技術轉移上市公司

1. 東軟集團老總劉積仁的簡介！

以前是東北大學的一個教授 計算機的博士 後來帶領學生創業
中國培養的第一位計算機應用專業博士，也是中國第一家軟體上市公司東軟的創辦者。作為東軟集團董事長
1955年8月生於遼寧省丹東市，1980年畢業於東北工學院計算機應用專業，1986年赴美國國家標准局計算機研究院計算機系統國家實驗室留學。他是我國培養的第一位計算機應用專業博士，33歲時被破格提拔為教授，是當時全國最年輕的教授之一。他如今身兼多職：全國政協委員，東軟集團有限公司董事長、總裁，沈陽東軟軟體股份有限公司董事長，兼任東北大學副校長，計算機軟體國家工程研究中心主任，中國軟體行業協會副理事長，中國互聯網協會副理事長……
1988年，東北工學院計算機系軟體與網路工程研究室成立，劉積仁剛從國外回來滿懷雄心加入研究室，但現實令人絕望：一間半的研究室房間，三台破電腦，經費是一窮二白。當時劉積仁還拉不下臉來做企業，所以劉積仁的第一個目標不是做商業，而是試圖做一個技術轉移中心，口號是「架設學校研究與社會應用的橋梁」。結果在一段時間之後，一個最大的問題就是理想和現實的沖突，企業活得好的都沒有幾個，自己都沒有錢，誰還能給劉積仁錢花。而且都拚命做短線，所以後來就迫使劉積仁自己試圖成立這樣一家有長遠理想的公司，把劉積仁自己的技術轉移給這家公司，然後自己慢慢做起來。最大的問題還是沒有錢，做了一段時間劉積仁很沮喪。盡管劉積仁是留美博士，33歲從講師直接提升為當時全國最年輕的教授，但劉積仁還是沒有錢做自己想做的事情。一天，學校通知劉積仁開會，說是日本阿爾派株式會社到中國考
人物近照(12張)察，希望找到一個研究團體承接汽車內部的軟體系統，與東北大學在機電一體化方面進行合作。劉積仁作為其中一個代表像其他人一樣做了發言。劉積仁談了對這個研究計劃的一些看法，當時讓日本人為之一振，他們認為劉積仁的發言是前所未聞的。會談之後，日本人就說想和劉積仁合作，想讓劉積仁去日本講講這個題目。劉積仁很尷尬地告訴他沒有錢，連機票錢都沒有。於是，他們全程買單，請劉積仁到日本講這個課題。這次日本之行促成了東北大學與阿爾派的合作。這是劉積仁們東軟邁出的第一步。當看到阿爾派有合作意向時，談到開發經費，劉積仁咬著牙開了一個天價──30萬美元。沒想到對方一口答應，倒讓劉積仁有些措手不及。其實那時劉積仁們公司設備不行，人也沒有幾個，能表現的就是劉積仁們的科研能力；其次是創業的飢餓感與激情，一群教授被人罵做不正經，還沒日沒夜地干。劉積仁堅持要誠實。劉積仁跟日本人合作的時候，沒有錢就是沒有錢，哪裡不行就是不行。阿爾派的人質疑劉積仁們，說劉積仁們不會經營，劉積仁很坦白地說，劉積仁們是大學教授，確實不行。劉積仁不喜歡過分地誇張。
出席活動會議(20張)學者和搞企業的人本質上是沒有大的不同的。比如說成就感，你要當教授就要想你怎麼最快地當上教授；如果對照企業來說，就是你經營成長的速度和營業額。其實劉積仁開始並不是很情願做企業，心理上還是很排斥的。這種心理體現在最初成立的實體叫東大阿爾派軟體研究所，而不稱其為公司。但在注冊時，不是公司就不能注冊，這時劉積仁才很不情願地在研究所後面加了一個括弧──加上「有限公司」。但真正用的時候卻很少把那個括弧加上去。 而劉積仁一直是做學術，做研究的，現在為賺錢而開公司，坦白講自責的心理很重。而且創業之初，劉積仁除了研發之外幾乎什麼都不懂。比如不懂財務，會計說「這台設備今年值一萬，明年只能當五千算」的折舊道理，劉積仁總是不明白。為了搞明白那五千元到底哪兒去了，劉積仁翻了很多本財務書籍。劉積仁當時的想法是不僅要活下去，而且要吃飽。當時沒有人相信東北大學、沈陽人可以搞軟體。為了建立形象，劉積仁不得不在北京、上海建立辦事處。別人問劉積仁們是哪裡的公司，劉積仁吞吞吐吐地說劉積仁們是北京或上海來的。 員工大多數都剛剛大學畢業，訓練時間很短。劉積仁對這些年輕人沒有什麼要求，唯一的要求是允許他們犯錯誤，允許他們浪費。劉積仁給每個人發幾千元，讓他們住三星級以下的賓館，買輛自行車從早到晚拜訪客戶。並將客戶的名單製成表單，哪些是拜訪過的、哪些是有潛力的需要公關，都一一標注。這個經驗很快在這些年輕人中自發復制並形成標准。 東軟集團現在的市值大概在150億左右，高的時候可能是200多億，東北大學在其中至少擁有30億的資產。大學投資一個企業能夠拿到這么多資產是相當罕見的一件事情。當現在有幾十億的財富貢獻給東北大學的時候，當初指責劉積仁的聲音一點都沒有了。幾年前，學校讓長期「不務正業」的劉積仁回去述職的時候，熱諷冷嘲都不見了，他意外地獲得中層以上幹部幾十次經久不息的掌聲。
編輯本段投身教育
當人們都開始做外包的時候，劉積仁決定重返校園，投身教育領域。2000年，大連東軟信息學院成立，2001年東軟又在廣東南海、兩年後在四川成都分別成立了軟體學院，完成了全國的布局。到2004年，這3所學院已經擁有2萬名學生，除了滿足東軟自身的需要之外，還為社會培養了大批的軟體人才。 劉積仁參加「解決方案的融合之道」會議
表面上看，教育雖然被單列為東軟的一大業務部門，但是短期內並不能給東軟帶來多少利潤。而且，東軟在教育上的投入力度非常之大：以大連信息學院為例，校園建築面積多達35萬平方米，30多個專職的外教，所有的樓都裝有空調，90%的教室都有投影，校園內遍布的3萬多個無線熱點，所有這些條件即使與重點大學相比也毫不遜色。公司內部很多人對劉積仁的決定感到不解，甚至說他陷入了「校園情結」當中。 實際上早在1995年以前，劉積仁陪國家領導人到印度和愛爾蘭考察了一圈之後，就已經對中國軟體人才的缺乏有了很深的印象。當時為了保證人才的充足供應，東軟就曾經採取與東北大學合作定製畢業生的方式。因此，他覺得教育是打通整個中國軟體產業鏈的關鍵所在，如今軟體外包行業出現的「人才荒」也證實了他當初的判斷。在這里，藝術又給了他很大的啟發：單個顏色好看或者不好看並不重要，關鍵是看整體的最終效果。而辦教育其實也是一樣的道理。別人辦教育就是為了教書育人，而劉積仁辦教育的思路則有所不同——辦教育本身雖然賺錢有限，但是如果和東軟的業務核心軟體結合起來，就能夠極大程度地提升東軟的品牌，還能帶來更多的商業機會。劉積仁認為把學校看成是客戶，是跟客戶之間搭建的一個更好的橋梁。通過這種途徑，劉積仁把教育作為東軟搭建的一個平台，成為公司整個業務系統中重要的一部分。此後，越來越多的跨國公司選擇與東軟合作也都是看重了東軟在人才培養方面的強大能力。在他看來，搞教育是自己的理想，但現在也絕對是個商業意義上的重大的機會。數字醫療和教育這兩塊看似與軟體不相關的東西，已經成為東軟的兩大新業務和未來的重要競爭力。2004年6月，東軟就要迎來自己的15歲生日，這家曾經被人們說成不知道「我是誰」的公司，卻極有可能成為第一家員工超萬人的國內軟體企業。他覺得今天的東軟依舊不能做微軟，但是至少可以向IBM學習，做一個SolutionProvider(解決方案提供商)。 2005年，由於與東軟的解決方案定位沖突，劉積仁將6年前收購的財務軟體公司金算盤出售。在劉積仁看來，做什麼不做什麼，抓什麼機會放棄什麼誘惑，在執著和投機之間，關鍵還是看自己的整體感。
的確，過去18年，劉積仁領導下的東軟走的是一條非常獨特的道路：在軟體還賣不出價錢的年代，即提出了將軟體與產品工程相結合的概念，將東軟的軟體植入全球各大品牌的汽車音響、手機乃至醫院的CT機中；很早就打入了日本市場，實現了中國軟體企業的跨國經營；很早預見到中國軟體業的人才瓶頸，率先在大連、成都和北海開辦東軟信息工程學院培養軟體人才......劉積仁的這些行動，在當時都讓人看不懂，也無法理解，但是在幾年後卻讓人恍然大悟。
出席活動(8張)作為劉積仁的好朋友，管理大師大前研一見證了東軟的成長過程，他每次來中國，或者劉積仁去日本，兩人都會做深入的交流。大前研一對劉積仁提出的「超越技術」的理念頗為欣賞：「正如劉積仁所說，超越技術，就是營造一個能達到共贏的『生態系統』，這是我從事管理咨詢35年來在任何一本商業書籍中都不曾見到過的創新理念。」據說每次劉積仁出去見客戶的時候，他都會很直接地說：「你看，我能給你帶來這些價值，你能給我帶來哪些價值？」 在經濟危機肆虐、企業抱團過冬的2009年，劉積仁卻做了幾件大事：東軟成立了歐洲公司，加大了在美國的拓展力度。在嘗試收購國內軟體外包領域排名第二的大連華信未果之後，東軟果斷地收購了芬蘭Sesca公司旗下的3家手機軟體公司100%的股份，預計最多耗資1200萬歐元。 東軟在大連新建的軟體園坐落在兩座小山上，中間由一座橋梁相連，灰褐色的石頭外牆，加上圓頂的建築群，就像一座座城堡，這也是劉積仁的創意。在過去的歲月里，他沒有走過尋常路；未來，他還將帶領東軟繼續這么走下去。

2. 技術轉移的案例探討

上海貝爾阿爾卡特：中國土壤上的技術領袖 當TCL正在為對阿爾卡特手機業務的並購煩惱不已的時候，上海貝爾則對於與阿爾卡特的股權轉讓津津樂道。難怪他們自豪，股份轉讓三年半以來，合資公司不僅每年產生的70多項專利都屬於中國所有，而且公司產生利潤的50% 也屬於國資委。僅2005年11月與澳大利亞Telstra23億美元的訂單一項，就為中國帶來了相當可觀的利稅收入。通過合資既獲得了技術又獲得了效益，這在殷切期待用「市場換技術」卻大多陷於尷尬處境的中國產業界來說，是殊為罕見，也是值得關注與借鑒的。
一、從「同場操戈」到「同舟共濟」
1984年，上海貝爾作為中國通信業的第一家合資企業宣告成立，股東架構為中國郵電工業總公司占股份60%，比利時貝爾公司佔32%，比利時王國合作發展基金會佔8%。後來，比利時貝爾被阿爾卡特兼並，其32%的股份也隨之轉移，阿爾卡特也正式成為了上海貝爾的股東。只是，由於是中方控股、中方決策。在18年間，上海貝爾一直被看作是中國國有企業。
起初，上海貝爾引進的是S12程式控制交換機技術，這項固定通信網路的數字程式控制交換機技術在當時絕對是業內領先的，並在2001年時佔有了中國固話交換機總容量的1/30。
但是，經歷18年發展的整個電信市場，早已不再是固網「一網吃遍天」的時代。移動網路、專網……新技術日新月異，當中國土壤中崛起的電信新貴華為、中興躍馬揚鞭之時，僅憑一項利潤率不斷下滑的固網交換機技術，上海貝爾已經顯得力不從心。盡管每年都在研發上投入數億元資金，但研發成果所帶來的效益遠低於預期……
二、中國才華與國際管理

新成立的上海貝爾阿爾卡特產品種類，得到了極大豐富，由傳統的交換設備，擴展到移動、數據、終端、傳輸、接入等多個品種，涉及到了電信領域的各方各面。但是，這並不等於新公司就擁有了自己的研發能力。對於中國研發人員的能力，阿爾卡特的歐美同事頗多懷疑之聲，認為他們能力不行、外語不行……國內也有觀點認為：引入好的產品，通過好的網路銷售出去，新公司就已經有了足夠的威懾力。但如果沒有研發，上海貝爾豈不又一次成為跨國企業的生產基地和加工廠。
負責企業發展戰略與研發工作的徐智群，對自己團隊的能力、才華和情商都有高度自信：「中國人的能力並不低，接受技術、掌握技術絕對沒問題。所以美國矽谷對於IC有一個解釋：India，China。」
而中國在研發上的成本優勢更為明顯。徐智群介紹：「把整個項目計算進去，人均研發成本相當於歐洲的1/4、美國的1/5～1/6。這是直接成本優勢，還有很多間接成本優勢：的人比較吃苦耐勞，老外到了休假時間天塌下來也要去休假，的人在市場緊急時可以通宵工作，春節不休假都是經常有的事。並不是強迫他們這樣做，而是在市場競爭激烈的情況下，更有靈活度和彈性。」這也是很多跨國公司逐步把研發轉移到中國和印度的主要原因。
狄加曾先後擔任阿爾卡特歐洲和南方區執行副總裁，他除了把阿爾卡特相關的流程，如：供應商流程、研發流程移植到上海以外，也注意根據中國人的特點進行一些「特色管理」。例如：在上海貝爾阿爾卡特廠房內的看板上，就有「大家應該有勇氣指出錯誤」一類的口號，而這在歐洲是沒有的。「在歐洲，如果一旦出現什麼問題的話會馬上將問題往上報。但發現在中國碰到這樣的情況，無論同事的問題也好，自己的問題也好，一般來說都不會往上報，而是在同級之間隱瞞。想這不是一個很好的現象。如果問題出現了，而你不解決這個問題，問題可能變得更大。所以，為了做好這方面的工作，極力推動大家加強橫向溝通，溝通好才能有效地解決。」狄加還表示：在橫向溝通中更多強調從正面去引導，及早把問題解決。如果越拖越嚴重，而給用戶帶來嚴重的影響，甚至給公司帶來巨大的損失，那麼隱瞞不報的人就應該承擔相關的後果。
三、中國的，世界的
但是做研發也不是一件簡單的事。股改前的上海貝爾在研發上面的投入也不少，但是與市場需求的聯系卻並不緊密。股改後，袁欣一再強調技術研發「市場回報」的重要性。
上海貝爾阿爾卡特將研發方向確定為「兩個驅動」——市場驅動和技術驅動。所謂市場驅動，是指做出來的產品要符合市場需求。上海貝爾阿爾卡特的主要客戶是電信運營商，而國內主要運營商都已經是上市公司，他們在進行技術投入時更為謹慎，更多考慮股東的要求，關心的是所做的投入是否帶來經濟效益，而不能為新技術而新技術。徐智群表示：在這樣的情況下，研發團隊必須要投客戶所好，要去了解客戶以解決客戶關心的問題，而不是自己認為客戶關心的問題。
而技術驅動是指：以全新的技術來滿足客戶需求，在激烈競爭中佔有一席之地。隨著用戶基數擴大，低 端用戶不斷增加，人均電信消費不斷下降，而怎樣能在低端用戶增加的情況下維持人均電信消費不下降，甚至還有上升，就需要拿出創新的東西。
與股改前上海貝爾只專注於中國市場的定位不同，新公司的研發是立足於中國和亞太市場，將中國市場的需求帶到整個阿爾卡特體系中去，推動全球通信技術的發展。徐智群表示：「在新技術的引用，最終用戶在網路上享受新技術方面，中國的用戶絲毫不亞於歐美用戶，很多新技術，如：IPTV，不是落後於西方國家，而是跑在他們前面。」所以，在市場驅動上，在確定一個項目的時候，上海貝爾阿爾卡特的戰略部門會對今後一段時間內市場上會發生的情況、用戶擔心的事情做出自己的判斷，去影響或參與總部的決策把中國市場和亞太市場未來發展的需要變成產品的策略，與總部同事們一起確定下一步目標和策略，再轉換成產品開發。

3. 技術轉移的技術水平

從技術轉移的角度，可將技術劃分為生產技術和產品研發技術和理論研發技術，這里說述的理論研發技術不是俠義的理論研究，而是涵蓋了前瞻性技術的研究，行業技術標准化等，並且多數會與高校科研院所合作等。從這一角度，結合發展階段和技術情況將企業分為以下ABCDE五大類：
A類服務需求小，B、C、D服務需求強烈，E需求高端服務：
A.單邊型加工企業：此類企業為純加工企業，有一定加工能力，能接和本企業相關的加工產品訂單，無產品研發能力，最容易受經濟環境的影響。
這類企業技術轉移需求小，市場競爭力低，利潤低，僅需求生產技術。
B.過渡型生產企業：此類企業有一定的定製生產能力，多部分主導生產一定范圍內的產品，無產品研發能力。
這類企業在生產環節有一定的定製能力，以滿足一類產品的加工需求，無產品定製研發能力，市場競爭力低，利潤低。這一類積累了一定的資本，對建立自主品牌有願望，這個階段對於技術成果、生產技術都有需求。
C.單邊研發或技術型企業：此類企業為小型研發型企業，技術和研發能力為企業的核心發展業務，但生產能力較低，規模小，市場銷售能力低。
此類企業多以技術起家，或是由AB企業發展到一定規模後衍生出的初級產品研發行為，此類企業注重技術進步，注重通過技術水平參與市場競爭，但實力交小，生產需找AB類企業代工，產品往往要包含在其他產品內一起銷售，有一定的市場競爭力，技術轉移需求大。這類企業對人才、委託加工的需求交大。
D.能力型快速發展企業：此類企業具備完善研發，生產，銷售環節，具有相關自主產權和主導市場的能力，處在高速發展中。
此類企業有較成熟的產品研發機構，生產能力強，市場競爭力大，技術轉移需求大，不乏上市公司。這類企業對技術的需求面比較寬。
E.綜合型戰略發展企業：此類企業，用世界領先的前沿理論研究，引導企業的研發、生產、銷售和服務環節，發展環節齊全，具備技術儲備基礎和能力，技術規劃長遠，屬於技術和市場的引領者。
此類企業有理論研發機構，是其產品研發機構的支撐，具備行業前瞻性技術研發能力和技術儲備，技術轉移需求多來自國外，需求很大，要求很高。
（還有更高一級的，一些全球知名的大公司，製作前瞻性研發等，目前國內還沒有）。

4. 我國如何有效利用跨國公司技術溢出並提升自身研發能力

對於強化我國跨國公司技術溢出效應的對策，首要的是要明確技術溢出並非替代自主研發的途徑。國際技術溢出往往需要發展中國家付出，而發達國家通常帶有盈利目的，這可能導致接受國受到技術控制，例如高昂的轉讓價格和要求技術改進後的免費分享。因此，過度依賴技術溢出會限制發展中國家的經濟自主性，維持技術落後局面。我國要縮小與發達國家差距，關鍵在於加大科研投入，支持先進的科技發展，並強化產權保護，提高科技轉化為生產力的比例。

提升利用外資效率是關鍵，通過實施反技術鎖定和學習型投資，我國企業應具備跨國經營意識，主動「走出去」。具備技術經濟實力的上市公司應積極走出國門，在全球范圍內投資，以利用全球資源，實現優勢互補。走出國門不僅能減輕對跨國公司的技術依賴，還能帶來多重優勢。

借鑒其他國家的高科技工業園模式，吸引國內外頂尖企業和科研機構進行尖端技術研究，是獲取先進技術的機遇。直接投資適應不同市場，開發適應性科技產品，滿足各國需求。

重視人才和研發資源，跨國公司依賴於強大的科技實力和人才優勢進行競爭優勢構建。在人才密集和科技實力強的地區設立研發分支，能有效解決科技人才短缺問題，利用本土專利優勢。

大學與產業的合作是推動科技成果轉化的重要途徑。通過產學研結合，高校與企業共同進行研究，加速知識市場化的進程。例如，上海新黃浦集團的參與就是一個實例。

在國外研發時，應注重產業群集，利用集中資源和能力帶來的技術溢出效應，強化區域創新優勢。同時，完善的產業體系能加速新技術的採納和應用。

在國際貿易保護主義抬頭的背景下，通過跨國並購獲取先進技術是快速進入新市場的策略。這能以較低成本獲得核心技術和人力資源，為企業發展注入強大動力。

跨國公司是世界先進技術的主要發明者，是世界先進技術的主要供應來源，跨國公司通過對外直接投資內部化實現其技術轉移。這種技術轉讓行為對東道國會帶來外部經濟，即技術溢出。一項技術溢出是一個正的外在性的特定情況，它既不是在經濟活動本身內部獲得的利益，也不是由該項活動的產品的使用者獲得利益。換句話說，這種利益對於經濟活動本身是外在的，對社會產生了外部經濟。

5. 清華技轉院怎麼樣

還不錯。清華技術轉移服務機構業務水平高，從技術的研發、技術成果篩選、轉化、合作都已形成非常成熟的服務流程、機制，與各地政府聯合開設技術成果轉移機構，技術轉移成果斐然，由清華大學參股或控股，即所謂的清華概念股有多家，每家上市公司還控制不同數量的子公司，如同方股份，民用核技術、節能環保、ICT信息技術與服務。