並購績效案例分析相關股票
企業並購中財務分析及作用論文
摘要：
企業並購是實現企業戰略意圖的重要步驟，而在實現這一戰略意圖時運用好財務分析則顯示出至關重要的作用。因此在企業並購中對財務分析及其作用進行分析是非常必要的。
關鍵詞： 企業並購。財務分析。作用
企業並購是市場行為，是企業實現擴張和增長的一種方式，一般以取得被並購企業的控制權為目的，其並購動機是強化企業實現價值最大化。所謂企業並購是企業兼並和企業收購的總稱。企業兼並一般是指一個企業的全部資產與責任都轉為另一個企業所有，被兼並方不需要經過清算即不復存在，兼並方以自己的名義繼續運作下去。企業收購是指一個企業經由收買股票或股份等方式，取得另一個企業的控制權或管理權，另一個企業繼續存在而不必消失。
財務分析是以企業財務報告等核算資料為基礎，採用一系列的分析方法和指標，對企業的財務狀況和經營成果進行研究與評價，為投資者、經營管理者、債權人和社會其他各界的經濟預測或決策提供依據的一項財務管理活動。
企業在並購決策上通常參考諸多因素，從戰略出發、從全局出發對企業進行並購。任何一個企業在進行並購決策中，財務分析都起著舉足輕重的作用。
一、財務分析。
企業並購中財務分析具有雙重目的：一是剖析洞察企業自身財務狀況與財務實力。二是分析判斷外部利害相關者的財務狀況與財務實力。財務分析主要是根據企業或外部利害相關者的財務報告資料進行的，其內容可歸納為：營運能力分析、償債能力分析、盈利能力分析與發展能力分析。
1、營運能力分析。
營運能力主要考查資產的營運效率，即生產資料的配置組合對財務目標所產生的作用。分析內容主要包括人力資源營運能力分析與生產資料資源營運能力分析。其中人力資源營運能力分析主要涵蓋人力資源勞動效率分析與人力資源的有效規模分析。在企業並購中有時會出現大幅度的人員減少，這是因為根據人力資源勞動效率=商品產品銷售凈額/平均職工人數的原理分析，企業並購後人員重組減少後，人員減少崗位不變從而增強了勞動效率並降低的人力資源成本。而並購後的企業必然維持一定的員工數量，這時財務分析賦予我們在研究人力資源有效規模時，主要從人力資源技術構成、目標勞動效率及定崗目標的設置三個方面進行分析。從而制定出合理的企業員工數量。
生產資料資源營運能力分析主要通過三項財務指標開展，總資產周轉率分析、流動資產周轉率分析與固定資產周轉率分析。在企業並購中，就市場競爭角度和企業並購的目的而言，企業若要達到行業平均先進資產收益率，主要有四種途經：第一、保持現有資產結構而使流動資產收益率提高。第二、在流動資產獲利能力既定的情況下，追加流動資產投資。第三、縮減固定資產並追加到流動資產中。第四、通過擴大銷售、壓縮存貨與應收帳款，保持應收帳款和存貨等流動資產相對快速與穩定的周轉速度。
2、償債能力分析。
企業的償債能力是指企業用其資產償還長短期債務的能力，分為短期償債能力與長期償債能力。
長期償債能力是企業償還長期債務的現金保障程度。企業的長期債務是指償還期在1年或者超過1年的一個營業周期以上的負債，包括長期借款、應付債券、長期應付款等。分析一個企業長期償債能力，主要是為了確定該企業償還債務本金和支付債務利息的能力。 由於長期債務的期限長，企業的長期償債能力主要取決於企業資產與負債的比例關系，取決於獲利能力。衡量企業長期償債能力的指標主要有四個：資產負債率、產權比率、已獲利息倍數和長期資產適合率。
需要注意的是：債權人、股東和經營者出於對自身利益的考慮，對資產負債率有不同的期望值，從企業財務管理的角度出發，企業在確定資產負債率時，應當兼顧各方利益，審時度勢，在充分預計預期利潤和風險的基礎上，權衡利弊作出決算，合理配置資本結構。企業在確定其他指標時，同樣應在考慮高回報的同時，要兼顧風險控制問題，還要結合自身的具體情況，參照同行業的水平，確定適合的長期償債能力指標水平。
短期償債能力是指企業以流動資產支付一年內即將到期的流動負債的能力，它是流動資產對流動負債的保證程度，是衡量企業流動資產變現能力的重要標志。企業短期償債能力的大小主要取決於企業營運資金的多少，流動資產的變現速度、流動資產的結構以及流動負債的多少等因素影響。衡量短期償債能力大小的指標主要有三個：流動比率、速動比率、現金流動負債比率。企業在進行指標分析時，應充分考慮企業應收帳款和存貨的質量、應收帳款和存貨的周轉速度對指標的影響，應盡可能通過企業資源的合理調配，將三個比率維持在一個合理的水平，以避免貨幣資金的閑置浪費，提高資金的運營能力。
3、盈利能力分析。
企業盈利能力分析的目的在於觀察企業在一定時期實現企業總目標的收益及獲利能力。也是觀察企業資金投資的增值能力，它通常體現為企業收益數額的大小與水平的高低。衡量企業盈利能力的主要指標有六個：主營業務利潤率、成本費用利潤率、總資產報酬率、凈資產收益率、社會貢獻率和社會積累率。一般情況下，這六個指標越高，表明企業的'盈利能力越強。在這六個指標中，凈資產收益率是企業盈利能力的核心。
企業應通過以下工作提高盈利能力：
（1）開發在市場上富有競爭力、具有發展潛力、盈利水平高的高附加值的產品。
（2）在減少企業成本費用上做文章，減少人力、物力、財力的浪費。
（3）優化資產結構，提高資產綜合利用效果。
（4）保障職工利益，及時足額上繳各種稅費，與社會共同發展。
4、發展能力分析。
發展能力是指企業未來的發展前景及潛力。反映企業發展能力的指標主要有：銷售增長率、總資產增長率、固定資產成新率、三年利潤平均增長率和三年資本增長率等。這五個指標越高，表明企業的發展能力越強。企業應通過以下工作提高自身的發展能力。
（1）開發適銷對路、質高價低的產品，保證市場份額不斷擴大的趨勢。
（2）控制總資產的盲目增長，使其與企業發展水平相適應。
（3）加快技術更新速度，保證企業持續發展的能力。
（4）根據發展戰略，確定合理的利潤目標，保持企業穩定發展的趨勢。
二、財務分析的作用。
1、財務分析是企業並購價值評估與並購財務決策的前提條件。
價值評估理論作為並購決策的重點，大多著眼於對被兼並企業的現實價值的評估。而並購財務決策則是通過測算企業並購行為給企業帶來的未來價值變化，對並購行為進行成本收益分析進而作出並購決策。財務分析是以企業的財務報表等核算資料為基礎，對企業財務活動的過程和結果進行的研究和評價，以揭示企業過去生產經營過程中的利弊得失、財務狀況及預測未來發展趨勢，更好地幫助企業規劃未來，優化投資決策。因此，財務分析不僅對企業並購前後的狀況進行全面分析並可相應預測並購企業後期的績效變化，是企業並購中財務決策的重要條件。
2、財務分析是企業並購後整合的基礎。
在全球經濟一體化的格局下，產業整合和發展成為全球並購的主題。通過產業整合產生協同效應，實現資源的最優配置，增強產業核心競爭力成為並購的內在動因。在產業集中度上，我國產業分散、企業規模小，面對全球競爭，我國企業參與國際化競爭的唯一出路就是實行產業整合，以此來提高企業的競爭能力。通過並購來進行的產業整合不但能提高企業的市場佔有率，而且能有效地消滅競爭對手，提高產業集中度，優化產業組織結構。並購雙方的整合是並購過程中的最後一個階段，這是整個並購中最關鍵的一部分。整合的目的是使並購發揮作用，整合的成功與否，在企業並購中起著至關重要的作用。在我國企業並購中應注意的整合問題有：
（1）制定系統的整合規劃和有效的整合執行計劃。
（2）加強並購雙方的溝通、交流和協調措施以便使整合過程順利進行。
3、財務分析可以有效的防範企業並購重組中的風險。
企業並購重組比日常經營更復雜，在進行投資、控股擴張的同時，也伴隨著巨大的企業風險。除了原有的經營風險繼續存在外，增加了一些與企業並購重組相關的特殊風險。為了使企業的並購重組、資產重組工作達到預先設定的效果，進行全面的財務分析是防範風險的決定因素。
企業並購中需要現代化的經營管理理論作為支持，而現代企業財務分析作為一種科學的、高效的現代化管理手段，將在企業經營管理工作中發揮重要的作用，為企業並購中實現資產整合發揮重要作用。
參考文獻：
[1]胡玄能。企業並購分析[M]。經濟管理出版社，2002。
[2]王長征。企業並購整合[M]。武漢大學出版社，2002。
;2. 1.59億股獎勵1千多名員工！海底撈首份獎勵出爐，帶來了哪些影響
我覺得海底撈這樣獎勵他們的員工肯定是非常好的。因為這會讓那些員工把海底撈當成他們自己的產業，然後會盡心盡力的為海底撈辦事。我覺得海底撈的老闆真的是一個特別會籠絡人心的人。因為他知道把自己的部分利益讓利出去，就會讓這個企業獲得更大的利益。
而且海底撈提供的服務也是特別暖心的。要是一個人去到他們店裡的時候，他們都會提供一些貼心服務。例如會把一個娃娃放到你的旁邊。而且要是有人過生日的話。海底撈的員工還會過來，為這個人慶生。感覺他們的服務真的就是特別到位的。而且他們還會在等位的時候提供美甲服務。我覺得他們這個企業真的就是非常的以人為本。我覺得這樣的企業肯定就會發展得越來越好。
3. 聯想收購IBM案例分析
基於戰略成本管理的聯想並購IBM的案例啟示與分析
摘 要
我國 IT 行業經歷了近三十年的發展，已經初步具備規模與影響力，初步形成了完整的產業鏈，其龐大的產業規模與良好的經濟效益為帶動我國經濟的進步做出了巨大的貢獻， 聯想集團是我國目前該領域的領軍企業。隨著世界經濟的一體化，聯想集團正面臨著國內和國際兩個市場的競爭挑戰，尤其是在信息時代和管理科學現代化的今天，企業管理者的行為無時無刻不涉及到戰略問題，戰略管理作為一種新型的管理方式給企業注入了新的活力，隨之戰略管理會計應運而生。戰略管理會計是服務於戰略比較、選擇和戰略決策的一種新型會計，它是管理會計向戰略管理領域的延伸和滲透。它能夠運用專門的方法為企業提供自身和外部市場以及競爭者的信息，通過分析、比較和選擇，幫助企業管理層制定、實施戰略計劃以取得競爭優勢，是企業進行戰略決策的有效的手段。戰略管理會計的形成和發展是現代市場經濟和競爭的必然結果，是建立和完善現代成本管理體系的必然要求，它使管理會計進入了一個全新的發展階段。要想使企業良性循環並不斷發展，實施戰略管理會計十分必要。
聯想於2005年成功並購IBM的PC業務部，邁出了聯想國際化堅實的一步。本文以戰略績效管理思想和並購理論為基礎，對聯想並購IBM的案例進行分析，旨在分析其並購思路並為未來IT企業在企業發展方面提供有借鑒意義的思路。
【關鍵詞】 戰略成本 聯想 IBM 並購理論
Abstract
China's IT instry has experienced nearly thirty years of development, has initially have scale and influence, initially formed a complete instrial chain, the sheer scale of the instry and good economic benefit to drive the progress of our country economy has made a great contribution, lenovo group is a leader in this field in our country at present. As the world economy integration, lenovo group is facing the competitive challenges of the domestic and international two markets, especially in today's information age and modern management science, the behavior of the enterprise managers always involves strategic issues, strategic management as a new type of management style has injected new vitality to the enterprise, with the strategic management accounting arises at the historic moment. Strategic management accounting is in the service of comparison, selection and strategic decision of a new type of accounting, it is management accounting to the extension and penetration in the field of strategic management. It can use a special method for the enterprise itself and the external market and competitor information, through the analysis, comparison and selection, help enterprise management, the implementation of strategic planning in order to obtain competitive advantage, is an effective means to the enterprise makes the strategy decision. The formation and development of strategic management accounting is the inevitable result of the modern market economy and competition, is to establish and perfect the inevitable requirement of modern cost management system, it makes the management accounting has entered a new stage of development. If you want to make the enterprise virtuous cycle and continuous development, implementation of strategic management accounting is necessary.
Lenovo's successful acquisition of IBM's PC division in 2005, lenovo internationalization solid step. In this paper, on the basis of strategic performance management thoughts and m&a theory, analyze the lenovo acquisition of IBM's case, aims to analyze its m&a and thought for the future IT companies provide instructive in enterprise development train of thought.
key words Strategic cost lenovo, IBM acquisition theory
目 錄
一、戰略成本管理的基本理論 1
（一）戰略成本管理相關概念 2
（二）戰略成本管理的主要方法 3
二、聯想集團戰略成本管理的概況分析 4
（一）戰略成本管理的目標 3
（二）聯想集團戰略成本管理現狀 3
三、戰略成本管理的應用——聯想並購IBM的案例分析 4
（一）案例背景 4
（二）並購過程與動機 5
（三）聯想並購IBM的戰略成本分析 6
四、聯想並購IBM案例的啟示 7
（一）合理選擇目標企業 7
（二）並購雙方優勢互補 8
（三）嚴謹的並購計劃 8
參考文獻 9
一、戰略成本管理的基本理論
（一）戰略成本管理相關概念
1．戰略
企業戰略的概念出現於 20 世紀中後期，伴隨著產業革命和經濟全球化而發展起來，是企業制定戰略發展目標、實現目標所必須擁有的條件，能夠為企業實現戰略目標提供基本的保障，具有重要的指導價值和作用。經濟學中的戰略管理就是指企業利用自身優勢、資源和能力，綜合考評外界環境後制定的企業長期發展規劃，這個規劃以全局性、系統性經營模式為主導，以實現企業戰略目標為最終管理目的，是根據企業實際情況和發展需求而進行管理活動，並不是「虛空的東西」，而是直接影響企業盈利能力和持續發展能力的關鍵性決策，對企業保持長久競爭力有著重要的指導作用。
2.戰略成本管理
戰略成本管理主要包括兩層關鍵內容：其一，必須從成本角度出發，分析與選擇最適合企業本身的戰略，並在實踐中不斷調整完善戰略成本管理模式；其二，根據前面形成的企業戰略對企業成本管理制度、辦法、措施等進行部署，以提升成本管理的有效性和企業實際利潤。
3. 戰略成本管理的途徑
在現代企業中，實現戰略成本管理目標一般分為三個階段進行，分別為職能戰略、競爭戰略和總體戰略。職能戰略是指企業各個部門的戰略目標，主要是各個部門為了實現更高級別戰略目標所採取的手段和方法。競爭戰略則是指公司具體的經營戰略，是企業總體目標的具體化表現，包括企業目標、總體戰略實施的具體措施以及最終企業的發展方向等。總體戰略主要就是指企業的最高層次戰略，是根據企業競爭戰略而制定的整體發展方案。
通常情況下企業進行戰略成本管理是先制定企業的總體戰略計劃，然後將整體戰略計劃分解到具體的環節中，根據企業自身的實際情況和所處的環境，確定適於企業發展的定位，建立有利的、長久的競爭優勢，並制定出具體的實施策略，最終將這些實施措施劃分到具體的部門中，要求各個部門根據措施制定出自己的職能戰略，以推動企業總體戰略的實施與完善。隨著企業內部管理機制的不斷完善以及市場競爭壓力的增加，企業開始尋找更具競爭力的發展戰略，對戰略成本管理辦法不斷地調整與優化。目前較常見的競爭實施戰略包括：成本領先戰略、目標集聚戰略和產品差異化戰略。
（二）戰略成本管理的主要方法
1.戰略定位分析
戰略定位分析就是運用多種方法對企業的內外部環境因素進行分析，根據企業的行業特徵與自身特點為其選擇最適合自己的競爭戰略，從而使企業在競爭中獲得最大的優勢。從現實情況來講，戰略定位是企業保持長久戰鬥力的基礎，正確的戰略定位更是能夠幫助企業在競爭市場中立於不敗，但是錯誤、不恰當的戰略定位則可能對企業造成致命的威脅，使其逐漸走向失敗。因此，怎樣利用戰略定位分析法選擇最適合企業自身發展的戰略定位，是目前我國企業制訂戰略成本管理方案時必須要做的必不可少的環節。
2. 價值鏈分析
內部價值鏈主要由作業構成，因此對企業內部價值鏈的分析也需要從作業入手，統一地將企業內部價值鏈劃分為各項作業，然後根據之前確定的戰略目標，將各項作業按照重要度進行排序，把更多的資金投入到重要性較高的作業中；同時，對那些不增值的作業進行剔除，最大化地降低企業成本，提高企業的利潤。以小米公司為例，新產品研發、產業鏈拓展、新媒體模式影響等作業都是增值作業，返工、退貨、維修等作業都屬於不增值作業，要適當地進行縮減，優化價值鏈的必要方法就是學會消除不增值作業。
通常情況下，企業的外部價值鏈分析包括企業所在行業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。行業價值鏈主要是對企業外部縱向價值鏈的分析，在這條價值鏈中企業是單獨的一個整體，原材料供應商是上游企業，消費者是下游企業，以此為例將企業從生產到銷售各個環節相關的上下游企業加入到這個鏈條中，企業則根據自身在這條價值鏈中的位置分析其與上下游企業的關系，探索與不同的上下游企業應當採用哪些戰略，以增強與他們之間的聯系，實現雙贏局面的最終目的。比如，與供應商則建立長久的合作關系，了解供應商的成本需求，結合自身產品，建立與供應商之間的交易往來關系；與消費者則增加交流頻率和深度，了解消費者的真正需求，生產或銷售讓消費者滿意的產品。只有按照類似這樣的思路，從上下游企業的角度出發，制定恰當的價值鏈關系，才能夠增強企業自身的競爭優勢。
3. 成本動因分析
成本動因是指產生成本的根本原因，企業要想控制產品或作業的成本，就必須要找到成本動因，從根部調整及控制企業的成本。一般情況下，成本動因分為結構性成本動因和執行性成本動因。對這兩個層次的成本動因進行分析，有利於企業管理層全面掌握成本的動態變化情況，有效地管理與控製成本支出費用。結構性成本動因主要是指那些影響企業基礎經濟結構變化並決定成本動態變化趨勢的成本動因，其形成過程比執行性成本動因要長，但一旦形成確定後很難再發生變化。同時，這些成本動因通常是在企業開展具體生產經營活動前就已經產生並給予確定的，比如涉及產品訂單數、原材料采購數量等方面的成本動因。行性成本動因主要指與企業作業執行過程相關的各種成本因素。通常產生於結構性成本動因之後，因企業的不同而對成本的影響有所不同。現代企業的戰略性成本管理通常是在確定基礎性經濟結構後，通過分析執行性成本動因來了解不同作業環節的成本動因，然後將所有執行性成本動因進行優化重組，促使企業的各層次價值鏈達到最佳成本效果。一般情況下，現代企業的執行性成本動因包括生產能力的利用率、員工參與、全面質量管理以及價值作業間的聯系。
二、聯想集團戰略成本管理的概況分析
（一）戰略成本管理的目標
1.確定準確的市場定位和發展方向
戰略成本管理的最基本原理就是確定企業的競爭優勢，通過對企業經營項目及范圍的分析，了解企業所處行業的發展機遇和威脅，在實施戰略成本管理的過程中尋找企業最佳的競爭優勢，引導企業朝著可持續發展的方向發展，以取得長期利益、保持長期競爭力為最終目標。以聯想集團為例，企業分析法確定企業的戰略定位，尤其是要根據現在市場的發展情況，權衡當前成本存在的風險，基於實現較高收益的目的確定戰略發展方向，只有這樣才能夠讓小米公司在同行業競爭中保持競爭優勢。
2. 建立長期供應商合作夥伴關系
聯想集團對戰略成本管理體系的應用，對現有供應商進行重新梳理與挑選，建立相關的供應商評定考核標准，尋找能夠保持長期合作關系的供應商夥伴，以實現對產品質量的優化與改善，達到降低成本的目的。只有建立與供應商的長期互惠互利的合作關系，才能夠有效地提升供應商參與企業發展、解決企業存在問題的主動性與積極性，能夠更好地促進雙方的合作。
（二）聯想集團戰略成本管理現狀
1.成本費用構成
目前，聯想集團的成本費用主要分為四部分：研發成本、生產成本、銷售成本以及其他成本。其中，銷售成本包括產品進行銷售的各項成本，比如銷售人員薪酬、產地租賃費用、廣告宣傳費用等；研發成本包括樣機成本、研發人員薪酬、研發費用等；生產成本則主要是指給予代加工企業的成本，生產加工一件產品的成本；其他成本則包括聯想集團在運營過程中產生的人際交往費用、辦公費用等。其中由於聯想集團基本都是外包生產，所以其生產成本比較難核算，主要包括材料成本、加工成本以及其他間接成本。其一，材料成本主要是聯想集團提供給代加工工廠的所有原材料，其計算方法是由實際消耗材料數量*（單個產品采購價格+單個產品加工價格）。因此，對於材料成本的管理則需要從兩方面進行控制，一方面是與代加工企業協商控制加工產品時的原材料使用數量，一方面是提升采購原材料的價格。其二，加工成本主要是指企業支付給代加工工廠的人工費用，代加工工廠主要用於給負責PC電腦加工的員工支付工資和支付水電費等，其中直接人工成本和直接機器成本占份額最大。因此，對於加工成本的管理基本也就是對代加工工廠人工和機器生產效率的控制，通過提升生產效率降低PC電腦的加工成本，增強企業的競爭優勢。其三，其他間接成本則主要是指聯想公司與代加工工廠以及各地區存儲倉庫之間溝通、往來的費用，包括倉庫折舊費、差旅費、運費、固定資產的折舊等。這些間接費用基本都會在月末直接分攤到各個產品成本中。
2.成本管理制度
之前，公司採用的成本控制措施非常簡單。第一步先由財務部門結合往年情況做出財政預算，並根據整體的財務預算制定出各部門的經營費用以及產品的計劃任務與目標成本等；第二步，各部門根據財務部門的預算設定自身的成本管理方案；第三步，各部門將成本管理方案提交給財務部門，財務部門將各個部門的成本計劃方案進行核算、匯總並記錄下來。年終總結時，按照計劃完成成本管理任務的，公司給予部門獎勵，如果沒有完成的則相應地給予處罰。
但由於近幾年國內PC電腦競爭越來越激烈，聯想也不斷地調整與完善企業內部的成本管理制度，制定了自己的成本核算和預算制度，以保障企業各項成本、資金耗用的合理有效性。同時，企業參照《企業會計准則》和自身成本控制對象的特點，將企業成本分為研發成本、生產成本、銷售成本以及其他成本，並將生產製造涉及的各種成本進行重新劃分，對不同的成本進行仔細的核算。另外，企業還根據不斷變化的國內外PC市場的變化，制定了成本預算制度，對現有資源進行重新配置，實現企業經濟的效益的最大化目標。
三、戰略成本管理的應用——聯想並購IBM的案例分析
（一）案例背景
20 世紀 80 年代的中國隨著計劃經濟的解體，改革開放政策的不斷深入，為中國企業及個人帶來了很多機遇。1984 年由中科院計算機所投資 20 萬，11 名技術人員創辦了現在在信息產業內多元化發展的跨國企業集團——聯想，英文為legend，翻譯過來即傳奇。聯想是一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團，以個人電腦業務的研發、生產、銷售為主，先後擴展到移動業務、企業級業務及雲服務業務，形成 4 個相對獨立的業務集團。其主導產品為台式電腦、伺服器、個人電腦、智能手機、列印機、平板電腦等商品。聯想集團目前是全球第四大個人電腦製造商及第三大智能手機製造商，總部位於中國北京及美國紐約，在全球有 27000 多名員工，研發中心分布在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京及美國北卡羅萊納州的羅利，產品出口歐美及亞太等地區。
2003年聯想企業開始考慮國際化的可能性，而並購是成效快、風險相對較小的方式。2004 年 12 月 8 日，聯想董事長柳傳志鄭重向外界宣布正式收購 IBM 全球 PC 業務。這既為聯想集團帶來了機遇，又使其不得不面對一些挑戰。此次收購 IBM 的個人電腦業務，使聯想獲得相應的品牌、銷售渠道、人才和專利技術，在國際化的進程上實現了質的躍進，同時也帶動了整個國內同行業的發展。但是此次的收購也為聯想帶來一些問題，例如原有 IBM 的客戶對新股東聯想的不信任使得聯想在並購之後丟失了一些定單，企業文化的融合及人力資源整合等問題。除此之外，並購所花的資金為聯想的現金流帶來了巨大的壓力，並且在隨後的幾年中聯想的利潤也出現了不同程度的下降。2008-2009 財年公司虧損 2.26 億美元，利潤同比下滑了 95%，凈利為-1.5%。受業績的刺激，聯想股票在 2009 年 1 月 8 日復牌後全天跌幅達到 25.969%。這使得聯想不得不裁員 2500 人。為應對這場危機，聯想調整了他的國際化道路，而此次調整，使得聯想在以後的國際化路徑上更加順暢。2014年，聯想電腦銷量仍領先其他品牌,居世界第一。
4. 怎樣分析收購風險
並購的概述
一般我們所稱的「並購」一詞，在實質上包括了收購（Acquisition）及兼並(Merger)兩種不同的法律行為。收購是指一家收購公司購買目標公司部分或全部資產所有權的經濟行為，即一家收購公司將目標公司購買過來形成母子關系或購買後將其合並，或解散該公司並將其包裝後賣掉，或由少數投資者將其私有化。收購一般分為兩種，股權收購（stock purchase）和資產收購(asset purchase)。兼並是指兩家或更多的獨立企業或公司合並組成一家企業，通常由一家占優勢的公司吸收一家或更多的公司。兼並的方法有三種：（1）用現金或證券直接購買其他公司。（2）購買其他公司的股份或股票 （3）對其他公司的股東發行新股票以換取其所持有的股權，從而取得其他公司的資產和負債。
並購的最終目的是使企業價值在市場上得到真實的提升，並購是否能真正地實現企業價值的增值，最終還得由並購完成後企業價值的市場表現來判斷（如公司股價、產品市場佔有率、敬資產利潤率等）並不是每一次並購都能達到企業管理者的良好預期。一些並購交易未能實現並購企業與目標企業的有效整合，並購後企業的績效不僅沒有得到改善，反而背上新的包袱。拖垮了原先企業的發展，這樣的並購失敗案例也是處處可尋。所以，並購同樣是一把「雙刃劍」，處理得當，並購後的企業能實現質的突破，處理不當，會產生一系列惡性的連鎖反應。
2.2我國企業並購的現狀
（1）上市公司以參股、控股為目的的並購增加。
近來，中央有關管理機構不斷出台上市公司並購的有關管理辦法，如《上市公司收購管理辦法》、《合格境外機構投資者境內證券投資管理辦法》、《關於向外商轉讓上市公司國有股和法人股有關問題的通知》和《利用外資改組國有企業暫行規定》。隨著這些政策的出台，所以上市公司的並購重組成為市場的焦點。
（2）企業並購和產權轉讓的方式主要是承擔債務式，購買吸收，控股並購等是次要方式。在我國企業並購中，佔主導和支配地位的並購和產權轉讓方式是承擔債務式，約占企業並購總額的70%，而購買吸收，控股並購等方式只佔總額的30%。承擔債務式並購為主是同我國並購初期不發達形態和發展階段特點相適應的。西方國家的企業並購已有近百年歷史，我國的企業並購剛開始，因而無論從並購的目標、過程、機制、環境等方面，還是從並購的規模、類型、方式上，我國企業並購都處於初始不發達形態。較之承擔債務式並購，購買吸收式、控股並購式的企業並購方式在規模上明顯放大，運作上更加規范，機制上更貼近市場，標志著我國企業並購正在向縱向拓展。
（3）企業並購的動因逐漸復雜多元化
上世紀90年代初期，伴隨著跨國公司對中國投資的全面展開，以兼並收購方式進行的投資活動在中國政府和企業尚未做好各方面准備之前就已悄然開始，但隨著時間的推移，特別是中國加入WTO之後，國內已有越來越多的企業，在熟悉了西方的並購理論及掌握了西方的並購手段之後，在相似於上述西方並購的動因推動下通過並購來發展自己的企業，提升企業生存能力，掀起了一個又一個的並購浪潮。但是從歷程上看，中國的企業並購並非是完全市場經濟下的產物，而是誕生與計劃經濟向市場經濟轉變的一個變革時期，這就先天地決定了中國企業並購的動因與西方企業並購的動因具有不同的特點。其實在中國發生的企業並購案例中除具有西方企業並購的動因外，還有由於國情、體制所產生的特有動因，包括借殼上市動因、國有資產戰略調整動因、人才激勵機制動因等。
我國的企業現在除了在生存和成長中步履為艱外，還面臨著如下諸多問題：1、技術水平落後，至少落後發達國家15年；2、大多數的企業運作建立在多年積累的基礎上，經營不成規模；3、企業設備閑置情況嚴重，未能達到固定資產的合理運用；4、發展資金嚴重不足；5、體制制約。在我國的股份制改造中，股本結構不合理，國有股的比重佔69.1%，流通股比重佔31.9%。這種體制直接導致了國家壟斷。6、企業體制和組織制度不能適應新的經濟發展的需要。7、法律制約，我國至今沒有明確的企業並購法律。
（4）我國跨地區、跨行業、跨所有制兼並增加
我國企業的並購浪潮從總體上來看，是隨著時間推移呈日漸加速發展態勢的。初始起步時，企業並購僅在若干個城市發生，並購對象僅限於中小型企業，並購僅發生在國有企業之間和同一行業之間。隨著的推移，企業並購迅速在全國推廣。企業並購已不限於大企業並購小企業，亦大企業之間相互並購以及小企業並購大企業。並購超越單純的國有企業邊界，出現不同所有制類型企業之間相互並購，且兼並開始從一個行業內部轉向跨行業、跨部門、跨地區，甚至跨國界的並購。
2.3我國企業並購的工作步驟
一項並購業務包含許多戰術和許多合作藝術，因此並購雙方既要有內在的協同效應，也要有適當的並購手法。
並購過程當中，往往是並購方處於主動地位，並購方決策者需對並購目標進行戰略選擇。從時間上來看，什麼時間著手符合公司發展戰略，何時入手並購成本較小，何時開展何類型的並購。從空間上來看，何處有利於市場的擴展，何處有利於產品的擴張，何處具有戰略地位，先選擇什麼地域進行並購。從規模上來看，多大規模適合自己的胃口，是否產生規模效益，雙方規模是否能夠匹配。從結構上看，是否有利於產品結構調整，是否帶來新產品，是否進入了壁壘較高的其他行業。
一項成功的並購需要高瞻遠矚的戰略家，也少不了掌握各種技巧的戰術家。同時需要評估師、會計師、調查分析師、律師等各方面專家的參與。一旦確定實施並購策略，通常需要各個方面專家攜手，一般有如下的工作步驟：
（1）按企業發展戰略，搜尋目標企業，在企業不同的發展時期需要不同的目標企業，有些可以作為現時目標，有些可以作為遠期目標，與遠期目標企業可以先建立良好的關系，為企業下一步並購做准備。
（2）對目標企業進行評估，不僅對目標企業現有資產和效益進行評估，還應對並購後的協同效應進行評估；不僅從戰術上對目標企業進行評估、還應從戰略上對目標企業進行評估。
（3）策劃並購戰術，制訂並購方案，這時一定要聘請專業人士參與，制訂切實可行的方案，採用有利的戰術。
（4）接觸目標企業，展開並購談判。
（5）確定並購的價格範圍。
（6）同重要股東、監管機構、媒體溝通，取得有關各方的支持。
（7）針對反收購制訂攻擊方案，迫使對方就範。
（8）實施並購。由評估師、會計師、律師出具必要的法律文件，製作完備的並購文件送有關部門備案。
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