聯想股票價值分析論文

❶ 聯想收購摩托羅拉的價值評價主要採用什麼方法

1、財務分析方法：通過對摩托羅拉公司的歷史財務數據、未來現金流預測等進行詳細分析，來伍世賣評估該交易對於聯想公司的財務指標和業績表現的影響。具體來說，這種方法包括了現金流折現、多重評估法、相對估值法（如市盈率法、市凈率法）等多種分析手段。
2、商業分腔逗析方法：通過對摩托羅拉公司在行業內地位、品牌價值、技術研發能力、市場份額等方面的評估，來了解該交易對於聯想公司戰略目標實現的幫助程度。這種方法包括返乎了SWOT分析、市場前景分析、競爭環境分析等等。

❷ 怎樣進行價值鏈分析

針對目前大多數企業在成本管理的認識和實踐上的不完善性，本文把MBA課程中關於資源分析的新理論——價值鏈分析法，應用於成本管理，從而分析成本行為的結構性影響因素，並通過控制其來重建價值鏈，從戰略高度降低成本，文章還對企業如何獲得成本優勢的持久性進行了分析。x0dx0ax0dx0a關鍵詞成本管理價值鏈分析法重構價值鏈x0dx0ax0dx0a大多數企業在成本管理方面容易陷入種種誤區，如管理者較重視生產成本的控制而忽略對營銷成本、服務成本和後勤成本的控制；重視對構成企業運作流程的每一個單項活動進行成本分析，而忽視了把握各項活動之間聯系的高度來審視企業成本；3，成本分析的方法過分依賴於會計方法和制度，而對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等等。x0dx0ax0dx0a美國哈佛商學院MBA課程中就企業資源分析提出一個新理論——價值鏈分析法，即運用系統性方法來考察企業各項活動和相互關系，從而找尋具有競爭優勢的資源。筆者認為，企業成本管理的本質目標應該是通過企業行為取得低於其競爭者的累積成本，贏得成本優勢。所以欲藉助價值鏈理論，從企業行為的角度而非會計方法角度來考察企業成本。本文擬從以下幾個方面來敘述：1，識別企業自身的價值鏈，並以此來歸集成本和分攤資產；2，從價值鏈角度分析企業成本行為的結構性影響因素；3，通過控制各種影響成本因素或重構企業價值鏈的途徑，從戰略高度上來降低企業的成本；4，長時間的維持鞏固企業成本優勢，取得成本優勢的持久性。x0dx0ax0dx0a一、運用價值鏈分析法確定與成本管理有關的價值活動企業的價值活動可以分為五種主要活動和四種輔助活動。五種主要活動包括（1）投入性活動，如收貨、儲存和配置等相關活動；（2）生產作業，即將投入轉化為最終產品的相關活動；（3）產出性活動，如產成品的運輸、儲存、客戶聯系、定單處理等；（4）銷售活動，旨在讓顧客了解和購買商品，如廣告、促銷、銷售機構的費用等；（5）服務活動，包括培訓、修理、維護保養、部件更新等，旨在提高產品的附加值。x0dx0ax0dx0a四種輔助性活動包括（1）采購活動，指購買用於企業價值鏈所有投入的活動，如購買原料、用品，購建固定資產等；（2）技術開發活動，所有價值活動都涉及技術成分，如新產品研製、技術改造、商標、專利、專門技術、軟體開發等；（3）人力資源管理活動，包括員工的招聘、培訓、發展、激勵等；（4）企業基礎設施，既指廠房設施、機器設備等硬體，也包括總體管理、計劃、財務、法律、質量管理、公共關系等大量軟體。x0dx0ax0dx0a企業的價值活動還有其他分類，如根據所生產產品的關系，可分為三種：1，直接活動，指直接為買方創造價值的活動，如供應、生產、銷售等活動；（2）間接活動，指保證直接活動的持續成為可能的活動，這類活動范圍廣，內容多，容易忽視；（3）質量保證活動，指那些確保企業各項價值活動質量的活動，如商標注冊、聘請法律顧問、兼並收購等資產重組等活動。這種分類對於成本管理有實際意義，值得注意的是，間接活動和質量保證活動的成本，在企業的成本管理中尚未得到正確認識和足夠重視，本文將著重說明。x0dx0ax0dx0a二，以企業價值鏈來歸集和分攤成本從成本管理的角度而言，企業的價值活動即成本行為。管理者能抓住企業成本的主要組成部分，而那些目前所佔比例較小，但正處於增長狀態，並且最終能改變企業成本結構的價值活動卻容易被忽視，把價值鏈分析方法應用於成本管理，可能會克服這一點。x0dx0ax0dx0a企業每項價值活動的成本包括：x0dx0ax0dx0a1，外購經營投入成本：為生產而投入的原材料、儲備物資、低值易耗品；2，人力資源成本：企業為獲得或重置人力資源而發生的支出，如人力資源取得的成本（招聘、錄用、安置等），人力資源發展成本（在職教育、崗位培訓、脫產培訓、進修等），人力資源保持成本（工資、獎金、福利、醫療、住房、社會保險等），人力資源離職成本（退休人員工資福利、職位空缺損失、職位交替前後效率損失；3，資本化費用：指受益期在一年或超過一年的一個營業周期以上的支出。如固定資產（建築物、機器設備、勞動工具、運輸工具等），無形資產（專利、商標等），遞延資產（企業開辦注冊費等前期費用、裝潢費、租借設備的改良支出等）。x0dx0ax0dx0a在成本管理中，企業必須將以上成本分攤到價值鏈的各項價值活動中去，分攤的目的是產生一個反映成本分布的價值鏈，比較各價值活動的成本的分布，從而找出可以改善成本的突破口。x0dx0ax0dx0a如何分攤成本？總的原則是：外購經營投入成本和人力資源成本應分攤到它們發生的活動中去；資本化費用分攤到使用、控制它們或者對其使用影響較大的活動中去。通常採用三種分攤方法：1，當成本與企業價值活動的因果關系可以直接認定時，可直接分攤，如生產成本；2，雖不能認定直接關系，但可確認會產生未來收益時，可以根據資產特性分攤，如固定資產按受益期計提折舊，無形資產計提攤銷金額等；3，既無因果關系，又不能預計其效益，則成本在當期立即確認為費用，如利息、業務招待費、訴訟費等立即計算為當期費用。x0dx0ax0dx0a以上成本分攤應以某一會計年度或者經營年度為時期界限，它有別於會計記帳的分攤，這種成本分攤的數據主要是供戰略決策參考，故精確度要求可根據成本效益原則調整，適可而止。x0dx0ax0dx0a通過成本歸集和分攤，可以發現過去未被重視的間接活動成本和質量保證活動成本之和，占總成本的比例，遠遠超過管理者原先的估計，而且隨著現代企業面臨知識經濟的挑戰，在信息技術方面的投入會加大，網路系統、自動化系統和決策支持系統的建立，使得非直接成本在總成本中的比重有越來越大的趨勢。x0dx0ax0dx0a三，影響企業成本的結構性因素企業是環境的產物，企業外部和內部環境中的諸多因素在對企業的價值行為發生著影響，並進而影響著企業的成本。這些因素之間的相互作用，決定了企業的價值行為；但也應看到又沒有哪一種因素能成為企業成本水平的唯一因素，即企業成本是一個多元函數。分析企業價值活動的影響因素，有助於企業從來源上判斷其成本行為，並對如何改變其成本行為有一個深層次的認識。x0dx0ax0dx0a結合《管理學》、《財務管理學》、《生產管理學》、《市場營銷學》等學科的基本理論，以及眾多企業成本管理實踐，可以發現以下影響成本的結構性因素：x0dx0ax0dx0a第一，企業規模選擇。規模的擴張導致了專業化協作、技術管理水平等諸生產要素達到一種新的配置比例平衡，激發出新的生產力，顯著降低了成本。但是，當規模超過一定程度，會導致協調的復雜性和管理效率的降低，生產的自然條件趨於惡化，即規模經濟超出臨界點，轉化為規模不經濟。企業要把規模調整到恰當的程度，以取得盡可能低的成本。x0dx0ax0dx0a第二，級差地租效應。地理位置顯然是影響企業成本的一個獨立性因素，地理位置導致了企業在勞動力、管理、能源、基礎設施、原材料、產品消費需求、運輸模式、通訊、工資水平、稅收負擔等方面的差異。地理位置優越的企業有可能取得超過社會平均利潤的超額利潤。企業的地理位置有其歷史、產業規模、國家政策等的外部原因，但這不等於說企業在這方面無所作為。企業可以重新設計其開展價值活動的地點，甚至可以搬遷基礎設施，盤活、置換地產等方法來降低成本。x0dx0ax0dx0a第三，學習知識效應。企業進入某一產業後，隨著時間的推移，企業會在生產的決策計劃、組織調度、提高勞動效率、改進運作流程、資產利用效率等方面，發現和學習到眾多降低成本的機理和經驗，這種學習活動所帶來的直接結果是企業產品的單位成本下降。這就是學習知識效應，或稱知識溢出效應。這種效應既可以使企業通過學習獲得降低成本的經驗，也同時因其自身知識在整個產業內的溢出，又使企業喪失成本優勢的持久性。x0dx0ax0dx0a第四，生產能力的利用程度企業生產能力的利用程度不僅取決於環境條件和競爭對手的投資行為，也可以通過企業生產和營銷策略的選擇而置於企業自身控制之下。企業在每一生產周期的不同階段，其生產能力利用率更多地受到季節性、周期性和其他導致需求波動因素的影響，對這種利用率的變化的調控水平，決定了企業成本削減或增加的合理程度。x0dx0ax0dx0a第五，整合和聯系。x0dx0ax0dx0a整合問題涉及到企業對外協作的態度，也即自製還是外購的戰略。過多的自製，會使企業經營方向向縱深化發展，但會造成企業資源分散，經營日趨凝重，對市場反應遲鈍；而過多的外購，會使企業過分依賴外界，自身發展專業化。這兩種情況都不利於企業降低成本。適當地利用整合，可以避免利用高於自製成本的市場成本，使企業迴避侃價能力較強的供應商，並帶來聯合作業的經濟性。企業有時要解除整合，此時除了應考慮此舉是否有利於降低成本，還應考慮是否有損於企業戰略。聯系問題是包括企業價值鏈的內部聯系和營銷渠道內的縱向聯系。價值鏈中活動是相互聯系的，改變其中一項活動的實施方式，有時會產生意想不到的降低成本的結果。x0dx0ax0dx0a四，尋求成本優勢的戰略途徑企業獲得成本優勢的途徑有兩條：一是針對以上提出的影響成本的結構性諸因素，根據重要性原則選擇占總成本比重大的價值活動，控制或改變影響它們的結構性因素，來獲得成本優勢；二是再造原有的價值鏈，採用效率更高的方式來設計、生產和銷售產品。x0dx0ax0dx0a（一）控制影響成本的結構性因素1，選擇規模。可以用圖象來說明通過選擇規模達到降低成本的目的。圖1說明了三種不同規模的成本結構，甲、乙和丙分別代表規模小、中、大企業的平均成本曲線，根據市場需求選擇規模。如需求為Q1時，則規模選甲，因為此時甲的平均成本A1較低；同理，當需求無Q3時，選擇乙規模，平均成本A2較低。而丙代表的規模，只有在需求相當大時才是可取的。如上海華聯超市的連鎖店在35家以下是虧損的，當發展到35至70家時是微利，目前已發展為165家，成本利潤率達12%. 2，控制地理位置因素。此因素在企業生產空間組織、原料和產品運輸分配方面對成本發生影響。選擇地理位置要考慮：靠近原料產地；能源供應充足；水源有保證；氣侯適宜；運輸成本相對低；人力資源分布；接近消費市場；社會文化習俗影響；教學科研機構的分布等。x0dx0ax0dx0a3，學習知識管理。學習曲線效應使得企業加強學習管理成為必須。企業應結合競爭戰略制定學習戰略目標，對戰略知識進行評估以確定知識技術換代周期，確定支持學習戰略的組織結構，把學習納入評聘合同並作為人事評價依據，審定內部培訓計劃和學習網路效率和質量，確定趕超競爭對手的切入點和基準點。對於知識溢出要保持必要的戒備心理和防範措施，運用法律手段保護知識產權。企業應充分利用國際互聯網INTERNET，熟悉世界金融市場、資本市場、人才市場、同行業市場的運作、發展趨勢，對各種機會和危機要具有一定前瞻性。深圳華為高科技公司由於善於分析世界市場變化情況，並採取一定防範措施，在幾年前的金融風波中受損甚微。x0dx0ax0dx0a4，均衡生產作業和調節市場需求波動。x0dx0ax0dx0a企業可從生產和銷售兩個環節予以控制。生產過程式控制制的目的是預防和制止生產中脫離目標的偏差，保證生產的均衡和穩定。平衡線法、圖表控製法、生產卡法等都被證明在節省成本方面是行之有效的。在銷售上，通過策劃在一定程度上調節需求波動，如把產品拓展到周期性、季節性不明顯的產品中去，研究需求量穩定的客戶，旺季撤淡季奪，把競爭者擠到需求波動大的細分市場。x0dx0ax0dx0a5，識別聯系和恰當整合價值鏈內部的成本因素往往是相互聯系的，企業如能准確認識這種聯系並加以利用，是可以改變成本狀況的。如企業質量成本是由預防檢驗成本和產品損失成本兩部分構成的，前者成本加大了，產品質量上去了，則損失成本就會降低，反之，前者小後者就大，只有兩者之和最小，才是最優質量成本。同理，可以控制存貨成本和持有現金成本。整合和解散，都具備降低成本的可能性，系統地、全面地、恰當地運用整合是非常必要的。聯想電腦公司在廣東東莞開設了200多家零部件工廠、20多家總裝調試中心，成本優勢明顯，是正確認識和處理整合和聯系的典範。x0dx0ax0dx0a（二）再造價值鏈重構價值鏈能夠取得重大成本優勢，源自兩個機理：其一，再造不等於改進，價值鏈重構將從根本上改變成本結構；其二，企業在經歷了一段曲折後重新確認影響成本的重大因素，從而改變其競爭基礎。再造價值鏈方法如：採用不同的工藝；利用自動化差異；變間接銷售為直接銷售；採用新的分銷渠道；前向（朝原料）或後向（朝產品）整合等。x0dx0ax0dx0a舉兩例，一是日本資生堂一直企望通過本部的分銷渠道將產品（化妝品）打入中國，但進展甚微，後在上海浦東搞合資，直接在中國產銷，這一重構價值鏈舉措，大幅降低了關稅、運費和人工成本。二是美國西南航空公司曾長期穿梭於大機場，與眾多大公司正面交鋒，盈利不佳，後來另闢溪徑，在中小城市間提供短程廉價服務：停機到再起飛只要15分鍾，以增加航班密度，相當於延長航程；機上不設頭等艙、不指定座位、不供餐，以削低票價；乘客可到登機口自動售票機購票，以節省傭金；全部投入新的波音飛機，以降低維修成本，這樣再造了價值鏈，獲得明顯的成本優勢。x0dx0ax0dx0a五，長期維持、鞏固成本優勢成本優勢的戰略性價值取決於其持久性：只有當企業成本優勢的來源，對於競爭者來說，是難以復制和模仿的，成本的持久性才會存在。維持成本優勢的基本思路有兩條：一是開發成本優勢的持久性來源，並擴張其數量；二是構築壁壘（如同國際貿易中的關稅壁壘），以防止經驗擴散而競爭者入侵。具體操作如建立同盟取得特許經營權，保持級差地租，尋求政府政策扶持，謀求市場壟斷地位等，均可成為持久性成本優勢的來源。x0dx0ax0dx0a例如四川長虹近年不斷大打價格戰，憑借低價位爭奪市場份額，通過取得令競爭對手望洋興嘆的市場規模來開發和拓展成本優勢的持久性來源。又比如，美國微軟公司是依靠創造專有排他的「視窗」Office軟體，並運用保護知識產權的法律條款等壁壘，來鞏固其駭世驚俗的成本優勢。1998年微軟與通用汽車公司（全球500強之首）相比，銷售額是後者的5%，而利潤卻佔44%，股票市場價值是後者的2.4倍，成本優勢可見一斑。x0dx0ax0dx0a綜上所述，在企業成本管理中運用價值鏈分析方法的關鍵在於，認真分析和認定影響成本的結構性因素，然後針對這些因素尋求成本優勢的戰略途徑，並開發成本優勢的持久性來源，才能維持和鞏固成本優勢。

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❹ 案例:如何評價聯想收購INM PC業務的

聯想2007年的困惑
聯想能否像當年的三星那樣，幡然醒悟，勵精圖治，沖破大企業內派系斗爭和平衡的桎梏，恢復現代公司作為「公器」的本來面目，是聯想到底能夠應時進化還是平庸下去的根本所在。

由於收購IBM PC，聯想贏得了世界級的榮譽。2006年8月，《福布斯》雜志中文版公布的「中國頂尖企業榜」中，聯想高居榜首。而2004年8月，《福布斯》中文版主動約我寫作《就要失去聯想》（刊登在《福布斯》中文版2004年第9期）。當時，聯想多元化與國際化均遭遇失利，一時跌入戰略騎牆的尷尬狀態。並購IBM PC，讓聯想的整個棋局頓時活躍起來。2004年12月，柳傳志興奮的對外宣布，「收購IBMPC，產品、品牌、技術、研發、渠道全有了！」那是怎樣一幅激情澎湃的景象！2年過去了，聯想一如既往的高調，年初發布了洋洋1萬多言的《新世界新聯想 聯想集團2006總結》，楊元慶則在成都對經銷商發表了激情演說：「無限風光在險峰」。
看來，楊元慶沒有登山的經驗。頂峰無景！王石登上珠穆朗瑪峰，稀薄的空氣、刺骨的寒冷、霧蒙蒙的天際，什麼景象也看不到，甚至他都沒有拍一張證明他登頂的照片給世人展示。現實中的聯想，與登頂的王石之切身感受差不多。
聯想整合IBMPC的現實並不樂觀。美國市場出現了從盈利到虧損的轉換，使得聯想不得不裁員1000人。春節前IBM拋售聯想股票兌現10億港元，表達了IBM一種急於套現的心情。3月份又不得不宣布在全球召回20.5萬塊筆記本電池。聯想第一天發布消息，股價當日跌幅達4.0%。而電池提供商三洋第二天就聲稱，導致聯想主動召回筆記本電池的事故，起因在於一個特定機型的筆記本電腦的電池組受到了猛烈的外力撞擊。三洋只部分承擔召回的成本。聯想一反常態保持沉默。聯想的物流不是生產廠家把部件送到聯想的生產基地，而需要聯想全球采購、入庫、轉庫、內外運輸等環節才能抵達車間。在這一系列環節上，出現的事端都屬聯想內部問題。
局外人很難看到真實的棋局。柳傳志春節前接受熟悉的記者采訪，個人色彩的問題和對話也多一些。可以讓我們透視更多的真情。柳傳志現在代表大股東在聯想集團行使「非執行董事」的權力。他說，「聯想連著我的身家性命。之所以在退出聯想集團決策層後著力發展培植另外三家子公司，也是基於分散風險的現實考慮，起碼內心不再那麼緊張和焦慮了。」正因為並購有那麼多緊張和焦慮纏繞著聯想，才使得柳傳志一改先前的樂觀：「到現在為止，不得不承認，並購IBM PC業務，聯想冒了很大風險」。
當現實與自我評價相背離的時候，一般也是危機敲門的時候。全球化3.0的推動商業環境劇變,公司物種正在發生一場大變革。一已經踏上全球化軌道的中國公司面臨不容迴避的選擇：是認真研究時局圖尋找公司進化的契機，還是蒙上眼睛固守公司曾經的榮耀？
柳傳志最放不下的仍然是聯想集團
在聯想的長篇總結報告中，非但感受不到高處的寒冷，相反會給人一種鶯歌燕舞的景象。而早於聯想從事收購的TCL與在聯想之後收購西門子手機的明基，卻預示著中國公司收購式全球化捷徑，正在演化成一種全球化陷阱。
一個處於沖鋒狀態的少年，突然背負養家的重任，而把它可貴的創造時光，投放在並不屬於他這個年齡段的守成之中。沖鋒年齡，本來應該義無反顧，一往無前，可是卻負重累累。這是個瞬息萬變的時代，兩次不能踏入同一條河流，更無法挽救過時的榮譽。少年中國公司買下西方德高望重的老年公司後，大都有一個覺醒的過程。
反思最為徹底的是明基的李焜耀。他經歷了一個嚴酷的幻滅。先前曾寄羨畢厚望於西門子的研發能力和先進文化，可是並購後他發現，這個架構已經徹底老舊了。以明基的活力絕對不足以把這個老的架蠢尺構重新激活，於是在賠了8億歐元之後，他情不得已，宣布德國西門子破產而擺脫這個惡夢。
TCL的李東生先前很少論及湯姆遜與阿爾卡特的弊端，歲末年初與李焜耀接連在不同的論壇上同時登兄檔芹台，李焜耀的深刻反思打動了他。在2007年1月作客中央電視台《對話》節目時，他開始稱呼阿爾卡特與湯姆遜為「老舊的機器」，要讓舊機器重新工作不是簡單上上油就行了，還必須早一點對它重新架構。阿爾卡特因為問題暴露早，早作了大調整，現在就度過了最困難的時候。而湯姆遜彩電則由於早先的歌舞昇平，延誤了調整的時機，錯過了平板電視革命性的技術進步。2006年10月，TCL不得不停止在歐洲的品牌電視機業務(不包括OEM)，因為收購法國湯姆遜的電視機業務，兩年累計虧損20多億港元。
聯想集團的宣傳機器永遠都是把差距當潛力，把危機當機會，把困難當創造的契機。然而，在柳傳志、楊元慶、馬雪征、劉軍等高管不同場合的答記者問中，才透露出個中隱情。把這些散亂的思索匯總起來，可以大致勾畫出聯想當下的困境。
收購完成時，柳傳志曾經興奮地宣稱，「聯想集團要邁向國際化，需要的是品牌、市場規模和技術專利，這三點在並購IBM PC業務後都擁有了！」可是，在2006年12月份柳傳志答美國《商業周刊》記者問中則表示，盡管沒有出大事，但是最危險的時期還沒有過去。在另一個訪談中則更為直接：「今天誰也怨不著，他們（指楊元慶等新一代聯想高層）當時都是最主張收購的，所以現在的煎熬必須認了。」 1月26日柳傳志坦言，聯想控股旗下的五大板塊，「最放不下的仍是聯想集團」。
楊元慶的「險峰」說，也不是毫無來歷。在2007年1月答《中國經營報》的記者問中，楊元慶坦言，「我們很清楚，進一步的改善將不再來自於簡單的像協同效應、減員增效這樣的手段。新的變革是痛苦的，需要耐心的過程。」這個痛苦的需要耐心的過程，在楊元慶的口吻中，短則3-5年，長則5-10年。投資者會否有這般耐心，不得而知。李焜耀之舍棄西門子，部分原因是出於抗不過投資者的壓力。
首席財務官馬雪征，看上去憂心忡忡。她直言不諱：「美國的形勢最令人擔心。我們在這個市場面臨強大的價格壓力。我們多次提到的供應鏈問題使情況更為復雜——我們創造了需求，但卻未准備好去滿足這種需求。」 馬雪征抓住了關鍵問題：冷落消費者，會使消費者很快離你而去。他們已經對你的說法心存戒備，你的各種說法今後很難在他心目中有位置。這樣的感知觀念對品牌是災難性的。
先前統籌聯想全球供應鏈建設的劉軍一番話，驗證了馬雪征判斷的嚴酷。年輕的少帥在離任前表示，整合聯想與IBM PC供應鏈的困難比想像的要大得多。他說：「過去的半年是我職業生涯里最刻骨銘心的半年。」2006年9月份，劉軍就以脫產進修的名義而讓出了執掌供應鏈的帥位。
聯想集團領導層對遭遇困境的反思，並不偶然。跨國並購的確是一條荊棘叢生的路。
聯想覺醒中的遺憾
在現實的摩擦中，聯想在不斷修正著對IBMPC的認識，在修正著對IBM文化的膜拜心理。過去2年有三個標志性事件，既可以視作聯想的覺醒，也顯然帶有遺憾。
第一個標志性事件是改組經營團隊。
聯想於2005年底用戴爾的威廉•阿梅里奧換掉IBM的CEO斯蒂芬•沃德。接著於2006年8月幾乎在同時引入5名戴爾的高管擔任聯想全球高級職位。以全球化的團隊改組IBMPC團隊，這是聯想運作的特色。改組經營團隊實際上是對市場運作和效益的渴望壓倒了對技術官僚的敬畏。與其繼續擺放著一個美麗的技術花瓶，還不如把真正懂市場的人請進來。而且，改組也是一箭雙雕。既可以抵消IBM文化的影響，又可以把戴爾的底細摸清楚，以便今後跟這個行業老大展開肉搏。在歐美市場上戴爾還沒有把聯想當作真正的對手，但是這並不妨礙聯想以戴爾為假想敵。引進戴爾的人才不是要放棄自我，是在近期通過引入新的人才引入新的思想和新的模式，同時發覺和找到戴爾的軟肋。
楊元慶解釋，「並購之後由於有了兩種不同的企業文化，因此在某些問題上內部依然有觀點不統一、質疑的時候，但第三種力量（戴爾文化）出現之後，很多工作做起來卻更容易了。因為在三種做法裡面如果有兩個成功的企業都這么做，那麼反對者就不能再說什麼了」。看上去有點像小孩子過家家，整合者缺乏一定的判斷力和說服力，只能引進第三種力量來置股子。這對強權柳傳志的聯想來說，還真是新鮮事。看來，全球化真讓聯想取得不少進境。包括容忍完全不同的價值觀和管理模式，這或許就是柳傳志告誡楊元慶要知道妥協的結果。即便這樣，聯想的容忍也必定是有限度的，聯想文化使然。
第二個標志性事件是提前終止IBM品牌的借用，直接推廣Lenovo品牌。
在都靈冬奧會上獲得了試驗，緊接著在全球市場上推出了lenovo品牌電腦系列。這不是一時的沖動，而是聯想回到PC市場的本質上來了。這不是個高端客戶高端價值的市場，而是一個大眾消費品市場。在這個市場上，有著IBM所不曾接受的文化和特質。統計數據顯示，在全球電腦市場，交易型佔71%、關系型只佔29%。而聯想並購的原IBM全球PC業務的銷售結構卻是75%為關系型客戶。在INM，電腦只是實現IBM高端服務的一個載體，沒有把它當作一個獨立的行當來對待。這就給聯想把PC作為大眾電子消費品來發展留下了空間。
打造lenovo品牌，有著重要的意義。此前，對IBM高品質高端存在迷戀，楊元慶當時曾說，「我們將堅持IBM高價值高端品牌的原則。對此，我們毫不妥協。」現在，楊元慶的態度發生了變化：放棄IBM品牌，「是遲早要做的事情，我們不可能永遠躺在IBM的品牌上做事。聯想自己品牌建設的確還有一個段比較長的路要走，要做到聯想在中國這樣的知名度，那絕不是一兩年的事情，也許要5到10年」。不再寄希望於馬到成功，看來聯想成熟了。
但是，從聯想對品牌的運作上看，則依然沿襲了最早在中國起家使得做法：即無孔不入的廣告宣傳。繼做2008年奧運會頂級贊助商後，聯想又於2007年2月2日宣布，作F1賽車的頂級贊助商，為了在車身上印個聯想的字型大小，一年要花費4000萬美元。而與此同時，同居全球前四位PC商的戴爾、惠普和宏基，則走上了一條針對性很強的敏捷供應鏈和自主創新板塊的推陳出新。兩相比較，立見高下。
第三個標志性事件是聯想宣布要在全球復制聯想中國的業務模式。
從2006年准備放棄IBM品牌開始，聯想就宣布要在全球復制聯想的雙業務模式。在楊元慶看來，「聯想將從經營理念的轉變入手，在全球范圍內，就組織結構、人員、業務方面做出徹底的變革。作為重要的一環，『中國模式』將加速向全球市場推進。」聯想的雙業務模式是聯想的核心競爭力的思想，反映在了《新世界新聯想 聯想集團2006總結》中：「聯想的交易型模式有著巨大的增長潛力，而且這部分市場正是決勝未來增長的制高點所在，也將是聯想未來全球業務拓展的決定性因素之一。」
所謂的「雙業務模式」，是聯想針對大客戶與中小企業和普通消費者的不同，採取的不同通路政策。交易型模式的核心是針對客戶的共性需求，整合4P（產品、價格、渠道和促銷）資源，打通整體價值鏈，面向最終客戶實現資源最優化配置。而關系型業務模式，則是指大客戶的量身定製一類的服務交易。這種原本很簡單的兩種通路策略，被聯想上升到了核心競爭力的高度，還是有點讓人驚訝。
全球化3.0的推動商業環境劇變,公司物種正在發生一場大變革。當局者很容易會洞悉一種公司器官的不適應，並且會從「往昔之井」中挖掘出一個過硬的器官，來倉促對接。聯想正面臨著這樣的困局而不自知。那個自以為是的判斷，還有待於得到新環境變化的驗證。因此，需要我們往深處去省察事物的本質。
楊元慶的誤區
「不只是要照菜譜做菜，更要自己寫菜譜」。柳傳志的比喻左右著楊元慶的思維，使他對一些拿捏不準的事情有了一個尺度。靠分銷起家的楊元慶，貿然宣布在全球復制聯想中國模式的判斷，離不開他的「往昔之井」。
中國市場是楊元慶的福地。當年起家在這里，於今全球並購的勝負手還在這里。面對對聯想雙業務模式質疑的記者，楊元慶侃侃而談：如果每家企業都可以在全球去調用、去配置，那麼企業與企業之間不同處在哪兒，競爭力在哪兒？我告訴你，就在於他的業務模式。未來的創新，對於企業來說不僅僅在技術、產品，更重要的還在於自己的業務模式。「聯想剛剛並購IBM PC部門時，我還不知道海外市場的底細，也不敢肯定交易型模式一定會在海外成功。購並完成後，我們先在印度做了試點，很成功，接著聯想又選擇了德國，本季度，聯想在德國的總體增長達25%，交易型業務增長40%。現在，我可以肯定地說，聯想會在法國、義大利乃至美國市場以後會實現類似的增長」。
這個判斷過於大膽。楊元慶所理解的業務模式，很難說就是核心競爭力。業務模式充其量僅僅是核心競爭力的一個構成部分，絕對不能說是核心部分。作為核心競爭力，應該是卓有成效而且不易被其他公司復制的東西。聯想的交易型業務模式，是否具備其他公司不可復制性？是不是真正能夠固化為聯想的核心競爭力？是不是可以把簡單的行銷常識說成是聯想的獨門法器？並且能在世界范圍內行之有效的東西？聯想交易型業務模式，在印度和德國小試見效，但是卻抵不過宏基在歐洲的渠道經營，比不下惠普在印度的專賣店，更無法撼動戴爾在美國的零庫存直銷模式。口號化的提法一直左右著聯想的神經。概括出一些別人一時搞不清的口號，轉口就說這是核心競爭力，這是一種習慣性思維模式。企業家當具有充分的警惕，要警惕事物曇花一現的本質。否則，只能是一廂情願的自娛自樂。
戴爾模式在業界獨享盛名，可是沒見到哪一個戴爾高管把戴爾模式宣布為核心競爭力。與那些一人定乾坤的傳統公司不一樣，戴爾既像一個盤根錯節的組裝商，又像一個體系廣布的渠道商，又像一個產品線廣闊的投資銀行，還像一個具有全球化視野的設計師，但是這些都不是戴爾獨一無二的東西，因此也都算不上戴爾的核心競爭力。據我觀察，戴爾模式起作用的是巨大的體系，是一個可以保證戴爾做到零庫存的敏捷供應鏈。
PC產品走過了產品、價格、產能、服務等的數量比拼，正走向敏捷供應鏈的角逐。現代製造業的競爭，已經不再是產品競爭，也不僅僅是產品加服務的競爭，而是敏捷供應鏈之間的競爭。單體企業的一體化供應鏈已經不夠，上下游資源納入一系列相關的聯盟體的敏捷供應鏈正取得勢頭。戴爾的敏捷供應鏈，支持了戴爾的敏捷製造、敏捷物流、敏捷設計等等，是戴爾模式的重點所在。不從這樣的高度，而僅僅區分兩種業務模式，怕是聯想乏力的根本所在。
現代製造業的競爭，已經不再是產品競爭，也不僅僅是產品加服務的競爭，而是產業鏈之間的競爭，更確切地說，是敏捷供應鏈之間的競爭。一體化供應鏈建設，一般多停留在單體企業生產要素組織整合的概念上，而敏捷供應鏈則是組建一個虛擬大企業，把不同的廠商納入到以一家公司為盟主的供應鏈聯盟體中；單體企業一體化供應鏈整合把社會優勢資源為我所用，而敏捷供應鏈打出的旗幟是讓所有相關利益者資源共享與價值共享，由盟主確定中間商的服務價值。
聯想CEO阿梅里奧與楊元慶有著不同的看法。他認為，無論是IBM的業務模式，還是聯想的業務模式，都是需要打破重來，組建新的供應鏈。聯想供應鏈與IBM供應鏈是兩個不搭界的鏈條，一個是產品銷售為導向的供應鏈，一個是服務為導向的供應鏈。現在要建立以歐美大賣場、最終客戶為主供的供應鏈，兩者都不合適，需要一條敏捷供應鏈的體系。
聯想2006財年第四季度公布了裁員1000人的計劃，主要是適應供應鏈建設的需要。聯想還在更早的時候，一下子在全球招收了2400名員工。現在又要裁減人。一般裁減IBM 的一個老員工需要50萬美元的花費，現在裁減1000人需要1億美元，說明所裁減的人員，不全是IBM 老員工。這樣，邊招聘邊裁人，聯想的整合有許多無用功。
看來，聯想高層還沒有對當下緊迫要做的事情有一個統一的認識。
聯想敏捷供應鏈的危機
一個公司能否整合成一個全球有競爭力的敏捷供應鏈，是關系競爭能力核心的東西。
聯想內部一直對戴爾的供應鏈效率艷羨不已。戴爾的核心供應商均在其廈門電腦生產基地旁邊建廠，聯想卻需要在全球范圍進行采購。現在中國以外的聯想客戶下訂單需要8天才能到達生產地點，而戴爾僅僅需要1小時。數據顯示，並購前，聯想產品的庫存天數是22.7天，已經接近全球平均PC庫存水平。並購後，供應鏈成本占聯想總成本的6％左右，而並購前聯想只有1％多一點。戴爾敏捷供應鏈是聯想無法望其項背的。
聯想計劃在全球設三個供貨中心：中國、美國和日本。三個供貨中心的設立，是一個很大的決策。在這方面明基和TCL都提供了很好的借鑒。明基有許多錯誤，其中一個最基本的錯誤就是高估了西門子製造和研發基地競爭力。結果導致了8億歐元的虧損。TCL李東生沾沾自喜的地方，就是沒有在美國和歐洲設立生產基地。甚至研發基地TCL都在快速中國化。這也是中國公司經理幻滅以後的自我保護。而聯想可謂勇氣可嘉。遺憾的是，先前IBMPC沒有什麼現成製造基地可供選擇，要另起灶爐。現在我們知道聯想在北卡羅來納州獲得了一塊享受政府補貼的土地。
在北卡羅來納州，能否形成一個敏捷供應鏈的氣場，很值得懷疑。北卡羅來納州會提供便宜的土地，但是卻提供不了有競爭力的供應商群落。聯想貪圖得了便宜，就要為便宜付出代價。北卡羅來納州特徵有二：第一，農業方面，煙草產量每年可達七億磅，在各州中，列第一位。第二，棉織工業為各州冠。以沙洛特Charlotte為中心，周圍有許多的小型紡織工業都市。哈伯特島肯制淡水工廠。本州主要作物是煙草、棉花、大豆及玉蜀黍。火雞、肉雞、乳牛、肉牛之畜養亦盛。本州出產雲母，產量為各州之冠。要在一個農業大州建立消費電子產業群落，談何容易。
戴爾的美國基地不一樣。那是經過了20多年的積累，核心供貨商紛紛跑到製造基地去開辦工廠。這樣，戴爾就沒有必要像聯想一樣到全球去采購，而是全球的供貨商王戴爾的生產基地匯集。這也就是單體供應鏈建設與敏捷供應鏈建設的最大區別。
感受到聯想供應鏈的不和諧或落後的，不只是馬雪征。一位聯想高層主管抱怨，「我們後端經常遇到某個主板斷貨幾星期的情況，各個分區客戶經理都在搶貨、屯貨」。究其原因，她認為有幾方面，一是上游廠商Intel和AMD打價格戰導致整個產業出現振盪；二是聯想內部的一套「商機預測」機制對下一個季度的預測失准，前後端相互責怪；三是零部件全球采購工作做的確欠佳；四是聯想的產品線深度細分導致零部件需求復雜化。這個高管的分析，直戳聯想供應鏈的心臟。這不是個內部IT技術和流程的問題，這是個更長期的積累和建設問題。
2006年，英特爾和AMD都推出了雙核以至四核CPU，使CPU不再像原來只強調高主頻，由於兩大CPU廠商的競爭加劇，使PC廠商在技術研發上變得越來越難以應付。新的CPU出來後，主板得換，軟體得重寫，所有的應用得重測，甚至機架、機箱結構都得重新設計，使PC廠商這一年下來非常勞神。而上游廠商的價格戰和產業震盪，應該是對所有PC生產廠商都有影響，為什麼戴爾感覺不到，而聯想則反映過敏呢？後三個問題是關鍵。
聯想內部的一套「商機預測」機制，是一個沒有敏捷供應鏈機制下面的補償機制。既然當自己需要貨的時候，供應商並不是優先滿足自己。同時招標也需要時間。因此對「商機預測」成為重要的彌補手段。也就是需要不斷預測市場，提前進行招標，滿足供貨需求。但是，商機預測本身就難以准確。預測不準有客觀不能避免的原因，而更加可能的原因是，市場端的信息和生產端的信息共享不夠，由此導致全流程各個環節相互責怪和整體效率不高。
前端震盪和商機預測機制失靈，使得零部件全球采購工作欠佳。壓縮成本基本上有兩條，或是通過內部管理的提升，或是壓縮外部采購成本。2006年，聯想決心裁員1000人，表示了壓縮成本的決心。而壓縮采購價格，莫過於將供應商的備件市場變成競爭市場，不斷進行招標，每次選擇價格最低的合作夥伴。公開招標是柄雙刃劍，在可以有限度壓價之外，也就很難給供貨商建立合作夥伴的觀念，同時可能導致供應商市場預測紊亂，打亂供應商的全盤市場計劃。最後導致供應商付出的成本最終要轉移給聯想。故此，在備件緊缺的時候，供應商先供誰就不是個簡單的采購問題了。持續招標采購，使得供應關系沒法穩定，一旦供貨吃緊，供應商首先剔出聯想這種利潤微薄的客戶，在所難免。
聯想的產品線深度細分，對信息分享提出了很高的要求。一旦做不到產品線之間信息共享、經驗共享、設計共享以及零部件共享，就會導致零部件需求復雜化和紊亂。聯想因此庫存管理成本提高，單品采購規模降低采購價格上升，久經考驗的設計不能共享導致新推出的系統穩定性和其他性能降低。最終導致不僅質量下降而且成本上升。這個問題，只有深知製造業的精髓和長期積累的公司才能夠完全掌握。中國公司在把握工業經濟的精髓方面都不夠。離虛擬大企業（無邊界組織）的差距就更加遠了。

❺ 聯想並購IBM屬於哪種並購方式

為什麼是「6.5億美元現金+6億美元聯想股票」？

開欄小啟：2007年，除了國家戰略所主導的並購盛事外，企業間扼制戰術的頻出也使並購逐漸成為競爭的需求與手段，但是，尋求並購的成功卻並不容易，除了文化差異所造成的障礙之外，巨大的並購成本也往往是拖垮並購企業的元兇。

並購成本，很多人會理所當然地認為是並購企業購買目標企業所需要的費用，事實上，這筆費用往往只是整個並購成本的一部分，有時還是很小的一部分。大量的並購成本隱藏在並購後風險的暴露及企業的整合過程中。那麼，並購企業在並購前應該如何評估整個並購的成本，如何策略性減少並購支出，並最大限度地規避風險損失呢？本專欄將通過采訪參與並購的律師事務所、會計師事務所以及投行的資深人士，用一系列並購案例的分析，總結並購過程中的關鍵環節及關鍵影響因素，為企業提示相關思路及技巧。

誰都不會忘記，2004年12月8日，聯想集團以總價12.5億美元收購了IBM的全球PC業務，正式拉開了聯想全球布局的序幕。可是，如果仔細研究，在這場中國並購市場上前所未有的大宗並購案中，總共為12.5億美元的收購價格，聯想集團為什麼要採用「6.5億美元現金+6億美元聯想股票」的支付方式？這種支付方式背後隱含著怎樣的策略呢？

也許有人會說，如果全部現金收購，聯想一時付出12.5億美元的現金太多，而如果全部換股，按照6億美元的聯想股票相當於18.5%左右的股份來計算，全部換股後，IBM將持有聯想集團38.5%的股份，聯想控股所擁有的股份將減少為25%，這樣一來，不是聯想並購了IBM的PC，而是IBM吃掉了聯想。

那麼，聯想為什麼不出「5.5億美元現金+7億美元的聯想股票」或「4.5億美元現金+8億美元的聯想股票」呢？

曾經操刀TCL並購案的北京市嘉源律師事務所施賁寧律師向記者解釋說：「這裡面一個很重要的問題就是——稅收，事實上，在任何一場並購案中，並購企業在選擇並購目標及其出資方式前都需要進行稅收籌劃，設計最優的成本結構。」

基於並購目標的稅收籌劃

「並購企業若有較高盈利水平，為改變其整體的納稅狀況，可選擇一傢具有大量凈經營虧損的企業作為並購目標。通過盈利與虧損的相互抵消，實現企業所得稅的減少。」施賁寧律師向記者講述並購稅收籌劃的通行規則。比照這一規則，來看聯想並購IBM PC時雙方企業的盈利能力：

在2004年底並購前的四個月，也就是2004年8月11日，聯想集團在香港宣布2004/2005財年第一季度(2004年4月1日至2004年6月30日)業績，整體營業額為58.78億港元，較去年同期上升10%，純利大幅度增加21.1%。

同時，聯想宣稱：從1999年到2003年，其營業額從110億港元增加231億港元，利潤從4.3億港元增長到11億港元，五年內實現了翻番。

2005年1月，IBM向美國證交會提交的文件顯示，其上月(2004年12月)賣給聯想集團的個人電腦業務持續虧損已達三年半之久，累計虧損額近10億美元。

「一個是年利潤超過10億港元，承擔著巨額稅負的新銳企業，一個是累計虧損額近10億美元、虧損可能還在持續上漲但虧損遞延及稅收優惠仍有待繼續的全球頂尖品牌，在這樣一個時段，這樣一種狀況，兩者走到一起，恐怕不單純是一種業務上的整合，很大程度上帶有稅收籌劃的色彩。」

施賁寧進一步向記者解釋說，「在基於並購目標進行稅收籌劃時，如果合並納稅中出現虧損，並購企業還可以通過虧損的遞延，推遲納稅。因此，目標公司尚未彌補的虧損和尚未享受完的稅收優惠應當是決定是否並購的一個重要因素。」

也就是說，如果兩個凈資產相同的目標公司，假定其他條件都相同，一個公司有允許在以後年度彌補的虧損，而另一個公司沒有可以彌補的虧損，那麼虧損企業應成為並購的首選目標公司。

「我記得IBM提交美國證交會的文件披露後，曾引起聯想股民的不滿，聯想股價曾一度下滑，事實上，這樣的並購對聯想來說是非常劃算的。如果說有什麼擔心，恐怕也只是警惕並購後可能帶來業績下降的消極影響及資金流不暢造成的『整體貧血』，並防止並購企業被拖入經營困境。」

不過，現在看來，聯想有能力成為奧運TOP合作夥伴，及其後續的一系列舉措，暗示了其現金流並不存在太大問題，反而是IBM的巨虧很大程度上減少了聯想的稅負，成為了並購案例中進行稅收籌劃的典範。

基於並購方式的稅收籌劃

按照出資方式來劃分，並購可以分為資產收購和股權收購兩種，再往下細分會有「以現金購買資產式並購」、「以現金購買股票式並購」、「以股票換取資產式並購」、「以股票換取股票式並購」等四種形式。

「應該說，並購中的稅費是很重的，有時能佔到整個並購成本的10%甚至更多的比例，不同的並購方式以及不同的並購結構，會產生差別迥異的稅負。這時並購企業要學會調整法律架構，進行合理避稅。」世紀證券有著豐富投行經驗的盧長才告訴記者。

舉個例子來說，在以現金購買資產的過程中，如果目標企業的資產結構中擁有大量不動產(房屋及建築物等)，這時房產會直接導致大量的契稅(在我們國內稱為營業稅及其附加)，就需考慮進行股權收購的轉換。

同樣，在股權收購中，如果是以現金購買股票，也會使被並購企業形成大量的資本利得，進而產生資本利得稅或所得稅的問題，有時被收購企業還會把這些稅負轉嫁給收購企業，這種時候，並購企業需要考慮「以股票換取資產」或「以股票換取股票」。

「因為後兩種以股票出資的方式對目標企業股東來說，在並購過程中，不需要立刻確認其因交換而獲得並購企業股票所形成的資本利得，即使在以後出售這些股票需要就資本利得繳納所得稅，也已起到了延遲納稅的效果。」

不過，正像前文聯想並購案中所提到的，純粹的「以股票換取資產」或「以股票換取股票」有可能形成目標企業反收購並購企業的情況，所以，企業在出資方式上往往是在滿足多方需求的利益平衡狀況下，計算出稅負成本最低、對企業最有利的一種方式。

最終採納的方式往往是復合的，就像聯想的一部分是現金收購，一部分用股票收購。

「打個比方說，如果IBM不是美國企業，而是中國企業，IBM PC市值與聯想集團相當，那麼6億美元的聯想股票相當於18.5%的聯想股份時，6.5億美元的現金，恰好相當於聯想市值的20%。」

按照《國家稅務總局關於企業合並分立業務有關所得稅問題的通知》(國稅發[2000]119號)的規定：合並企業支付給被合並企業或其股東的收購價款中，除合並企業股權以外的現金、有價證券和其他資產(簡稱非股權支付額)不高於所支付股權票面價值(或支付股本的賬面價值)20%的，可以不計算所得稅。

那麼，IBM將不被徵收所得稅。當然，IBM不是中國企業，而是美國企業，IBM的市值也並不等同於聯想。但是，我們相信，在美國，一定也會有一套類似於中國的並購稅制，而依據這套並購稅制，6.5億美元的現金恰好是一個避稅的節點。

當然，這個並購避稅的故事還可以繼續深挖下去。

其他的並購避稅方略

- 選擇同一行業內生產同類商品的企業作為目標企業即橫向並購，這種並購可以消除競爭、擴大市場份額、形成規模效應。從稅收角度看，由於並購後企業經營的行業不變，橫向並購一般不改變並購企業的納稅稅種與納稅環節。

- 選擇與供應商或下游企業的合並即縱向並購，可以增加或減少流轉稅的納稅環節。

- 企業因負債而產生的利息費用可以抵減當期利潤，從而減少所得稅支出。因此，並購企業在進行並購所需資金的融資規劃時，可以結合企業本身的財務杠桿強度，通過負債融資的方式籌集並購所需資金，提高整體負債水平，以獲得更大的利息擋稅效應。

- 企業並購是一種資產重組行為，它可以改變企業的組織形式及內部股權關系，與稅收籌劃有著千絲萬縷的聯系。通過企業並購，可以實現關聯企業或上下游企業流通環節的減少，合理規避流轉稅，這是企業並購的優勢所在。

- 當然，避稅一定要避得巧妙，否則給人留下借並購逃避稅務的嫌疑，對企業的未來發展就會造成不良影響。