蘇寧電器股票案例分析論文摘要

❶ MBA組面案例分析常用工具介紹：SWOT

SWOT分析法是一種常用的企業戰略工具，由韋里克教授在20世紀80年代提出，用於評估組織的優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）和威脅（Threats）。通過這種方法，企業可以全面審視內外部環境，找出競爭優勢和潛在挑戰。

首先，環境機會與威脅分析關注外部市場動態，如全球化、技術革新和消費者需求變化。環境威脅可能導致競爭壓力，而機會則可能帶來新的市場空間。企業需要識別並有效應對這些因素。

其次，內部優劣勢分析聚焦於企業的核心競爭力和相對弱點。企業的優勢可能體現在高贏利能力、優質服務或獨特的技術上，而劣勢可能源於規模、物流或信息化等方面的不足。理解這些差異有助於制定針對性策略。

實施SWOT分析的步驟包括識別當前戰略、環境分析、確定關鍵能力和限制、劃分優勢和劣勢以及形成SWOT表格。以蘇寧電器為例，其優勢包括規模、物流、信息化、人才儲備和優質服務，而劣勢則包括規模競爭、國際競爭壓力和電子商務挑戰。通過分析，企業可以明確戰略方向，抓住機會，應對威脅。

❷ 蘇寧供應鏈模式案例分析

蘇寧供應鏈模式案例分析

在蘇寧供應鏈平台融合機制中，新的供應鏈平台則以SCS系統為基礎，採用B2B電子商務技術手段，實現蘇寧與供應商的供應鏈從流程到信息的供應鏈協同管理。下面是我為大家分享蘇寧供應鏈模式案例分析，歡迎大家閱讀瀏覽。

實戰：構建新型零供關系

案例一：攜手美的聯合辦公

在蘇寧的眼裡，零供之間不再是談判對手的關系，而是要共同去了解和把握用戶的需求，運營市場，服務用戶。

例如，2015年1月底，美的集團董事長方洪波曾親自飛赴南京密會張近東，商洽美的和蘇寧雲商在2015年的戰略合作。隨後，蘇寧對美的實現了數據資源的全面開放，以此驅動雙方聯合營銷、精準引流、產品反向定製等合作。

同時，為進一步推進極效協同的辦公模式，美的數十人的線上項目部入駐蘇寧總部聯合辦公。

雙方為何如此「親密」地開懷相擁?

首先，蘇寧頗具O2O價值的平台資源。美的不僅看準了蘇寧線上線下的平台優勢，更是看到蘇寧易購隨後會在三四線城市加快覆蓋，優勢將大大凸顯。

其次，雙方都看重互聯網思維，並以其為運營導向。美的集團董事長方洪波說過，移動互聯正在影響著企業自身的運營流程。數據化、本地化和社交化是互聯網時代商品經營的三大特點。蘇寧和美的首先做的便是經營數據的開放共享，以需求和趨勢驅動商品運營;隨後是制定本地化的地區攻略。

在推出雲店、易購服務站等一系列互聯網化的運營實體後，蘇寧平台的價值正在一步步凸顯，而美的也在尋求突破，不僅需要線上這把利劍，更需要線下這個已經被升級了的戰場。

案例二：與奧馬共贏「最後一公里」

供應商之所以願意與蘇寧結為緊密的合作夥伴，除了蘇寧線上線下O2O全渠道資源外，還因為其擁有的增值服務能力——2014年12月，蘇寧的物流雲面向社會完全開放，商戶們不僅可以共享蘇寧的物流信息，還可以將不同渠道的商品納入蘇寧物流系統內共享，藉助蘇寧的大數據挖掘進行預測生產和庫存管理。

以奧馬冰箱為例。奧馬和蘇寧是老朋友，兩家公司在銷售板塊及OEM板塊都建立了牢固的合作關系，蘇寧物流開放後，物流成了第三塊合作板塊，而奧馬冰箱很快嘗到了新甜頭。

具體來說，蘇寧物流的大家電配送，在全國90%以上的地區可以實現次日達。奧馬原定15天的時效要求，對蘇寧來說簡直就是小Case，可以100%完成。

除了配送時效，奧馬冰箱還看上了蘇寧的供應鏈整合能力，並藉此實現大數據分析指導生產，庫存共享、共同銷售，從而使奧馬有效減少了庫存積壓，降低了物流成本，並與蘇寧實現了快速響應。

案例三：給小夥伴們「輸血」

隨著國家相關政策的開放，擁有大量供應鏈的企業已經開始放棄與銀行合作，而是自己成立金融部門，做供應鏈金融業務。著眼於未來布局，蘇寧必須在供應鏈金融領域落下一棋。

2012年12月6日，蘇寧開始涉足供應鏈金融，其目的`是加快開放平台建設，實現「超電器化」戰略，促進供應鏈、物流、金融三個環節高效融合，從而降低風險，形成面向消費者、供應鏈的完整的金融服務板塊，做到對整個供應鏈的物流、金融的支撐。

2013年3月，蘇寧將供應鏈金融業務面向中小微企業全面開放。

2014年2月，在蘇寧物流升格為物流集團的同時，蘇寧金融部門同時升級為蘇寧金融集團，牢牢地在「三雲」中占據了一席之地;同年9月，蘇寧投入10億元成立「供應商成長專項基金」，幫助供應鏈中的中小微企業實現融資。

自蘇寧供應鏈金融平台上線以來，針對供應商與蘇寧合作流程的各個環節，成功為蘇寧上下游各類供應商提供票據貼現、單據融資、庫存融資等融資服務，規模達數百億元。尤其是一些中小企業，充分利用蘇寧供應鏈融資期限短、放款快、利率優的特點，解決了供應商融資過程中出現的「短、頻、急、快」等需求，保障了企業自身經營發展所需要的短期資金周轉。

案例四：從「三流」走向「三雲」

任何商業理論都必須有邏輯嚴密的架構模型來支撐，而根據中國零售業互聯網化的階梯式發展趨勢，張近東建構起了一個「三階段論」的商業模型：

一是傳統電商階段：主要是基於PC互聯網，圍繞產品展示和交易的電商平台占據主導地位。

二是O2O零售階段：由於移動互聯網的出現，出現了以個人為中心，隨時隨地虛實融合服務的趨勢。

三是全價值鏈的互聯網階段：互聯網開始深入零售業的內核，零售業最本質的資源，如物流、資金流和信息流等，將藉助雲計算、大數據全方位提升，重建新的核心競爭力。

張近東認為，第三階段正在走向深入，將會愈發觸及零售業本質——多年積淀下來的物流、資金流和信息流優勢，這是傳統互聯網企業的盲區。他因此篤定，蘇寧的互聯網零售商形象，一定會大力推動供應鏈互聯網變革、互聯網金融、物流社會化，從而實現傳統零售企業的全面互聯網化。

事實上，互聯網的本質就是開放、共享，原來閉門造車的模式已被業界摒棄，建立包括上游供應商、下游終端消費者在內的完整生態圈，才是互聯網化的本質。現在，隨著互聯網技術的深度運用，不僅為「三流合一」提供了技術基礎，更為其社會化提供了想像空間。

在打造互聯網零售平台的過程中「+渠道」，在提升產業鏈價值的過程中「+商品」，以及在構建零售業核心競爭力的過程中「+服務」，物流雲、數據雲、金融雲就是蘇寧「+服務」模式的三大神兵利器。

首先，在物流的互聯網化方面，蘇寧從供應鏈物流的整體角度，運用大數據挖掘，啟動「物流雲」項目，向平台商戶和供應商開放共享，從而將企業物流變成物流企業，「物流雲」從成本中心變為利潤中心。

其次，在資金流的互聯網化方面，通過將內部資金流社會化為「金融雲」，滿足消費者多樣化的金融需求和供應商的各類融資需求。

再則，從信息流的互聯網化看，信息流是零售業的核心資源，蘇寧將自身的信息建設能力向社會開放，推進零售行業「公有雲」服務。

從「三流」到「三雲」的理論變遷，固然是互聯網技術變革演進在蘇寧身上的一個縮影，更是蘇寧藉助技術進步，在社會化過程中更好地實現自我價值。

策略：以物流為核心競爭

一直以來，物流就是張近東為蘇寧打造的核心競爭力之一。

早在「蘇美爭霸」時期，當對手忙於對外收購永樂電器和大中電器，卻把配送業務對外發包給專業物流公司時，張近東主要做了兩件事：實施信息化和夯實物流基礎。現在看來，張近東的確算是棋高一招。

策略一：學習沃爾瑪 自建物流體系

不必諱言，在物流建設上，張近東學習的目標是沃爾瑪。

早在20世紀70年代，沃爾瑪就建立了物流信息系統MIS，此後引入射頻技術、攜帶型數據終端設備和物流條形碼等技術，在全球第一個實現集團內部24小時計算機物流網路化監控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售實現一體化、無紙化。顧客到沃爾瑪店裡購物，在POS機列印小票的同時，沃爾瑪的采購和銷售計劃部門及上游供應商的電腦上，都會顯示出相關信息，各個環節及時完成本職工作，減少時間浪費，加快物流循環。

到了2001年，沃爾瑪作為世界500強企業中的領先企業，在全球僅布置了70個配送中心，說明它的物流組織結構設計得非常精緻到位。而研究發現，沃爾瑪的配送中心設立在100多家零售店的中央位置，每一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網點的需求，運輸半徑基本上為320千米左右。

沃爾瑪的實戰經驗表明，物流體系的強弱直接影響到零售企業的銷售與核心競爭力。構建完善的物流體系、增加運送的覆蓋能力，能夠進一步填補和佔領空白市場，自然成為及時配送的關鍵。

鑒於此，張近東暗下決心，必須解決物流痛點，不能讓倉庫成為蘇寧不能承受之重。於是，張近東親自開著沒有空調的小車，在南京市郊東奔西走，在查找了十多天後，最後確定在江東門一帶，自建第一代物流基地——把倉庫里的物品挪到基地，用專門的配送車集中統一送貨。此舉不僅大大降低了店面成本，還極大地提升了配送速度。

不知不覺中，張近東的創新演變成了行業標准，並一直延續至今。

策略二：深化布局 打造第三代物流

為了進一步保持競爭優勢並顯著降低物流運輸費用，2007年蘇寧提出建設第三代物流基地的計劃，引入了運輸管理系統，針對訂單的零售配送和長途配送，優化路線排程計劃，減少配送里程和工作時間，徹底轉變人工排程的傳統作業方式。

經過實際測算，該模式可將每車貨物的實際運輸距離縮短20%-30%。同時，托盤化商品全部整齊堆放在倉庫里，每一件貨品的編號、入庫、出庫，全部帶有條碼，確保產品從廠商到消費者的全過程都有數據記錄，確保服務全程可追溯。

當年7月，蘇寧電器第三代物流基地的代表，當時具有國內領先水平的南京雨花物流基地投入使用。

蘇寧第三代物流倉儲中心採用二級配送模式，首先通過一級配送負責將各類商品從區域大庫運送到區域內的所有二級城市，再通過二級城市物流配送中心配送到戶。與以往的第二代物流中心採用三級配送模式，即一級配送到市、二級配送到店、三級配送到戶模式相比起來，第三代物流模式在蘇寧信息系統的控制下，家電產品由庫房搬運、裝卸至車輛，全程機械化，大大提高了裝運效率，一輛運輸車裝滿貨物只需要10分鍾左右。

在強大的貨源儲備、高效的信息化調度控制下，蘇寧有條不紊地實現了即買即送，3小時到位，在消費群體中樹立起良好口碑。

繼南京雨花物流基地之後，蘇寧在北京、沈陽、成都、重慶和徐州等地相繼建起了第三代物流中心。這些倉儲面積動輒數萬平方米的物流中心，都將承擔起所在城市及周邊地區連鎖店銷售商品的長途調撥(300千米范圍內)、門店配送、零售配送(150千米范圍內)等。建成之後，每個物流中心可以滿足約50-100億元的年商品周轉量的作業要求。

按照規劃，蘇寧最終要在全國建設大型現代化物流基地60個左右。張近東曾很明確地指出，加快建設物流中心是蘇寧為百年老店目標奠定的物質基礎。

拓展：

常見的供應鏈管理三種模式

1、信息時代的推動式供應鏈

競爭的加劇、市場不確定性的增加、顧客期望的提高等因素促使各個節點企業要重點考慮柔性生產和交付的產品速度。高效、實時獲取數據，並以數據驅動和數據共享為依託驅動供應鏈各節點的工作。

2、傳統模式下的推動式供應鏈

在傳統模式下，供應鏈中的節點企業對市場的預測是基於下游企業的「訂單」，「訂單」是供應鏈中傳遞的唯一信息。信息的反饋也同樣體現在「訂單」上，顧問的實際需求將以「訂單」方式逐級反饋到供應鏈的各環節。顯然，這種供應鏈模式的運作效率往往十分低下。

3、推拉式供應鏈

推動式供應鏈的反應能力一般較差，庫存水平較高並且庫存過時的風險也較大，其訂貨提前期較長，服務水平較低，但有較高的運輸和製造的經濟規模。拉動式供應鏈反應能力一般較好，庫存水平較低並且庫存過時的風險也較小，其訂貨提前期較短，服務水平較高，但相比較推動式供應鏈，拉動式供應鏈的運輸和製造的經濟規模難以實現。所以一般建議，在企業邊界環境採用推動式供應鏈，在企業內部採用推送式供應鏈是不錯的選擇。

供應鏈管理模式引發的思考

1、供應鏈管理模式的兩個專業性

供應鏈管理行業之所以產生，就是因為在市場競爭激烈的環境下，分工越來越細，企業為專注專業而把非核心環節交給更專業的人去做。由此可見，供應鏈管理企業必須在本專業上體現出足夠的專業性，它是企業的盈利依據，因此也是企業的生命線。

要創造客戶價值，就必須最大限度的滿足顧客需求，為客戶提供完善的高質量服務，要實現這一目標，供應鏈企業必須熟悉客戶所在的行業，包括供應商、原材料價格、產品知識、生產特點等一系列信息，總之，必須要在客戶的專業領域具備一定的專業性。

2、盈利來源

(1)運營效率

供應鏈管理企業通過對供應鏈各環節、節點更專業、更高效的運作，為客戶降低成本、創造價值，以此獲得合理的收益。

(2)集中采購

供應鏈管理企業通過為多家相同或相近行業的企業服務，獲得大批量采購的機會，集中式采購帶來的成本降低成為企業的收益來源。

(3)財務收益

通過供應鏈融資和大規模業務所產生的現金流，藉助時間差及衍生金融工具來獲取財務收益，這是供應鏈企業一個變通的盈利來源。

以上三種模式是供應鏈企業最主要的盈利模式，其中第1、2種模式是最基本的模式，也是最可靠，最具有可持續性的模式，尤其是第一種，它代表了供應鏈企業的管理水平，是企業核心競爭力的體現;第3種模式在現實中最流行，獲取收益快速而便捷，但他增加了風險，使企業變得脆弱，可作為企業盈利方式的補充而不宜當作主要盈利來源。

3、對未來行業發展的幾個判斷

(1)市場快速成長

(2)行業化、專業化

(3)專業化發展

(4)資源稀缺性

(5)系統代表運營水平

(6)人才是核心競爭力

❸ 筆記.財務報表分析.第5章

現金流量表是以收付實現制為基礎編制的，反映企業一定會計期間內現金流入和流出信息的一張動態報表。

現金：這里的現金是廣義的現金，不僅包括庫存現金，還包括銀行存款、其他貨幣資金以及現金等價物。

現金流量表由正表以及補充資料兩部分構成。

准則：指現金和現金等價物的流入和流出。

現金流量是企業現金流動的金額數量，是對企業現金流入量和流出量的總稱。

現金流入量，是指企業在一定時期內從各種經濟業務中收進現金的數量。如銷售商品提供勞務收到的現金，吸收投資收到的現金，借款收到的現金等等。

現金流出量，是指企業在一定時期內為各種經濟業務付出現金的數量。企業接受勞務、購置固定資產、償還借款、對外投資等，都會使企業現金減少，這些減少的現金數量就是現金流出量。

現金流入量減去現金流出量的差額，叫做現金流量凈額，也叫凈現金流量或現金凈流量。

現金流量凈額 = 現金流入量 - 現金流出量

流量：即發生額，針對於存量來說的。
流入量：增加發生額
流出量：減少發生額

現金凈流量 = 經營活動的現金凈流量 + 投資活動的現金凈流量 + 籌資活動的現金凈流量

現金凈流量 =（經營活動的現金流入量 - 經營活動的現金流出量）+（投資活動的現金流入量 - 投資活動的現金流出量）+（籌資活動的現金流入量 - 籌資活動的現金流出量）

銷售商品、提供勞務收到的現金反映企業從事正常經營活動所獲得的、與銷售商品或提供勞務等業務收入相關的現金收入（含銷售收入和應向購買者收取的增值稅額）。具體包括本期銷售商品、提供勞務收到的現金，以及前期銷售和前期提供勞務本期收到的現金和本期預收的賬款，減去本期退回本期銷售的商品和前期銷售本期退貨的商品支付的現金。企業銷售材料和代銷代購業務收到的現金，也包括在本項目中。

現金流量表中銷售商品、提供勞務收到的現金則是按照收付實現制填列。此項目是企業現金流入的主要來源，通常具有數額大，所佔比例高的特點。

將銷售商品、提供勞務收到的現金與利潤表中的營業收入項目相對比，可以判斷企業銷售收現情況。

銷售收現率 = 銷售商品、提供勞務收到的現金 / 營業收入。

該指標反映了企業銷售收入產生現金的能力，表明企業每一元銷售收入中有多少實際收到的現金收益。

該比率越高，收入質量越高。當比值大於1.17時，說明本期的收入不僅全部收到了現金，而且還收回了以前期間的應收款項或預收賬款增加。如果比值很小，則企業的經營管理肯定存在問題。

將「銷售商品、提供勞務收到的現金」與「購進商品、接受勞務付出的現金」進行比較。在企業經營正常、購銷平衡的情況下，二者比較是有意義的。比率大，說明企業的銷售利潤大，銷售回款良好，創現能力強；

將「銷售商品、提供勞務收到的現金」與經營活動流入的現金總額比較，可大致說明企業產品銷售現款占經營活動流入的現金的比重有多大。佔比高，說明企業主營業務突出，營銷狀況良好；佔比低，說明企業的經營現金大部分來源於稅費返還、個人賠償收入等非經常性經營活動，現金來源穩定性較差。

銷售商品、提供勞務收到的現金 = 營業收入 + 收到的增值稅銷項稅額 + 應收賬款、應收票據的減少（減去交易對方以非現金資產清償債務而減少的經營性應收項目） + 預收賬款的增加

銷售商品、提供勞務收到的現金增長的途徑：

案例1：瑞豐光電

情況說明：該公司2010年報顯示，銷售產生的現金流入高於營業收入。公司對此的解釋為「表明公司資產管理水平較高，應收賬款的回收情況良好，營業收入的收現率較高」。

分析1-1：根據瑞豐光電披露的營業收入、17%的增值稅比例以及經營性往來款數據，可以推算出該公司「銷售商品收到現金」的理論金額。

銷售現金流入金額測算（單位：萬元）

應收賬款增長幅度大於營業收入增長幅度，並未體現出收現率高的管理水平。公司無法自圓其說。

分析1-2：貨幣資金與期末現金及現金等價物余額。

期末現金及現金等價物余額為3363.5萬元，貨幣資金為3586.95萬元，差額為-223.45萬元（正常情況下差額應為正值）。

案例2：蘇寧電器。

分析2：銷售收入現金含量揭示企業銷售情況。

銷售商品提供勞務收到的現金/營業收入

比值均大於1，說明該公司營業收入全部都以現金形式收回，經營風險較小。股價也得到了反映。

案例3：天橋起重的銷售收現率變化

分析：2008年至2013年該比值均小於1。

案例4：雅百特2017年造假事件。

分析4：

事實真相：2015年借殼上市後面臨業績承諾壓力，雅百特虛構了一個和巴基斯坦公交車站的合同，向海外出口了一批建築材料，按照建設公交車站進行了收入確認。雅百特兩年來累計虛構營業收入5.8億元，虛增利潤2.6億元，佔2015年總利潤的73%。

收到的稅費返還反映企業當期收到的各種稅費返還款，包括收到的增值稅返還、消費稅返還、營業稅返還、所得稅返還，以及教育費附加返還等，體現了企業在稅收方面享受政策優惠所獲得的已繳稅金的迴流金額。但是即征即退、先征後返（退）屬於政府補助性質的稅收優惠，計入營業外收入。出口退稅雖也屬於稅收優惠，但不屬於政府補助，也不計入營業外收入。

將利潤表中的「補貼收入」項目與現金流量表中的「收到的稅費返還」項目聯系起來分析，從而判斷一個企業實際接受政府的補貼情況。

分析企業出口業務真實性時，可以通過收到的稅費返還來檢驗。如果企業有大量的出口業務收入而現金流量表卻沒有收到稅收返款，則很可能是虛增的出口收入。

案例：銀廣夏2000年出口造假事件。

分析：按照我國的出口退稅政策，該公司2000年1.1億德國馬克的出口額應獲得數千萬元人民幣的出口退稅收入，但該公司年報披露的稅費返還僅為3.3萬元。

收到的其他與經營活動有關的現金，反映企業除了銷售商品、提供勞務收到的現金，以及收到的稅費返還之外，所收到的其它與經營活動有關的現金流入，如罰款收入、流動資產損失中由個人賠償的收入等。

這部分資金來源在企業「經營活動現金流入量」中所佔比重很小，通常帶有一定程度上的偶然性因素。

「購買商品、接受勞務支付的現金」項目，反映企業本期購買商品、接受勞務實際支付的現金（包括增值稅進項稅額），以及本期支付前期購買商品、接受勞務的未付款項和本期預付款項，減去本期發生的購貨退回收到的現金。企業購買材料和代購代銷業務支付的現金，也在本項目反映。

（1）此項目應是企業現金流出的主要方向，通常具有數額大，所佔比重大的特點。將其與利潤表的營業成本相比較，可以判斷企業購買商品付現率的情況，可以了解企業資金的緊張程度或企業的商業信用情況。

（2）診斷財務報表的內在邏輯是否合理

「購買商品、接受勞務支付的現金」與資產負債表、利潤表等
的鉤稽關系如下：
購買商品、接受勞務支付的現金＝營業成本（減去本期生產成
本中非存貨轉化的部分）＋存貨的增加＋應交增值稅進項稅 ＋
應付賬款、應付票據的減少（減去本期以非現金資產抵償負債
導致的應付賬款、應付票據的減少）＋ 預付賬款的增加

案例：瑞豐光電現金流量表數據與資產負債表數據發生沖突

材料采購現金流出測算（單位：萬元）

（3）通過計算現金購銷比率發現問題

現金購銷比率=購買商品、接受勞務支付的現金/銷售商品、提供勞務收到的現金

在一般情況下，這一比率應接近於商品銷售成本率。

通常有2種情況導致該比率不正常，對企業產生不利影響：

「支付給職工以及為職工支付的現金」項目，反映企業實際支付給職工的現金以及為職工支付的現金，包括本期實際支付給職工的工資、獎金、各種津貼和補貼等，以及為職工支付的其它費用。

但是不包括支付離退休人員的各項費用，包括支付的統籌退休金以及未參加統籌的退休人員的費用，在「支付的其它與經營活動有關的現金」項目中反映；支付的在建工程人員的工資，在「購建固定資產、無形資產和其它長期資產所支付的現金」項目中反映。

「支付的各項稅費」項目，反映企業按規定支付的各種稅費，包括本期發生並支付的稅費，以及本期支付以前各期發生的稅費和預交的稅金，如支付的教育費附加、礦產資源補償費、印花稅、房產稅、土地增值稅、車船使用稅、預交的營業稅等。不包括計入固定資產價值、實際支付的耕地佔用稅等。也不包括本期退回的增值稅、所得稅，本期退回的增值稅、所得稅在「收到的稅費返還」項目反映。

支付的各項稅費 ≈期初應交稅費－期末應交稅費+當期利潤表確認的各項稅費（營業稅金及附加、所得稅、房產稅、車船稅等）+當期確認的增值稅（不包括與購買固定資產有關的增值稅）

「支付其他與經營活動有關的現金」項目，反映與經營活動有關的其他現金流出，如捐贈現金支出、罰款支出、支付的差旅費、業務招待費現金支出、支付的保險費等。

正常情況下的經營活動現金流量凈額要大於0，即除了要維護企業經營活動的正常周轉外，還應該有足夠的補償經營性長期資產折舊與攤銷，以及支付利息和現金股利的能力。

經營活動現金流量小於零：不能維持貨幣運行，應通過其他活動補償；在企業成長初期，這是正常狀態。但長期經營無法維持。

現金流量表的銷售商品、提供勞務收到的現金項目，要和利潤表的營業收入項目進行對比分析。企業為了做大利潤，利用非常規手段進行賒銷，會導致收入與銷售商品、提供勞務收到的現金嚴重不匹配，這種收入的風險比較大。

現金流量表的「購買商品、接受勞務支付的現金「項目，要和利潤表的」營業成本「項目進行對比分析。二者的數值不應有過大差距。

經營活動產生的現金流入減去經營活動產生的現金流出，就是經營活動產生的現金流量凈額。該指標體現了公司「真實」的盈利能力。

因此，衡量一家企業的優劣，經營活動現金流量凈額是非常關鍵的一個指標。

如果企業營業收入較高，利潤也較高，但經營活動產生的現金流量凈額並不高，說明該企業只是賬面上賺錢，可能存在賒銷，但未真正收回現金。

案例：太陽鳥

分析：太陽鳥的主要客戶群體是客運輪船公司、旅遊客運公司以及政府部門。訂單是生產商務遊艇和定製的特種作業遊艇，而結算並不及時。該公司2016年營業利潤只有493.88萬元。

「收回投資收到的現金」項目，反映企業出售、轉讓或到期收回除現金等價物以外的交易性金融資產、持有至到期投資、可供出售金融資產、長期股權投資等而收到的現金。不包括債權性投資收回的利息、收回的非現金資產，以及處置子公司及其他營業單位收到的現金凈額。

債權性投資收回的本金，在本項目反映，債權性投資收回的利息，不在本項目中反映，而在「取得投資收益所收到的現金」項目中反映。處置子公司及其他營業單位收到的現金凈額單設項目反映。

「收回投資收到的現金」項目不能絕對地追求數額較大。投資擴張是企業未來創造利潤的增長點，縮小投資可能意味著企業在規避投資風險、投資戰略改變或企業存在資金緊張的問題。此項目的金額大小應該與企業的發展規劃以及投資戰略相適應。

這個科目是根據「交易性金融資產」、「持有至到期投資」、「可供出售金融資產」、「長期股權投資」等科目的記錄分
析填列的，因此此項目可以與資產負債表中上述幾個項目進行交叉明細驗證。

案例：酒鬼酒

2011年現金流量表顯示當年收回投資收到的現金為6000萬元。資產負債表顯示，其交易性金融資產、可供出售金融資產、持有至到期投資在年初和年末均為0，只有長期股權投資發生了變化。長期股權投資附註顯示：其對中鐵金橋世紀山水置業有限公司的投資從期初的6000萬元減少為0。

「取得投資收益收到的現金」項目，反映企業交易性金融資產、可供出售金融資產投資分得的現金股利，從子公司、聯營企業或合營企業分回利潤、現金股利而收到的現金（收到的現金股利），因債權性投資而取得的現金利息收入。包括在現金等價物范圍內的債權性投資，其利息收入在本項目中反映。不包括股票股利。

此項目存在發生額說明企業進入投資回收期。該項目金額同利潤表當中的投資收益項目進行對比分析，可以考察投資收益的收現狀況，同資產負債表當中的投資資產金額進行對比分析，可以考察投資資產的現金回報情況。

「處置固定資產、無形資產和其他長期資產收回的現金凈額」項目，反映企業出售、報廢固定資產、無形資產和其他長期資產所取得的現金（包括因資產毀損而收到的保險賠償收入），減去為處置這些資產而支付的有關費用後的凈額。

此項目一般金額不大，如果數額較大，表明企業產業、產品結構將有所調整，或者表明企業未來的生產能力將受到嚴重的影響、已經陷入深度的債務危機之中，靠出售設備來維持經營。

「處置子公司及其他營業單位收到的現金凈額」項目，反映企業處置子公司及其他營業單位所取得的現金減去相關處置費用、以及子公司及其他營業單位持有的現金和現金等價物後的凈額。

此項目出現變動，說明企業對其子公司進行了處置。此時就需要根據該公司的戰略安排結合處置子公司的具體的披露情況，分析企業處置該公司的合理性。

「購建固定資產、無形資產和其他長期資產支付的現金」項目，反映企業購買、建造固定資產、取得無形資產和其他長期資產所支付的現金及增值稅款、支付的應由在建工程和無形資產負擔的職工薪酬現金支出，但為購建固定資產而發生的借款利息資本化部分、融資租入固定資產所支付的租賃費除外。

此項目表明企業擴大再生產能力的強弱，可以了解企業未來的經營方向和獲利能力，揭示企業未來經營方式和經營戰略的發展變化。

案例：蘇寧電器購建固定資產、無形資產和其他長期資產支付的現金逐年升高。

分析：對於成長性公司而言，通常投資活動的現金流量凈額往往是負數，因為伴隨著規模的擴張，公司將發生大量的資本性支出，用於購買設備廠房等。對創業板公司的統計也證實了上述情況。

「投資支付的現金」項目，反映企業取得的除現金等價物以外的權益性投資和債權性投資所支付的現金以及支付的傭金、手續費等附加費用。

此項目表明企業參與資本市場運作、實施股權及債權投資能力的強弱，主要分析投資方向與企業的戰略目標是否一致。

「取得子公司及其他營業單位支付的現金凈額」項目，反映企業購買子公司及其他營業單位購買出價中以現金支付的部分，減去子公司及其他營業單位持有的現金和現金等價物後的凈額。

對投資活動現金流量的分析，主要應關注其重要性，即投資活動的現金流出量與企業發展戰略、投資計劃之間的吻合程度及其效益。

投資活動現金流量凈額小於零，說明企業投資活動存在資金缺口。

對於投資活動現金流的重大項目，還需要關注其持續性。現金流入的項目持續性都比較差。對於現金流出，要看是由構建固定資產等引起（意味著主業規模的擴張），還是由投資金融資產支付的現金所引起（一般不會提升公司未來的持續盈利能力及價值）。

案例1：佛山照明投資活動現金流變化

分析1：2006至2008年，二級股票市場投資的收益與行情密切相關，2009年市場行情走弱，投資現金流入也大幅減少。

案例2：德尚電力投資活動的現金流變化

德尚電力的現金流（單位：億美元）

分析2：該公司在盈利、經營活動現金流大幅下滑的情況下，靠借款進行持續大額的投資無法持續，故2013年初被負債壓倒，資金鏈斷裂，無力償還巨額債務，最終破產重組。

「吸收投資收到的現金」項目，反映企業以發行股票等方式籌集資金實際收到的款項凈額(發行收入減去支付的傭金等發行費用後的凈額)。以發行股票等方式籌集資金而由企業直接支付的審計、咨詢等費用，在「支付的其他與籌資活動有關的現金」項目反映。此項目表明企業通過資本市場籌資能力的強弱。

「取得借款收到的現金」項目，反映企業舉借各種短期、長期借款而收到的現金。此項目數額的大小，表明企業
通過銀行籌集資金能力的強弱，在一定程度上代表了企業商業信用的高低。

「償還債務支付的現金」項目，反映企業以現金償還債務的本金。此項目有助於分析企業資金周轉是否已經進行良性循環狀態。

「分配股利、利潤或償付利息支付的現金」項目，反映企業實際支付的現金股利、支付給其他投資單位的利潤或用現金支付的借款利息、債券利息。利潤的分配情況可以反映企業現金的充裕程度。

案例：蘇寧電器借款籌資來源的不同。

借款籌集資金在籌資活動現金流入佔比

分析：2005、2007年，介面融資占公司籌資活動現金流入90%以上。2004、2006、2008三年權益籌資活動現金流入較大。因為2004年IPO上市發行2500萬股，2006年和2008年增發2500萬股和5400萬股。

籌資活動的現金流量應該適應企業經營活動、投資活動的需要，在整體上反映企業融資狀況及其成效。

一般來說，債務籌資活動產生的現金凈流量越大，企業面臨的償債壓力也越大，但如果現金凈流入量主要來自於企業吸收的權益性資本，則不會面臨償債壓力，資金實力反而增強。因此，在分析時，可將吸收權益性資本收到的現金與籌資活動現金總流入比較，所佔比重大，說明企業資金實力增強，財務風險降低。

案例：樂視網2016年籌資活動產生的現金流入超過177億，包括111億吸收投資收到的現金（發行股票、債券等籌資及實際收到的股款凈額），63億借款取得的現金（由於幾乎用光了所有的銀行貸款額度，63億還包括向股東個人的借款）。

籌資活動產生的現金流入主要用於：一是維持現有生產的必要支出，二是為擴大生產、開展新的業務或投資到非核心資產上。

如果擴大生產、開展新的業務或投資到非核心資產上的收益率低於平均籌資成本，則不合理。

籌資活動現金流的真實性一般會比較高，因為籌資活動的現金流入，主要是公司發行股份，取得借款，或者發行債券進行融資，一般情況下都會受到比較嚴格的監管。現金流出主要是公司支付的債券利息和紅利，也不容易粉飾和操縱。

經營活動現金流量的質量分析：

投資活動產生的現金流量，需要關注投資現金流出與企業發展戰略吻合程度及其效益。

對外投資現金流出量的補償機制：通過對外出售投資或者獲得投資收益來補償。

經營性長期投資現金流出量的補償機制：通過處置或攤銷折舊（經營活動）來補償。投資流出量為負數，一般表明企業在擴張。

經營活動、投資活動需要現金支持時，籌資活動應能及時足額籌措到相應資金。籌資活動現金流量，是經營投資活動的發動機。

企業經營投資活動產生大量現金時，籌資活動應及時清償相應貸款，避免不必要利息支出。

現金凈流量小於零：需關注企業是否面臨償債壓力或缺乏投資機會。

現金凈流量大於零：需要關注籌資與投資、經營規劃是否協調。

高質量的現金流量的特徵：

分析現金流量質量並不能只簡單地看其增減數量，尤其是非經營性現金流量。

關注現金流量的變化結果與變化過程的關系：

思考題：某企業現金凈減少100萬元，是否意味著償債能力很差？反之，現金流凈增加100萬元，是否應認為該企業獲利能力與償債能力好？

分析：

案例：蒙牛乳業2001年至2013年現金流量結構分析。

筆記.財務報表分析.第4章

❹ 案例分析類論文範文怎麼寫

案例分析類論文怎麼寫才好呢?不知道的同學可以看看下面的 方法 。這是我為大家整理的框架和 範文 ，歡迎大家閱讀參考!

案例分析類論文框架
1、論文題目：要求准確、簡練、醒目、新穎。

2、目錄：目錄是論文中主要段落的簡表。(短篇論文不必列目錄)

3、提要：是 文章 主要內容的摘錄，要求短、精、完整。字數少可幾十字，多不超過三百字為宜。

4、關鍵詞或主題詞：關鍵詞是從論文的題名、提要和正文中選取出來的，是對表述論文的中心內容有實質意義的詞彙。關鍵詞是用作機系統標引論文內容特徵的詞語，便於信息系統匯集，以供讀者檢索。 每篇論文一般選取3-8個詞彙作為關鍵詞，另起一行，排在“提要”的左下方。

主題詞是經過規范化的詞，在確定主題詞時，要對論文進行主題，依照標引和組配規則轉換成主題詞表中的規范詞語。

5、論文正文：

(1)引言：引言又稱前言、序言和導言，用在論文的開頭。

引言一般要概括地寫出作者意圖，說明選題的目的和意義, 並指出論文寫作的范圍。引言要短小精悍、緊扣主題。

〈2)論文正文：正文是論文的主體，正文應包括論點、論據、 論證過程和結論。主體部分包括以下內容：

a.提出-論點;

b.分析問題-論據和論證;

c.解決問題-論證與步驟;

d.結論。

6、一篇論文的參考文獻是將論文在和寫作中可參考或引證的主要文獻資料，列於論文的末尾。參考文獻應另起一頁，標注方式按《GB7714-87文後參考文獻著錄規則》進行。中文：標題--作者--出版物信息(版地、版者、版期)：作者--標題--出版物信息所列參考文獻的要求是：

(1)所列參考文獻應是正式出版物，以便讀者考證。

(2)所列舉的參考文獻要標明序號、著作或文章的標題、作者、出版物信息。
案例分析類論文範文：《名牌戰略案例分析》
摘 要 隨著改革開放的進一步推進，中國企業有了更廣闊的舞台，過去三十年中國的市場經濟日益完善，各類品牌從無到有，華為和中興，三一和中聯，蘇寧和國美都算是各自行業的響當當的品牌，但是和國外名牌相比，它們或多或少都還存在一些差距，本文闡述了名牌戰略意義和規劃 實施方案 ，通過描述品牌戰略的目標和其為企業提高其自身競爭力所起到的重要作用，說明了企業推進名牌戰略的必要性。並提出了針對性的解決方案。

關鍵詞 名牌;案例;對策

引言

隨著中國全面融入WTO，國內企業獲得了和外資巨頭同台競技的機會，我們在脫口而出耐克、蘋果、賓士等等這些國外名牌產品的當務之急是要打造出自己的名牌產品，讓國內企業走向世界，讓國內名牌產品享譽世界，成為真正的世界級名牌。本文就名牌戰略做了一個拋磚引玉的分析。

1 名牌戰略的含義及意義

名牌戰略作為一個企業的戰略布局和提升競爭至關重要。名牌戰略含義即企業所生產的產品面對市場激烈的競爭以及消費者的不斷變化，為求得長期持久品牌競爭優勢，保持消費者的品牌忠誠度並使品牌得以發展，在分析研究自身條件和外部環境的基礎上所制定的企業總體謀劃。

一個企業從無到有，從小到大，能否做大做強，都與名牌戰略的實施息息相關。如果把企業比作一個人，產品就是這個人的核心，那麼品牌就是人的外表。產品能否賣得出去，與品牌是否響亮有重要關系。據研究表明：品牌已成為企業被消費者認知的第一因素，能夠為企業在 市場營銷 中贏得知名度，帶來巨額的超值利潤。所以作為一個有目標有做大做強想法的企業一定是非常重視名牌戰略的。

2 打造名牌企業

2.1商標和品牌。

品牌是一個名稱、名詞、符號或設計，或者是它們的組合。商標是用來區別一個經營者的品牌或服務和其他經營者的商品或服務的標記。經營者在其生產、製造、加工、揀選或者經銷的商品上或者服務的提供者在其提供的服務上採用的，用於區別商品或服務來源的。商標是由文字、圖形、字母、數字、三維標志、顏色的組合，具有顯著特徵的標志。只有經過我國工商局注冊的商標，才具有合法的權益。品牌要獲得法律的保護， 注冊商標 是必不可少的。

商標的設計應該是簡單、明了，能明確的傳達出產品的信息。同時具有內涵和美觀的。比如世界著名體育用品NIKE的商標就很有內涵和美感。耐克商標象徵著希臘勝利女神翅膀的羽毛，代表著速度，同時也代表著動感和輕柔。耐克公司的耐克商標，圖案是個小鉤子，造型簡潔有力，急如閃電，一看就讓人想到使用耐克體育用品後所產生的速度和爆發力。再比如世界著名戶外用品提供商NORTH FACE的商標也同樣如此。

2.2名牌戰略的規劃和實施。

名牌戰略的規劃和實施首先要明確產品的市場定位和目標人群。面對不同的目標人群，我們在宣傳的時候就要採取不同的 渠道 。就拿食品行業的名牌產品雙匯和汽車行業的名牌產品賓士來說，前者的市場定位和目標人群是所有的普通百姓尤其是家庭主婦，所以我們在投放 廣告 的時候一般會選擇地方衛視或者像央視六套這種以播放電影和電視劇為主的媒體。因為這些媒體的受眾更多的是一般老百姓尤其是家庭主婦。而賓士的市場定位和目標人群是則是有一定社會地位的成功人士，尤其是一些成功的商業人士，所以我們看到賓士的宣傳渠道有中央二套和五套這種商業人士關注得比較多的媒體。還有在奧運會場以及F1方程式 賽車 的賽場的跑道上我們也隨處可見名牌車的巨大展板，顯然比較成功的商業人士比普通老百姓更有機會出現在奧運會和F1方程式賽車的觀賞台上。

隨著科技的不斷發展，產品的推廣方式也愈發多樣化，除了上面提到的兩種比較傳統的方式外，現在的電梯樓宇廣告、互聯網廣告也越來越受到商家的熱捧。其實不管品牌的推廣方式如何日新月異，只有明確產品的市場定位和目標人群，我們才能找到適合的推廣方式。

2.3名牌的保持與維護。

在某一時成為名牌並不難，難的是不管風雲如何變幻都能保持名牌產品的稱號。比如我們曾經耳熟能詳的VCD品牌“愛多”到現在已基本只剩下它的 傳說 。“愛多VCD”由胡志標創立。20世紀90年代後期，“愛多VCD”紅遍大江南北，一度是中國家電行業最成功的品牌之一，愛多公司也成為了當時民營企業的光輝典範。愛多的發展曾創造了中國家電行業發展史上的一個奇跡，這個奇跡既包括成功的一面，也包括失敗的一面。愛多從無到有、從小到大、從輝煌走向破滅，僅僅只用了四年左右的時間。我們在扼腕嘆息一個名牌的消失時更應該 總結 它失敗的 經驗 ，以警醒後來者。經過我們查閱大量資料，我們將“愛多”的沒落歸結為以下幾條：

一：沒有一套完善的管理制度。

二：決策機制不科學。

三：對市場變化的把握不夠敏感。

除了這三條可歸納的原因外，還有一些具有中國特色的原因，比如我們當前比較出名的一些品牌的創始人都是改革開放後的第一代企業家群體，那是一個草莽叢生的年代，創始人的性格特徵也被刻進了品牌的靈魂里，而胡志標喜歡狂飆突進的做事風格或許也為“愛多”的發展埋下了隱患。關於企業創始人對品牌的影響我們認為最值得研究的是蘇寧電器和國美電器，兩者都是中國家電連鎖最著名的品牌，但兩者發展到如今風格越來越不一樣，國美給人的印象是強勢霸道追求速度與規模，這與黃光裕作為潮汕人那種熟諳叢林法則的思想是分不開的。而蘇寧給人的印象是低調務實，穩扎穩打，這與張近東的個人風格是分不開的。所以一個品牌的維護還應該注意 企業 文化 的建設，因為在某種意義上說，一個品牌表達的是一個企業的文化和風格。而企業文化則是創始人或管理層意志的外在體現。

3 結束語

總結以上經驗，我們在發動品牌戰略時應該明白創名牌不是一朝一夕的事，而是一項長期復雜而艱巨的系統工程，是企業不斷創新發展的結果。縱觀名牌產品、名牌企業的創業史，均是從一般的企業、普通的品牌，通過十幾年，甚至幾十年、上百年的歷史洗禮，革故鼎新，才脫穎而出，成為當今鶴立雞群的名牌。要實施名牌戰略，創出名牌，必須統一思想，堅定信心，精心組織實施。在產品的名牌地位確立後，還要花心思去維護與鞏固。正所謂守江山比打江山難，只有經得起時代潮流檢驗的品牌才能成為真正的名牌。

參考文獻

[1] 成志明.蘇寧背後的力量(信息化天梯).中信出版社 .2010

[2] 吳曉波 .大敗局 .浙江人民出版社 .浙江人民出版社 .2010
案例分析類論文範文：《電梯事故案例分析》
隨著高樓大廈的不斷增多，電梯已經越來越頻繁的出現在普通老百姓的生活當中，隨之而來的電梯安全問題漸漸顯現出來。我國電梯相關部門對電梯的安全非常重視，對電梯產品質量和使用安全的要求不斷提高，並不斷頒布和修訂與電梯有關的標准、安裝技術規范來防止電梯發生事故，但電梯事故仍然呈逐年上升的趨勢(例如根據國家質檢總局公布的數據顯示，在2010年，全國電梯傷亡事故共發生了44起，在2011年發生了55起)，電梯事故已成為嚴峻的社會性問題。2011年7月5日9時36分，北京地鐵四號線動物園站A出口奧的斯自動扶梯在上行過程中突然逆轉下行，造成1人死亡，30人受傷。這一事故猶如導火索，連日來成為大眾矚目、媒體追蹤的 熱點 。這起北京地鐵電梯事故究竟折射了什麼?

一、 企業主體責任缺失

北京地鐵電梯事故發生之後，許多媒體在發表的言論與報道中劍指奧的斯這家品牌企業主體責任的缺失。7月8日千龍網報道，7月7日晚，北京市人民政府新聞辦聯合北京市交通委、北京市質量技術監督局、北京市衛生局、京港地鐵、北京市軌道交通建設管理公司等召開新聞發布會，通報北京地鐵四號線電扶梯事故處理進展。北京市相關部門表示，北京市所有軌道交通使用的均為公共交通重載型自動扶梯，而奧的斯事故批次電梯存在安全隱患。北京市質量技術監督局新聞發言人張巨明指出，此次事故電梯具體批次為奧的斯品牌513MPE型，事故的直接原因是由於固定零件損害，驅動主機發生偏移，驅動鏈條脫落，造成扶梯下滑。“兩個固定螺栓無故折斷，造成工作制動器沒有啟動，而附加制動器沒有啟動的原因正委託國家電梯質量監督檢驗中心進行質檢。”張巨明指出，可初步認定此次事故是因奧的斯此款電梯存在設計缺陷，同時維護保養不到位造成。近年來，奧的斯電梯事故頻發。

作為世界上最大的電梯生產商之一，奧的斯目前在中國經營奧的斯、西子、大連星瑪和江南快速四個電梯品牌，但近年卻頻發事故，質量問題堪憂。總部在美國的奧的斯從150多年前賣出第一部電梯,到現在覆蓋全球200多個國家和地區,在迅猛擴張的同時卻忽視質量安全隱患,已經脫離了企業經營的根本原則。奧的斯在“環境、健康與安全”上為自己提出了“價值觀”:“全世界上百萬的乘梯大眾每天使用奧的斯電梯及扶梯,對我們產品在安全方面的性能沒有絲毫疑問。”而接連發生的事故卻應讓奧的斯“猛醒”。北京地鐵扶梯事故再次給企業敲響警鍾:對社會負責,才是對自己負責;對質量和生命負責,才是對自己的生存和發展負責。

二、 電梯安全監管缺位

電梯安全監管包括了設計、生產、安裝、使用、維護保養等多項環節。北京市電梯維護保養存在嚴重的安全隱患，負責維保的第三方公司報價超低，導致成本大幅壓縮維保流於形式，甚至根本都沒有維保。而相關工人普遍資質不夠，甚至不具備操作技能。電梯故障多發存在五主因。一是安全監管不到位。電梯維保期到了一定要進行維保，大修年限到了一定要大修，但目前有相當一部分電梯沒有安全檢驗合格證仍在運行。二是電梯質量參差不齊。比如一家商品房小區，其後來開盤的三期、四期電梯故障率，明顯要高於最先開盤的一期。所以建設單位在購買電梯時，要盡量選擇大品牌，質量、維保及安裝質量一定要到位。三是電梯維保資金投入不夠。2010年國家就出台了相關政策，在設備設施維護方面，要求一部電梯一年需投入9000元的維護費，“目前很多小區在電梯維保資金上每年投入只有3000元左右。投入資金少，造成哪家電梯維保公司的報價低就選哪家，為了爭奪服務市場，維保公司競相開出更低的服務價格，這樣就造成了惡性競爭。拿到服務訂單後，維保公司會相應減少維保人員和資金投入，以減少成本。四是維保單位內部管理混亂。一些小的、沒有資質的維保公司會掛靠在大單位下，利用大單位的資質進行投標，而大單位則每年收取賬目的3%到6%為管理費。目前，物業公司一般沒有力量配備電梯專業維保人員，會將電梯維保外包，而一些大單位接包後又會轉包給掛靠在旗下的一些小公司。一旦電梯出現安全問題，就有可能出現多方推諉的情況。五是維護不到位。電梯安全維護大多缺失，維保人員不能主動進行巡查，很多都是被動等待報警了才去現場維護，且即使報警來電也不會及時到現場解決。

三、 事故背後的人為因素

每一起事故背後總有人為的因素存在。北京地鐵電梯事故的背後也有人為的因素。日前，北京市軌道交通建設管理公司發布聲明稱，目前自動扶梯的國標是模仿歐洲的標准，但此標准可能落後現行歐標十餘年。“標准低”有發展中國家的現實因素，但大量的“標准低”問題，卻是“人為”的因素。就電梯而言，既然沿用了歐洲國家1995年的標准，人家“與時俱進”了，為什麼我們不跟進?“人為”讓標准落後，有“惰性”因素，但更大的原因還在於沒將公眾利益放在第一位。從這個角度說，自動扶梯電梯標准“落後十餘年”，不過是無視科學、忽略公眾利益的一個側影。

近年來，政府有關部門已對社會公眾大力宣傳，普及特種設備 安全知識 ，對電梯安全的監管力度也在不斷加強。電梯維保單位應規范維保行為，加強對一線維保人員的安全知識 教育 和技能培訓，提高員工安全意識和技能水平，提高維保質量，切實把好電梯維保質量關卡。

參考文獻:

[1]記者 張燕. 北京地鐵頻發電梯事故 都市公共安全受關注[N]. 第一 財經 日報. 2011-07-06

[2]記者 王泱實習生 曾暉.我市1～7月平均每天發生7起以上電梯事故[N]. 重慶商報. 2011-07-20

[3]部少華.民建秦皇島市委呼籲確保電梯安全重在落實使用單位責任[N]. 人民政協報. 2011-07-13

[4]郭宇.關注安裝人員安全 電梯質量應從源頭把關[N]. 中國工業報. 2010-10-11

[5]記者 王佑.奧的斯未來地鐵大單恐下滑[N]. 第一財經日報. 2011-07-08

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❺ 【論文】民營企業如何留住核心員工

本文以廣東正源會計師事務所為例，系統深入分析我國民營企業的現狀，分析核心員工需求與激勵機制，探討如何留住企業核心員工，為使民營企業進一步發展壯大提供有益的建議。 【關鍵詞】民營企業；核心員工；激勵機制 一、背景分析 在過去的二十多年時間里，中國經濟迅速增長，經濟結構也日趨完善，民營經濟在其中發揮著越來越重要的作用。相關資料統計，僅是中國的私營企業就超過了200 多萬家。入世後，大量跨國公司進入中國市場，同行之間競爭越發激烈，私營企業的發展面臨著巨大的壓力。企業競爭力的源泉主要在於企業內部的活性因素，其中企業的人力資本是核心，它不僅作為生產要素參與著企業的投入、產出和市場活動，而且配置和管理著生產要素及各運行環節。企業之間的競爭歸根到底是人才的競爭，更確切的講是核心人才的競爭。鋼鐵大王卡耐基曾說過：「拿走我的廠房，拿走我的鐵路，拿走我的船隻，拿走我的金錢，甚至拿走我的一切，但只要留下我的核心人員，我將在一二年內重新擁有失去的一切。」 作為企業的核心競爭力資源的人力資本，核心員工中所蘊涵的智力和體力是最重要的。「核心員工是指在企業中那些擁有專門的技術，掌控企業核心業務，控制企業關鍵資源，洞悉企業商業機密，對企業的生存發展產生深遠影響的員工，包括高層管理者、研發骨乾等知識創新者、高級技術工人等」①。他們一般具有以下特徵：與企業的核心技術、管理密切相關；推動企業的技術和管理水平；擴大企業的市場份額和改善企業的經營狀況。一般來說，企業核心員工會佔到企業總人數的20%－30%，他們集中了企業80%-90% 的技術和管理，創造了企業 80%以上的財富和利潤，他們是企業的骨乾和核心。隨著入 ①王培根，李莉：《對現代企業核心人才資源積累的探討》，《企業改革與發展》2004 年第4 期。 2 世後外資企業的全面進入，競爭不斷加劇，面對越來越強大的對手，核心員工也就成了人才市場上的主要爭奪對象，他們「跳槽」的機會很多，他們一旦「跳槽」，對企業造成的損失往往難以估計。「客觀地講，最優秀的人會感到離職最容易，放棄職位的往往都是那些優秀的人才，比如那些企業的主管、經理或技術專家，他們是企業的核心員工，可能是企業當前與未來成功的關鍵」②。核心員工的流失，對企業的正常生產經營造成巨大影響，造成企業管理層不穩定，影響企業的發展戰略，對民營企業的運營管理產生直接的負面影響。因此，民營企業要把留住企業的核心員工放到企業持續發展戰略的高度來考慮。 2006 年2 月至3 月，作者在廣東正源會計師事務所有限公司行政財務部進行了為期將近一個月的實習。廣東正源會計師事務所有限公司是一家成立於2003 年的中小規模民營企業，主要從事注冊資金驗證、銀行抵押貸款資產驗證、會計報表審計、資產負債審計和財務收支審計、鑒證；企業管理、審計、會計咨詢顧問等業務。公司內部組織機構由行政財務部、業務拓展部、審計部、稅務代理部、技術部、評估部組成，由總經理室直轄各部門。其內部執業人員包括注冊會計師 23 人，注冊造價師 5 人，注冊稅務師 9 人，注冊資產評估師6 人，房地產評估師7 人。 考察廣東正源會計師事務所有限公司人力資源情況，那些專業執業人員都是知識型員工，他們憑借專業的知識、經驗和豐富的客戶資源，掌握著公司的核心業務，加上公司的其他高級管理人員，都是企業的核心員工。因此，留住這些核心員工成了該事務所競爭成敗的關鍵。本文基於廣東正源會計師事務所核心員工的人才資源實際情況分析，提出民營企業如何留住核心員工的一些思考，希望對民營企業的核心人才經營有所借鑒。 二、民營企業員工流失的原因分析 人才競爭如此激烈，私營企業有必要找出核心員工流失的根源。基於廣東正源會計師事務所有限公司的現實情況分析，作者認為我國民營企業員工流失的原因主要有以下四個方面： （一）員工個人因素 通常，從民營企業中離開的，往往是核心員工，與普通員工相比，民營企業的核心員工具有以下的個性特點。以作者所在的實習單位——廣東正源會計師事務所有限公司為例，其核心員工大多是知識型員工。首先，由於他們擁有專業的知識和技能，有豐富的從業經驗，知道自身的價值對於企業的重要性，具有較強的自主意識，忠誠於自己的 ②趙曙明：《中國企業集團人力資源管理戰略研究》，南京大學出版社，2003 年版。 3 事業，而不局限於在一家企業發展。其次，他們有較強的事業心，重視自身素質提高，有很強的學習意願，渴望獲得再教育和培訓機會來提高自身競爭力，如果企業不能滿足其需求，他們很可能會選擇跳槽。再次，他們希望得到社會的認可和尊重，同時對工作和生活有更高的追求，一旦遇到更好的發展機遇，他們很可能選擇離開。最後，他們的成就慾望較強，有非常明確的事業目標，渴望成就一番個人的事業，要求在工作中有更多的自主權和決定權，希望參與企業的經營管理，與企業達成合夥人性質的關系。 （二）內部組織因素 我國私營企業內部組織因素和留住核心人才的要求存在普遍性的錯位，具體表現在以下三點： 1.薪酬體系不合理。民營企業給人才提供的工資和福利待遇普遍偏低，不少民營企業想用最低的報酬來獲取人才的知識、技術和經驗。當然，與國企、外企相比，民營企業在政策資金上有更大壓力，希望最大限度的降低勞動力成本，彌補競爭上的劣勢。但這樣一來，很大程度上導致人才在物質報酬上得不到滿足。 2.工作壓力大，缺乏人性化管理。因為民營企業面臨很大的生存發展壓力，總是希望最大限度地發揮企業的現有資源。由此，在民營企業，基本上是高強度、快節奏的工作環境。當員工在一種高度緊張、壓力較大的環境中工作時，其工作質量和效率不可能得到長期保證。以作者在2004 年和2005 年暑假實習的兩家公司：蘇寧電器和科龍電器為例。這是兩家規模比較大的家電民營企業，但其工作設計和管理上還存在一些不足，比如在業務旺季，員工長時間加班，缺乏人性化的關懷，導致每年都有大量的員工流失。 3.內部管理不完善。我國的民營企業大多為中小型的家族經營企業，缺乏明確的企業發展目標，管理制度不完善。這里存在兩個問題：首先，民營企業缺乏明確的發展目標，使人才感到在企業沒有發展前景，缺乏安全感。其次，民營企業管理混亂、工作職責不清、缺乏基本的管理制度，執行力差，許多制度朝令夕改，容易挫傷員工的工作積極性。 在廣東正源會計師事務所有限公司，公司的領導層主要是創業先期的五位合夥人，在管理激勵制度、執業環境和運營體制上都存在一些問題。由於公司培訓經費投入不足，缺乏有效的培訓機制，公司大部分員工都是以工作之餘充電，自主學習自主提高為主。此外，公司的業務呈現周期性，在業務旺季，員工需要長時間加班，工作壓力非常大。長期以往，公司的員工對企業的忠誠度不高，很容易離開。 （三）社會因素 4 廣東正源會計師事務所有限公司同其他事務所一樣，有一批掛靠在公司的注冊會計師。這種類型的員工，遊走在數家單位邊緣，從事著幾份工作，當更好的工作機遇來臨時，他們就可能選擇離開。由此可以看出，社會因素在核心員工流失中也起著重大的作用，影響員工流失的社會因素主要有政策法規、社會文化、傳統習慣、勞動力市場供求狀況等。在影響人才流失的社會因素中，一個重要缺陷是信用機制的缺失。社會的信用是建立在個人信用的基礎之上，誠實守信應該是做人的基本原則。但是，從目前整個社會來看，我們還沒有一套行之有效的信用機制。許多人信奉「人往高處走，水往低處流」的觀念，對給原來企業造成的損失漠不關心。創維集團董事局主席黃宏生曾經說過：「我不怕跳槽，怕的是不講信義，沒有章法。」 （四）經濟環境 根據廣東正源會計師事務所有限公司去年的一份員工滿意度調查資料顯示，加班過多，是會計師事務所離職率高的主要原因之一。事務所員工對包括工作的報酬與福利、工作的期望和工作壓力、教育培訓機會及專業發展等意願的四個維度有較強烈的需要。入世後，大量跨國公司加入競爭行列，人才資源全球化競爭的趨勢日益明顯，企業間的競爭加劇，尤其以人才的競爭最為激烈，企業之間相互挖牆腳，希望得到最優秀的人才。「在三種所有制企業中，為經理人員提供的激勵的總體水平、為經理人員提供的發展型報酬水平和物質性報酬水平都呈現由高到低依次為外資企業、傳統國有企業和民營企業的形式」①。大多數民營企業相對於其他類型企業的來說仍然是弱勢，不少外資企業為了更好實施中國本土化戰略，不惜運用一切力量和手段向弱小的民營企業的核心員工下手，而員工會選擇更高的報酬，更好的工作機會和發展空間，也就造成了民營企業核心員工的部分流失。 三、核心員工流失對民營企業的影響 人才資源是企業生存和發展的基石，員工的流失給企業帶來的影響主要表現在： （一）成本損失 員工流失首先給企業造成的是成本損失，其主要包括以下幾方面： 1.歷史成本，是指在離職人員身上發生的費用，包括：招聘費用、入職引導、培訓費用等。 2.重置成本，是指為了填補原來員工的空缺而需要花費的成本。 ①張一弛：《從擴展的激勵—貢獻模型看我國企業所有制對僱傭關系的影響》，《管理世界》2004 年第 12 期。 5 3.機會成本，是指新進員工與離職員工在績效上的差異及員工流失對企業造成的間接性成本損失。特別是企業核心員工的流失，會影響到他原先負責的項目，從而給企業帶來長期的、巨大的間接成本損失。 （二）降低工作績效 在正源會計師事務所有限公司，培養一名優秀的專業執業人員要花費大量的財力物力，一旦他們選擇跳槽，公司還得為填補其空缺買單，而且，在短期內，很難找到可以替代的業務能手，對公司的現行業務造成直接損失。除此以外，他們的離開還可能帶走公司核心資料和主要客戶群，對事物所的經營帶來重大沖擊。如果離職員工把握了更好的工作機會，也會對企業其他員工帶來不好的示範影響。員工流失除了對企業造成成本損失外，還會對企業的整體工作績效產生消極負面影響。 1.員工流失前的消極態度會降低那一時期的工作質量和效率。 2.員工流失可能帶來商業資料和市場流失。技術人員流失到其他企業的同時，可能帶走原企業的技術經驗和資料。銷售人員的流失，往往帶走核心客戶資源，使企業已有市場流失，市場佔有率下降。 3.員工流失會對企業內部人際關系產生消極影響。如工作團隊中核心人物的流失，會導致該團隊效率的下降，對團隊凝聚力產生消極作用。 四、企業留住核心員工的戰略選擇 （一）核心員工基本需求分析 美國心理學家馬斯洛（Maslow，1943）的需要層次理論表明，員工的需求是復雜多樣的，不同員工的需求也是不一樣的，即使對同一個人的需求而言，在不同的時間，空間和外界條件，也會發生相應的變化。民營企業要想有效的激勵公司核心員工，必須對員工的需求有一個全面的了解。 1．對高薪酬的需求 「無論是普通員工還是高層管理者，最看中的激勵形式還是物質激勵，高層管理人員對物質激勵的選擇比例高達74%，普通員工選擇比例也有58%，都是多項選擇中比例最高的。可以認為在民營企業中，利益激勵是第一需求」①。考慮到我國的國情現狀，在面對如今中國城市高房價和核心員工所肩負的醫療、養老、子女入學等壓力時，薪酬的激勵作用是很明顯的，高薪對國內企業的核心員工具有很強的激勵作用。著名經濟學家蕭灼基就提出，當前要解決企業競爭力的問題，關鍵是高層管理人員和技術人員的高工資， ①楊雷：《民營企業管理機制運作實效研究》，《南開管理評論》2005 年第5 期。 6 使他們創造的價值與他們的收入相平衡。 2．自主工作、自我發展、自我實現的需求 作為企業的核心員工，其工作情境具有較大的不確定性，在工作中具有較大的靈活性。這就要求核心員工根據具體情況，及時進行調整，在工作過程、標准、方法、進度安排上，最好由核心員工自己管理、監督、實施。核心員工的自身價值，決定了他們有更高的追求。通過新知識新技術的學習，提升自身價值，對職業生涯的規劃和發展有較高的要求，希望通過努力成就自己的事業。 3．企業和領導認同 對於管理者，這是可以晉升的前提；對業務能手來說，這是對其能力、素質的肯定，也是其進一步拓寬發展空間的基礎；而對於技術員工，這是對其技能的肯定，對其技術創新工作的認同。這些認同，是核心員工獲得進一步發展的基礎前提。 4．良好的工作環境和企業文化 良好的工作環境及和諧的工作氛圍，是留住核心員工的基礎。民營企業積極、健康的企業文化，能夠獲得員工的認同感，培養員工的忠誠度，有利於企業精神情感留人。 （二）企業留住核心員工的基本對策——建立核心員工的激勵機制 據哈佛大學威廉·詹姆士教授研究發現，在缺乏激勵環境中員工的潛力只發揮出 20%-30%，但在良好的激勵環境中，同樣的人員可發揮出潛力的80%-90%。 「所謂核心員工的激勵機制，除了通常意義上的績效獎金、津貼、福利等措施外，必須有一種制度性的保證，把員工，特別是職業經理階層的個人利益，與企業的利益，特別是長期利益捆綁在一起，使得個人能夠從企業的發展中獲利，從而形成巨大的凝聚力和驅動力」①。「因此，提高企業競爭力很關鍵的就是在企業內部營造公平競爭環境，以正確的評價導向、有效的激勵方式，將部門與個人的績效評價和競爭力提升聯動，促使企業形成主動競爭、自我約束、積極向上的氛圍，激發員工創造價值的內在動力和不斷創新的熱情」②。 1．首先，建設有特色的企業文化 美國著名的管理學者帕斯卡爾在《日本的管理藝術》中指出：「共同的價值觀對一切企業都是非常的，也許是大公司最為保密的秘密武器」③。 「從某種意義上講，企業文化是企業的靈魂，是企業的凝聚力和活力的源泉。企業 ①何志毅：《民營企業案例》，北京大學出版社，2003 年版，第185 頁。 ②彭麗紅：《民營及中小企業發展》，經濟科學出版社，2004 年版，第224 頁。 ③趙曙明：《中國企業集團人力資源管理戰略研究》，南京大學出版社，2003 年版，第240 頁。 7 文化可以使員工確立共同的價值觀念和行為准則，在企業內部形成強大的凝聚力和向心力，使員工產生一種自我約束和自我激勵」①。積極的、健康的、有利於企業發展的企業文化具有導向功能作用。因此，我國民營企業要根據自身情況，建立良好的有特色的企業文化。當企業所有的成員都深信其所從事的事業具有良好的發展前景和實現自身價值的機會時，他們就會最大程度地發揮自己的潛能。民營企業通過構建有自身特色的企業文化，在企業內部創造一個民主、平等、和諧的工作氣氛，讓核心員工的個人價值與企業目標達成一致。廣東正源會計師事務所有限公司的企業文化建設應著重培養核心員工的歸屬感、忠誠度，使核心員工認同企業的核心價值和經營理念，產生對企業的認同感，激發出核心員工更大的工作熱情。設立企業和員工的共同發展願景，並讓員工融入到企業文化，是留住人才的核心。 2．其次，建立盡可能公平合理的薪酬體系 按照亞當斯的公平理論，一個人對所得報酬是否滿意，不只是絕對值，還有和社會、歷史及周邊的人的比較。薪酬體系集中體現了企業對員工的物質激勵，而且可以吸引保留和激勵企業所需的人力資源。「具有激勵性的薪酬體系是企業激勵機制的核心內容之一」②。因此，廣東正源會計師事務所有限公司必須對所有員工一視同仁，設立統一的獎懲制度，否則將會產生負面效應，影響員工的情緒及工作態度。民營企業要想留住人才，必須建立行之有效的薪酬體系。具體包括以下兩個方面： 第一，薪酬設計要科學、公平、合理。在設計薪酬制度時，要能表明薪酬的全部價值來源，使員工知道自己所得報酬的依據。薪酬應當與個人績效掛鉤，切實做到公平、公正、合情、合理。 第二，引進現代激勵機制——以美國為代表的股票期權制度。股票期權制度對核心員工具有兩個方面的激勵作用：一是報酬收益激勵。在股票期權制度下，如果公司經營得好，公司股票的價格就會上升，核心員工就可通過股票期權制度賦予的權利，獲得良好的收益。二是所有權激勵。核心員工買了公司的股票，他們就成了公司股東。作為所有者，他們當然也希望公司能經營的更好，實現更多的利潤。這樣，股票期權制度就把核心員工行為與公司股東的利益聯系在了一起。雖然我國絕大多數的民營企業沒有實行規范的股份制，但是借鑒股票期權制度的激勵作用，實施企業股權結構多元化，發展新型的合夥制、購股權、員工持股和技術入股，給人才以長期收益的機會，將員工的收益 ①張德：《從科學管理到文化管理—世界企業管理的軟化趨勢》，《清華大學學報》1993 年第1 期。 ②胡孝徳：《中小企業的人力資源管理探析》，經濟科學出版社，2004 年版，第301 頁。 8 和企業的經營發展聯系在一起，還是有助於留住核心員工的。 3．提升核心員工激勵因素的滿足程度 美國心理學家赫茨伯格（Herzberg，1957）提出雙因素理論，該理論將人的行為動機因素分為保健因素和激勵因素兩大類。因此，雙因素理論認為，要調動人的積極性，就要在激勵滿足上下工夫。在此基礎上，作者提出民營企業滿足核心員工激勵因素需求的具體對策： （1）提供有挑戰性的工作機會 與普通員工相比，核心員工更注重自身價值，期望得到公司領導和同事的認可。他們並不滿足於被動地完成一般的常規性事務。因此，他們更熱衷於具有挑戰性的工作，把挑戰看作是一種工作樂趣，一種實現自我價值的方式。一項對美國100 家成功公司的調查表明，他們在提供給核心員工富有挑戰性工作方面具有許多共同的做法，具體表現在：給核心員工較大的工作自主權，使核心員工在工作中，能夠做自己想做的事情，發揮自己的聰明才智，從自己的工作中獲得成就感。以廣東正源會計師事務所有限公司為例，公司應當為內部的注冊會計師等核心員工提供參與核心業務和挑戰性工作的機會。 （2）建立雙重職業途徑 在當代，專業技術類核心員工在企業中所佔比重比較大。在這些核心員工當中，一部分人希望通過努力晉升為管理人員；另一部分人卻只想在專業上獲得提升。鑒於此，企業應該建立雙重職業生涯途徑，給專業技術類核心員工提供與管理人員同等的職業發展機會。研究和實踐表明，這種做法不僅可以使員工感到被企業重視，提高其忠誠度，同時也可以使企業做到人職匹配，提高企業的人力資源使用率。根據廣東正源會計師事務所有限公司的人力資源狀況，一部分注冊會計師希望成為公司的業務骨幹，還有一部分員工則希望朝公司管理層發展，公司應當提供滿足核心員工這些意願的機會。 （3）建立具有凝聚力的工作團隊 建立以核心員工為主體的高效團隊。一方面，可以通過團隊內部成員之間的正式與非正式溝通，相互了解對方觀點、意見、看法，員工可以感受他人的人格特點、工作風格，員工可以相互分享對方對工作和事物的認知、體驗和感受。在溝通的基礎上，使團隊成員之間彼此增進了解，相互幫助，從而形成團隊的凝聚力。另一個方面，團隊的凝聚力有利於形成良好的企業文化氛圍，提高企業的整體競爭力，形成一種良性的循環，帶動企業不斷向前發展。這種團隊建設是提高核心員工忠誠度的零成本激勵方法。針對廣東正源會計師事務所有限公司的人力資源狀況，建立以核心員工為主體的工作團隊， 9 有助於公司業務的展開，並在公司內部形成良好的工作氛圍和強大團隊凝聚力。 （4）提供核心員工喜歡的工作環境 良好的工作環境，包括工作氛圍、工作空間、員工關系等。提供員工喜歡的工作環境，則不僅僅能讓員工心情舒暢，對工作效率的提高起到一定的促進，更好的是符合員工心意的人性化工作環境，對工作的節奏是起正效應的。同時，良好的工作環境可以提高員工的滿意度，降低員工離職的風險。 （5）定期的員工滿意度調查 及時了解員工的心理動態，包括對公司的最新看法、意見和建議，以及工作狀態、工作情緒、個人生活困難等，在第一時間對調查結果做出反饋，並採取有效的改進措施。 五、結束語 總之，在如今這個知識經濟時代，民營企業應根據自己的實際具體情況，採取相應的方式來避免核心員工的流失。企業之間的競爭最終是人才的競爭，重視核心員工的作用，建立以人為本的科學有效的人力資源管理體系，發揮核心員工的創造力和挖掘他們的潛力，是民營企業在日益激烈的市場競爭中生存和持續發展的關鍵。 參考文獻： [1]何志毅：《民營企業案例》，北京大學出版社，2003 年版。 [2]胡孝徳：《中小企業的人力資源管理探析》，經濟科學出版社，2004 年版。 [3]江洪：《企業核心員工激勵機制研究》，武漢大學碩士學位論文，2003 年10 月。 [4]彭麗紅：《民營及中小企業發展》，經濟科學出版社，2004 年版。 [5]王培根，李莉：《對現代企業核心人才資源積累的探討》，《企業改革與發展》2004 年第4 期。 [6]王曉暉：《中國民營經濟發展與企業競爭力研討會綜述》，《管理世界》2003 年第1 期。 [7]王曉鵑：《民營企業人才激勵機制探索》，《浙江工商大學學報》2004 年第6 期。 [8]王雪華：《構建企業核心員工隊伍的機制及有效性分析》，南京師范大學碩士學位論文，2003 年5 月。 [9]楊雷：《民營企業管理機制運作實效研究》，《南開管理評論》2005 年第5 期。 [10]張德：《從科學管理到文化管理—世界企業管理的軟化趨勢》，《清華大學學報》1993 年第1 期。 [11]張一弛：《從擴展的激勵—貢獻模型看我國企業所有制對僱傭關系的影響》，《管理世界》2004 年第12 期。 [12]趙曙明：《中國企業集團人力資源管理戰略研究》，南京大學出版社，2003 年版。 10 致 謝 在學士學位論文即將完稿之際，我想向曾經給我幫助和支持的人們表示衷心的感謝。 首先，衷心感謝我的論文導師童勛，在百忙之中抽出時間指導我的論文寫作，在論文的選題、資料的收集、寫作思路、內容的修改等方面給了我莫大的幫助，其嚴謹求實、兢兢業業的作風是我學習的榜樣。同時，我還要感謝南審的其他老師，在大學四年裡教給我全面的知識和做人的道理。 11 其次，感謝我的同學吳仲堅、劉洪，在論文寫作期間，他們在資料收集、文字校正等方面給了我很大的幫助。 藉此機會，我還要感謝我的父母和家人，沒有他們物質和情感上的長期支持，我是不可能完成大學學業的。 溫世偉 2006 年5 月

❻ 蘇寧易購財務效率分析及eva計算案例

在財務分析中，理解並評估企業的償債能力是關鍵。本文以蘇寧易購為例，深入分析其財務效率，並計算經濟附加值(EVA)。讓我們一起來探討這一過程。

首先，速動比率是一個重要指標，它揭示了企業的短期償債能力。對於債權人而言，比率大於1表示償債能力強，資產結構合理。然而，蘇寧易購從2014年至2021年的速動比率均低於1，這反映了其現金變現能力較弱，短期償債能力也不足。

接下來，我們將對蘇寧易購的財務效率進行深入分析。分析將分為短期償債能力和長期償債能力兩大部分。

在短期償債能力的分析中，流動比率是衡量企業流動狀況的常用指標。一般認為，合理的流動比率應為2，低於1.25則表示償債風險增加。蘇寧易購在2014至2020年間，流動比率變動范圍大致在1.2至1.7之間，但2014年、2015年和2019年低於1.25，顯示短期償債能力較弱。

速動比率與流動比率相似，用來評估企業短期償債能力。從債權人角度看，比率大於1表示償債能力較強，資產結構合理。蘇寧易購2014至2020年的速動比率均低於1，這表明其現金變現能力較弱。

在長期償債能力的分析中，資產負債率是評估企業資本結構的重要指標。它反映了企業利用債權人資金的程度，直接影響財務風險。蘇寧易購2014至2020年間的資產負債率大多超過50%，顯示綜合運營財務風險較大，償債能力較弱。

此外，產權比率、權益乘數和利息保障倍數等指標同樣重要。產權比率反映企業債務與權益的比例，權益乘數則揭示了財務杠桿的程度。從2014至2020年，蘇寧易購的這些指標顯示長期處於償債能力較弱，財務風險較高的狀態。

為了直觀比較，本文還進行了同行業對比，以國美為例，分析了兩家公司在償債能力上的差異。結果顯示，蘇寧易購在現金變現能力、償債能力方面普遍強於國美。

綜上所述，通過財務效率分析及EVA計算，我們能更深入地理解蘇寧易購的財務狀況。希望本文內容能為財務分析提供有價值的參考。

❼ 國美和蘇寧的戰略差異性分析 急!!

蘇寧以空調專賣起家，自1994年開始連續10年居國內空調銷售額首位，因此直至目前，空調產品仍然在蘇寧的商品結構中佔有相當大的比重。2004年中期報告顯示，空調銷售帶來的主營收入和毛利分別占公司總量的30.25%和33.74%。空調是傳統家電產品中毛利最高的品類，因此，對於蘇寧來說，在空調銷售方面的品牌、供應鏈資源積累是一個差異化的競爭優勢。國美則在影音產品(電視、音響、DVD等)的銷售方面獲得了31.11%的營業收入。但影音產品的綜合毛利大大低於空調，這也許是蘇寧毛利率較國美高的主要原因之一。而從管理費用(行政支出)和營業費用兩項之和占營收的比例來看，國美的費用管理能力顯然要高於蘇寧。

兩公司在實力上的勢均力敵，使得兩者的博弈十分引人注目。在國美與格力發生矛盾後，蘇寧立即與國內空調廠商合作進行了一次大規模的促銷活動，這個事件從側面反映出蘇寧與家電製造商和供應商的關系似乎更加融洽。實際上，國美在歷次與海爾、格力等家電製造「大腕」掰手腕的時候，態度都表現得比較強硬。許多類似的案例反映出國美和蘇寧在供應鏈關系管理和整合過程中不同的風格和態度。

廠商關系如何協調：蘇寧略勝一籌

縱觀國際上供貨商和超級連鎖企業的關系發展史，類似國美和格力的「分手」案例也不少。但博弈的結果，最終都是建立起了長期的戰略合作夥伴關系，取得了雙贏。比如，寶潔和沃爾瑪也「翻過臉」，但是最終建立了全新的供應商和經銷商關系，甚至實現了電腦互聯的信息共享，得到了雙贏。

但國美與國外的超級商業連鎖企業卻有著很大的不同：首先，沃爾瑪的「長大」是通過提高自身效率實現的，而國美更多的是將「長大」的成本轉嫁給廠家。第二，商家與廠家的關系應該是既斗爭又合作的，在利益上應該是「雙贏」的結局，這也是沃爾瑪、宜家能夠與一些大供貨商建立良好關系的基礎。而國美的成長歷史幾乎是一部廠家的「血淚史」。市場上經常會看到國美揮舞起一些品牌的產品大規模進行「血祭」，價格屠刀高舉不落。通過不斷地打壓企業，取得自己的「擴張」資本。沃爾瑪培育的是一種持久的競爭優勢，是符合商業道德的，而國美的手段則更多地利用了短暫的利益博弈關系，並不能獲得企業持續成長所必須的合作與支持。

從這個角度來看，其他零售巨頭的出現是市場的一大幸事，廠家話語權的增強更是市場的一大幸事。覺醒的廠家不肯不要利潤不要品牌地「就範」了。它們逐漸採取扶持其他經銷商、利用其他超級商業渠道、自建專賣店等商業手段，減少對連鎖渠道依賴。2003年，國美曾經因單方面的降價行為兩度與聯想等IT巨頭翻臉，由於聯想採取了多級代理的通路體系，國美並沒有撼動聯想等在市場中自主經營的地位。在國美降價的過程中，聯想採取了可能訴諸法律的警告和斷貨措施，滯緩了國美沖擊IT市場的步伐。
2004年6月，國美電器通過借殼鵬潤實現香港上市。2004年7月，作為國內首家以IPO形式成功登陸深圳創業板市場的家電零售企業，蘇寧募集資金近4億元，一舉成為中小企業板第一股。

作為家電零售業的兩大典型代表，國美和蘇寧的成長基本上折射出中國連鎖家電零售業的發展軌跡：

兩者均創立於上世紀80年代末90年代初，家電銷售渠道由多層次批發、計劃供給模式向市場模式轉軌階段。均發展於傳統商業較為發達的中心城市，都在上世紀90年代後期進入向全國高速擴張的階段；

從所有制屬性和經濟成分看，兩者都屬於近十餘年來經濟領域最為活躍的民營經濟范疇；

從兩者發展的地域看，也基本上是殊途同歸，目前的網點主要集中於一、二級城市，盡管這點是由我國經濟和消費的區域性差異決定的；

從近年來的擴張模式看，兩者均採取了「跑馬圈地」的快速鋪網戰略；

在產品結構上，兩者又都順應市場趨勢，不斷提高毛利商品（如小家電）、高周轉率商品（如數碼產品）的銷售比例；

從利潤結構上，結合商品銷售開展的其他業務帶來的利潤是兩者共同的重要利潤來源之一；

甚至在上市時間上，兩公司都不約而同地選擇了2004年！

在大體類似的經營模式下，從發展歷程和一些財務指標看，兩家公司又表現出相當明顯的差異。

蘇寧以空調專賣起家，自1994年開始連續10年居國內空調銷售額首位，因此直至目前，空調產品仍然在蘇寧的商品結構中佔有相當大的比重。2004年中期報告顯示，空調銷售帶來的主營收入和毛利分別占公司總量的30.25%和33.74%。空調是傳統家電產品中毛利最高的品類，因此，對於蘇寧來說，在空調銷售方面的品牌、供應鏈資源積累是一個差異化的競爭優勢。國美則在影音產品(電視、音響、DVD等)的銷售方面獲得了31.11%的營業收入。但影音產品的綜合毛利大大低於空調，這也許是蘇寧毛利率較國美高的主要原因之一。而從管理費用(行政支出)和營業費用兩項之和占營收的比例來看，國美的費用管理能力顯然要高於蘇寧。

兩公司在實力上的勢均力敵，使得兩者的博弈十分引人注目。在國美與格力發生矛盾後，蘇寧立即與國內空調廠商合作進行了一次大規模的促銷活動，這個事件從側面反映出蘇寧與家電製造商和供應商的關系似乎更加融洽。實際上，國美在歷次與海爾、格力等家電製造「大腕」掰手腕的時候，態度都表現得比較強硬。許多類似的案例反映出國美和蘇寧在供應鏈關系管理和整合過程中不同的風格和態度。

廠商關系如何協調：蘇寧略勝一籌

縱觀國際上供貨商和超級連鎖企業的關系發展史，類似國美和格力的「分手」案例也不少。但博弈的結果，最終都是建立起了長期的戰略合作夥伴關系，取得了雙贏。比如，寶潔和沃爾瑪也「翻過臉」，但是最終建立了全新的供應商和經銷商關系，甚至實現了電腦互聯的信息共享，得到了雙贏。

但國美與國外的超級商業連鎖企業卻有著很大的不同：首先，沃爾瑪的「長大」是通過提高自身效率實現的，而國美更多的是將「長大」的成本轉嫁給廠家。第二，商家與廠家的關系應該是既斗爭又合作的，在利益上應該是「雙贏」的結局，這也是沃爾瑪、宜家能夠與一些大供貨商建立良好關系的基礎。而國美的成長歷史幾乎是一部廠家的「血淚史」。市場上經常會看到國美揮舞起一些品牌的產品大規模進行「血祭」，價格屠刀高舉不落。通過不斷地打壓企業，取得自己的「擴張」資本。沃爾瑪培育的是一種持久的競爭優勢，是符合商業道德的，而國美的手段則更多地利用了短暫的利益博弈關系，並不能獲得企業持續成長所必須的合作與支持。

從這個角度來看，其他零售巨頭的出現是市場的一大幸事，廠家話語權的增強更是市場的一大幸事。覺醒的廠家不肯不要利潤不要品牌地「就範」了。它們逐漸採取扶持其他經銷商、利用其他超級商業渠道、自建專賣店等商業手段，減少對連鎖渠道依賴。2003年，國美曾經因單方面的降價行為兩度與聯想等IT巨頭翻臉，由於聯想採取了多級代理的通路體系，國美並沒有撼動聯想等在市場中自主經營的地位。在國美降價的過程中，聯想採取了可能訴諸法律的警告和斷貨措施，滯緩了國美沖擊IT市場的步伐。

鷸蚌相爭，漁翁得利。在國美與家電企業的爭斗中，遠離烽火的蘇寧則採取了和氣生財的策略，取得了不小的利益（見圖二）。

急需逾越的品牌陷阱

中國企業經常是品牌的傳播與品牌的表現缺乏定位，企業的經營活動與品牌應該具備的形象背離，往往導致品牌脫離經營行為，品牌管理成為營銷部門的事情，其結果是：品牌成了一件漂亮的外衣。國美和蘇寧都到了應該反思自身品牌戰略的時候了。

國美是什麼？如果用這句話來問消費者，大部分消費者肯定會說：國美的價格比較便宜，產品服務很一般。同樣的問題如果換成蘇寧，消費者則是另一個看法：蘇寧的服務還不錯，產品價格比傳統百貨商場有優勢。

在公眾對國美蘇寧品牌評價的背後，我們看到一個完全靠市場促銷和大規模炒作形成的品牌，最直接的後果是品牌信譽積累緩慢。而蘇寧的品牌形象則相對沉穩，雖然也缺乏品牌的忠誠度。從宏觀的品牌內涵來看，兩者都缺少理論元素的支持。缺乏了這種包裝，輿論以及社會各界自然會產生多種猜測，尤其是在一個行業的發展趨勢並不明朗的情況下，這種猜測對企業來說有時會產生很大的傷害。這就是國美蘇寧目前遇到的品牌發展障礙。

我們知道，競爭有三種策略：低價策略、差異化策略和集中化策略。零售業態和別的業態不同，一個新店，如果在短期內不能發展起來，很容易熄火，再次啟動，基本上是不可能的。於是，低價就成了國美開拓市場的首選武器，只有價格更低才能和當地商家形成差異化，只有價格更低才能吸引最多的眼球，只有價格更低才有炒作的題材。

因此，國美在全國市場擴張，而是依靠規模形成的強大資本實力，以及因之形成的低價策略。它對消費者的服務水平，自然比不上當地的商家。價格策略對國美快速開拓市場，有非常重要的意義。

但是，國美要認識到，不同階段企業有不同的目標和策略，才好把握企業發展的脈搏。已經上市的國美，只有放棄價格戰，專注於做品牌、做服務，才能獲得真正持續長遠的發展。

資能力比較：國美棋高一著

2004年6月，香港上市公司中國鵬潤以88億元人民幣的收購代價，收購O－ceanTown100%的股份，而將OceanTown擁有「國美電器有限公司」65%的股份。收購代價全部以發行新股和可換股債券方式支付，不涉及現金。至此，國美經過近三年的周折，終於實現了香港上市的目的。

僅僅一個月之後，蘇寧也成功上市，並且順手摘下了一個第一的牌匾———國內首家IPO的家電零售企業。上市首日，蘇寧股票受到投資者熱捧：蘇寧電器2500萬股股票在深圳中小企業板正式開盤交易，開盤價高達29.88元，全天交易紅火，最高漲到33元，漲幅超過100%。蘇寧成功募集到3.95億元資金。

按照「發行量3000萬股以下即在中小企業板」的原則，蘇寧被劃作了「中小企業」，但事實上，蘇寧電器與目前已經在中小企業板上市的公司相比，絕對是個「大塊頭」———在2004年「中國500最具價值品牌排行榜」中蘇寧名列第78位。

國美和蘇寧不約而同地選擇了2004年作為自己最終的上市時間。除了上市程序等原因，主要是由於2004年12月11日前，我國零售業將全面對外開放，而國外的家電零售巨頭資金規模遠比國內企業巨大，面對如此局勢，蘇寧、國美等不得不在最後的關頭到來之前，為自己在資本市場搭建一個融資渠道。國美通過上市介入資本市場，不僅可以緩解廠商的這種矛盾，同時也減少了國美利用銀行借貸模式的風險，從而使國美圈地的基礎建在良性的資金基礎之上。由此來看，國美、蘇寧等企業的集中上市導致了家電連鎖企業的擴張模式的變遷，更多地轉向理性和健康的「圈地」方式。

從上市地和上市方式的選擇上看，國美選擇了通過借殼間接登陸香港資本市場的方式；而蘇寧經過多年的努力也終於實現了內地A股市場的IPO，兩者的選擇各有自身的優勢。

就短期看，蘇寧一次性獲得了足以支持其未來一到兩年擴張的資金流入，但從長遠來看，內地再融資環境卻並不樂觀：一方面再融資的時間、資金額度都受到限制，難以滿足連鎖擴張的持續性資金需求；另一方面，內地資本市場的投資者對於再融資的負面印象，將持續影響蘇寧的直接融資。而對於國美來說，短期內借殼上市對於公司本身來說並沒有資金流入，但是香港市場相對寬松的再融資政策將能使國美獲得持續性的資金支持。

這一點在國內超市業的兩家龍頭公司聯華超市和華聯超市的直接融資歷史上已經表現得比較明顯：華聯超市增發的一拖再拖，已經使公司在一定程度上錯失了發展的良機，與聯華超市的差距較2003年以前有逐步擴大的趨勢。

單從融資能力而言，國美無疑比蘇寧棋高一著，為自己的長遠發展奠定了一個堅實的基礎。

❽ 1、分析蘇寧電器近年來得以快速發展的成功經驗； 2、分析蘇寧電器的目標能否實現，目前存在哪些問題應如

1、快速發展的經驗分享：
蘇寧領頭人的高瞻遠矚、辛勤付出，高層團隊的通力配合，基層員工任勞任怨，更為重要的是廣大消費者的認同和中國巨大零售市場的拉動；
2、2020年的目標應該可以實現，雖然可能會有部分差距；
管理團隊需要進一步努力提升，不能停滯不前，不能躺在過去的功勞簿上睡大覺；強化信息系統的建設，結合零售中的實際使用情況開發系統，並在運用中不斷優化；基層團隊的穩定性，減少流動，加強人員引進環節的把關；加強企業的文化建設等等。
另外，需要注意適應市場大環境的變化，以變應變，以不變應變。