投資於深圳住宅開發，推動公司房地產業務發展更上一個台階。2000年初，公司增資配股募集資金人民幣6.25億元，公司實力進一步增強。公司於2001年將直接及間接持有的萬佳百貨股份有限公司72%的股份轉讓予中國華潤總公司及其附屬公司，成為專一的房地產公司。2002年6月，萬科發行可轉換公司債券，募集資金15億，進一步增強了發展房地產核心業務的資金實力。公司於1988年介入房地產領域，1992年正式確定大眾住宅開發為核心業務，截止2002年底已進入深圳、上海、北京、天津、沈陽、成都、武漢、南京、長春、南昌和佛山進行住宅開發，2003年萬科又先後進入鞍山、大連、中山、廣州、東莞，目前萬科業務已經擴展到16個大中城市憑借一貫的創新精神及專業開發優勢，公司樹立了住宅品牌，並獲得良好的投資回報。
二、萬科A償債能力分析
（一）短期償債能力分析1.流動比率2008年年末流動性比率= = =1.76
2009年年末流動性比率= = =1.92
2010年年末流動性比率= =205521000000/129651000000=1.59
分析：萬科所在的房地產業08年的平均流動比率為1.84，說明與同類公司相比，萬科09年的流動比率明顯高於同行業比率，萬科存在的流動負債財務風險較少。同時，萬科09年的流動比率比08年大幅度提高，說明萬科在09年的財務風險有所下降,償債能力增強。但10年呈下降狀態，說明公司的短期償債能力下降了，企業的財務狀況不穩定。
2.速動比率2008年年末速動比率:= = =0.43
2009年年末速動比率:= = =0.59
2010年年末速動比率:= =（205521000000-333000000）/129651000000=0.56
分析：萬科所在的房地產業08年的平均速動比率為0.57，可見萬科在09年的速動比率與同行業相當。同時，萬科在09年的速動比率比08年大有提高，說明萬科的財務風險有所下降，償債能力增強。10年，速動比率又稍有下降，說明受房地產市場調控影響，償債能力稍變弱。
3、現金比率2008年的現金比率=（貨幣資金+交易性金融資產）/流動負債=19978285900/64553721902=30.95%
2009年的現金比率=(23001900000+740471)/68058279849=33.8%
2010年的現金比率=37816900000/129651000000=29.17%
分析：從數據看，萬科的現金比率上升後下降，從08年的30.95上升到09年的33.8，說明企業的即刻變現能力增強，但10年又下降到29.17，說明萬科的存貨變現能力是制約短期償債能力的主要因素。
（二）長期償債能力分析1.資產負債率2008年年末資產負債率= = =0.674
2009年年末資產負債率= = =0.670
2010年年末資產負債率= =161051000000/215638000000=0.747
分析：萬科所在的房地產業08年的平均資產負債率為0.56，萬科近三年的資產負債率略高於同行業水平，說明萬科的資本結構較為合理，償還長期債務的能力較強，長期的財務風險較低。此外，09年的負債水平比08年略有下降，財務上趨向穩健。10年，資產負債率上升說明償債能力變弱
2.負債權益比2008年年末負債權益比:= = =2.07
2009年年末負債權益比:= = =2.03
2010年年末負債權益比:= =161051000000/5458620000=2.95
分析：萬科所在的房地產業08年的平均負債權益比為1.10。分析得出的結論與資產負債率得出的結論一致,10年萬科的負債權益比大幅度升高，說明企業充分發揮了負債帶來的財務杠桿效應。。3.利息保障倍數2008年年末利息保障倍數:= = =10.622009年年末利息保障倍數:= = =16.022010年年末利息保障倍數:= ==24.68 分析：萬科所在的房地產業08年的平均利息保障倍數為3.23倍。可見，萬科近兩年的利息保障倍數明顯高於同行業水平，說明企業支付利息和履行債務契約的能力強，存在的財務風險較少。已獲利息倍數越大，說明償債能力越強，從上可知，已獲利息倍數呈上升趨勢，萬科的長期償債能力增強。

萬科A獲利能力分析
盈利能力關系投資者的回報, 是債權人收回債權的根本保障, 是企業至關重要的能力。
1. 營業收入分析
營業收入是企業營銷能力的綜合反映, 是獲利能力的基礎, 也是企業發展的根本。從下表可見, 珠江三角洲及長江三角洲地區是其利潤的主要來源。企業初步形成了以長江三角洲、珠江三角洲和環渤海地域為主, 以其他區域經濟中心城市為輔的「3+X」跨地域布局。以深圳和上海為核心的重點投資以及不斷推進的二線城市擴張是保障業績獲得快速增長的主要因素。
2009
主營業務收入
凈利潤比例
結算面積比例
珠江三角洲區域
27.03%
37.16%
25.08%
長江三角洲區域
32.38%
36.46%
26.06%
京津以及地區
32.01%
18.77%
36.34%
其他
8.58%
7.60%
12.52%

2. 期間費用分析
期間費用是企業降低成本的能力, 與技術水平, 產品設計, 規模經濟和對成本的管理水平密切相關。在營業費用增長率有所降低的3 年間, 銷售增速仍保持上升態勢,除市場銷售向好外, 還反映了銷售管理水平有很大的提高。由下表可見, 管理費用的增長幅度不小, 良好的管理關固然是企業發展的核心, 但也應進行適度的控制。由於房地產業需要大量資金作後盾, 銀行借款利息大量資本化的同時也存在大量的銀行存款。因此, 萬科在存在大量借款的情況下, 其財務費用卻為負數, 管理層應注意提高資金利用效率。

各項目增長幅度表
年份
2006-2007
2007-2008
2008-2009
主營業務利潤
57.01%
39.04%
56.79%
營業費用
66.48%
55.99%
41.83%
管理費用
43.17%
0.48%
42.82%

3. 主營業務利潤及利潤構成分析
主營業務利潤率分析: 由下表可見, 06- 09 年銷售毛利率逐漸增長。07 年根據市場供需兩旺, 房價穩步上升的變化以及對未來市場土地資源稀缺性的預期, 企業調高了部分項目的售價, 項目毛利率明顯增長。08 年凈資產收益率為近年來最高點, 效益取得長足進步。其項目階梯形的收入, 具有穩定性和較強的抗風險能力, 抹平了行業波動帶來的影響。

年份
2006
2007
2008
2009
銷售凈利潤
8.36
8.5
11.45
12.79
銷售毛利潤
20.09
22.51
25.75
28.72

利潤構成分析: 由上表可見, 萬科主營業務利潤呈上升趨勢, 其中房地產業務為其主要來源, 毛利率保持穩定的增長態勢, 而物業管理業務獲利能力有待加強。2006 年後凈利潤的增長在很大程度上靠營業利潤的增長, 同時投資收益的比重下降趨勢明顯。營業外收支凈額的比重逐漸減少。
4. 盈利能力指標
(1) 資產報酬率和凈資產報酬率。這兩項指標呈上升趨勢( 見下表) 。說明企業盈利能力不斷提高。

年份
2006
2007
2008
2009
資產凈利率
4.65%
5.13%
5.65%
6.14%
凈資產收益率
11.31%
11.53%
14.26%
16.25%

( 2) 經營指數與每股現金流量。經營現金凈流量與凈利潤的比率反映了企業收益的質量。下表顯示該指標波動幅度較大, 說明現金流缺乏穩定性, 存在較大的風險。這種不確定性主要是由於增加存貨所致, 因此, 萬科應加強現金流的管理, 降低市場風險, 提高運作效率, 保證業務開展的靈活度。例如, 08 年, 加強對項目開發節奏的管理, 加快銷售, 對不同的採用不同的租售策略, 進一步消化現房庫存, 加快項目資金周轉速度; 09 年貫徹「現金為王」的策略,調減全年開工和竣工計劃, 以減少現金支出, 都取得了不錯的效果。

年份
2006
2007
2008
2009
經營指數
0.62
1.19
-2.73
0.34

每股收益07 年的大幅下降是由於06 年實行了10 增10 的股票股利政策, 因此, 實際股東的收益還是增長了。該指標一直保持較平穩的態勢, 在不斷增資的情況下, 仍能保持一定的每股收益, 說明萬科有較強的獲利能力。09 年行業平均每股現金流量為0.404。該指標偏低, 主要是由於每年公積金轉股使股本規模擴大, 其次, 反映了萬科獲取現金能力偏低。

年份
2006
2007
2008
2009
每股現金流量
0.26
-1.06
0.46
0.23

以上分析可見, 萬科A擁有較強的獲利能力, 且這種獲利能力有很好的穩定性。在行業滄海桑田變化的十年, 萬科一直保持了很高的盈利水平, 除了市場強大需求外, 說明其擁有很高的管理水平和決策能力, 另外, 規范、均好的價值觀也是其長盛不衰的秘訣。

萬科A財務報表綜合分析

一、萬科基本情況介紹：
萬科企業股份有限公司成立於1984年5月，以房地產為核心業務，是中國大陸首批公開上市的企業之一。至2003年12月31日止，公司總資產105.6億元，凈資產47.01億元。 1988年12月，公司公開向社會發行股票2,800萬股，集資人民幣2,800萬元，資產及經營規模迅速擴大。1991年1月29日本公司之A股在深圳證券交易所掛牌交易。1991年6月，公司通過配售和定向發行新股2,836萬股，集資人民幣1.27億元，公司開始跨地域發展。1992年底，上海萬科城市花園項目正式啟動，大眾住宅項目的開發被確定為萬科的核心業務，萬科開始進行業務調整。1993年3月，本公司發行4,500萬股B股，該等股份於1993年5月28日在深圳證券交易所上市。B股募股資金45,135萬港元，主要投資於房地產開發，房地產核心業務進一步突顯。1997年6月，公司增資配股募集資金人民幣3.83億元，主要投資於深圳住宅開發，推動公司房地產業務發展更上一個台階。2000年初，公司增資配股募集資金人民幣6.25億元，公司實力進一步增強。公司於2001年將直接及間接持有的萬佳百貨股份有限公司72%的股份轉讓予中國華潤總公司及其附屬公司，成為專一的房地產公司。2002年6月，萬科發行可轉換公司債券，募集資金15億，進一步增強了發展房地產核心業務的資金實力。公司於1988年介入房地產領域，1992年正式確定大眾住宅開發為核心業務，截止2002年底已進入深圳、上海、北京、天津、沈陽、成都、武漢、南京、長春、南昌和佛山進行住宅開發，2003年萬科又先後進入鞍山、大連、中山、廣州、東莞，目前萬科業務已經擴展到16個大中城市憑借一貫的創新精神及專業開發優勢，公司樹立了住宅品牌，並獲得良好的投資回報。

二.杜邦分析原理介紹
杜邦分析法，又稱杜邦財務分析體系，簡稱杜邦體系，是利用各主要財務比率指標間的內在聯系，對企業財務狀況及經濟利益進行綜合系統分析評價的方法。該體系以凈資產收益率為龍頭，以資產凈利率和權益乘數為核心，重點揭示企業獲利能力，資產投資收益能力及權益乘數對凈資產收益率的影響，以及各相關指標間的相互影響作用關系。
杜邦分析法中涉及的幾種主要財務指標關系為：

凈資產收益率=資產凈利率*權益乘數

資產凈利率=銷售凈利率*資產周轉率

凈資產收益率=銷售凈利率*資產周轉率*權益乘數

三．杜邦分析數據。
杜邦分析法中涉及的幾種主要財務指標關系為：

凈資產收益率=資產凈利率*權益乘數

資產凈利率=銷售凈利率*資產周轉率

凈資產收益率=銷售凈利率*資產周轉率*權益乘數

杜邦分析
​

總資產收益率
0.7878%

X
權益乘數
1/(1-0.68)

=資產總額/股東權益
=1/（1-資產負債率）
=1/（1-負債總額/資產總額）x100％

凈資產收益率
2.94%

主營業務利潤率
15.0111%

X
總資產周轉率
0.0525%

=主營業務收入/平均資產總額
=主營業務收入/(期末資產總額+
期初資產總額)/2
期末:148,395,955,757
期初:137,507,653,940

凈利潤
1,126,579,449

/
主營業務收入
7,504,969,755

主營業務收入
7,504,969,755

/
資產總額
148,395,955,757

主營業務收入
7,504,969,755

-
全部成本
6,202,756,893

+
其他利潤
200,022,269

-
所得稅
375,655,681

流動資產
140,886,939,320

+
長期資產
7,383,409,016

主營業務成本
5,494,621,235

營業費用
293,290,365

管理費用
309,252,999

財務費用
105,592,294

貨幣資金
17,917,618,442

短期投資
0

應收賬款
406,782,083

存貨
103,511,656,967

其他流動資產
19,050,881,828

長期投資
3,905,290,692

固定資產
1,999,879,587

無形資產
0

其他資產
110,213,152

1、凈資產收益率=投資報酬率*平均權益成數
權益成數=1/1—資產負債率
時間
項目
2010.03.31
2009.03.31
備注
權益乘數

3.125

3.125
實際操作中用權益成數替代平均權益乘數
投資報酬率（%）
7.8
6.301

凈資產收益率（%）
24.375
19.6906

2投資報酬率
時間
項目

2010.03.31
2009.12.31
2009.09.30
2009.06.30
銷售凈利率（%）
15.669
13.1544
10.0109
14.2156
總資產周轉率（%）
0.0525
0.3806
0.2375
0.1789
投資報酬率（%）
1.86
1.72
1.68
1.81

3資金結構分析
時間
項目
2010.03.31
2009.12.31
2009.09.30
2009.06.30
資產負債率（%）
68.0628
67.0017
67.287
66.4271
股東權益比率（%）
31.9372
32.9983
26.9823
33.5729

數據分析結果：
（1）凈資產收益率是一個綜合性很強的與公司財務管理目標相關性最大的指標，而凈資產收益率由公司的銷售凈利率、總資產周轉率和權益乘數所決定。從上面數據可以看出萬科房地產的凈資產收益率較高，而且從2009年-2010年的增幅較大，說明了企業的財務風險小。

（2）權益乘數主要受資產負債率影響。負債比率越大，權益乘數越高，說明企業有較高的負債程度，給企業帶來較多地杠桿利益，同時也給企業帶來了較多地風險。該公司權益乘數大，說明萬科地產的負債程度較高，企業風險較大。

（3）銷售凈利率反映了企業利潤總額與銷售收入的關系，從這個意義上看提高銷售凈利率是提高企業盈利能力的關鍵所在。萬科房地產的銷售凈利率在這兩年間有所提升，說明了該企業的盈利能力有所提升。

F. 2000年文化萬科市值最高是多少哪個月份

2000年文化萬科市值最高是130億元，4月份。因為根據資料顯示，在2000年，該企業的市值達到了歷史最高，其效益也很高，股東收獲了很多，因此2000年文化萬科市值最高是130億元，4月份