股票激勵案例分析

① 國有企業員工激勵案例

國有企業在激烈的市場競爭環境中，若想保持自身的競爭優勢，必須不斷完善企業的經營管理機制。而績效考核已被證明是一種行之有效的企業管理手段，能增強企業的競爭與活力，能更好地評定和激勵員工，能持續地促進企業發展。但企業的績效考核是一項內容復雜、涉及面廣、環節較多的工作，在企業運用過程中難免出現各種問題（比較推薦人資管理者看看《人力資源管理必讀12篇》這本教材，可以更好地輔助HR應對員工激勵難題）。今天就分享一個國有企業的績效考核和員工激勵案例，希望大家能從中得到有益的啟發。
【案例背景】

一家國有企業，姑且簡稱為A公司，經過幾代人的努力，在業內已具有較高的知名度，並獲得了較大的發展。目前公司有員工一千人左右。總公司本身沒有業務部門。下面設一些職能部門；總公司下設有若乾子公司，分別從事不同的業務。在同行業內的國有企業中，該公司無論在對管理的重視程度上還是在業績上，都是比較不錯的。由於國家政策的變化，該公司目前面臨著眾多小企業的競爭與挑戰。為此公司從前幾年開始，著手從企業內部管理上進行突破。
績效考核工作是公司重點投入的一項工作。公司的高層領導非常重視，人力資源部負責績效考核制度的制定和實施。人力資源部是在原有的考核制度基礎上制定出了《中層幹部考核辦法》。在每年年底正式進行考核之前，人力資源部又出台當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考核小組。考核的方式和程序通常包括被考核者填寫述職報告、在自己單位內召開全體職工大會進行述職、民意測評(范圍涵蓋全體職工)、 向科級幹部甚至全體職工徵求意見(訪談)、考核小組進行匯總寫出評價意見並徵求主管副總的意見後報公司總經理。
績效考核的內部主要包含三個方面：被考核單位的經營管理情況，包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側重於經營指標的完成、政治思想品德，對於能力的定義則比較抽象。各業務部門(子公司) 都在年初與總公司對於自己部門的任務指標都進行了討價還價的過程。
對中層幹部的考核完成後，公司領導在年絡總結會上進行說明，並將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最後的結果總是不了了之，沒有任何下文。
對於一般的員工的考核則由各部門的領導掌握。子公司的領導對於下屬業務人員的考核通常是從經營指標的完成情況(該公司中所有子公司的業務員均有經營指標的任務)來進行的；對於非業務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門領導才會對自己的下屬做一個籠統的排序。
這種考核方法，使得員工的捲入程度較高，頗有點兒聲勢浩大、轟轟烈烈的感覺。公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。由於被徵求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意，領導則覺得該方案得到了大多數人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由於歷史條件和現實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心裡還是不服，考核者盡管需訪談三百人次左右，忙得團團轉，但由於大權在握，體會到考核者的權威，還是樂此不疲。
到改考核方案進行到第二年時，大家已經失去了第一次時的熱情。第三年、第四年進行考核時，員工考慮前兩年考核的結果出來後，業績差或好的領導並沒有任何區別， 自己還得在他手下幹活，領導來找他談話，他也只能敷衍了事，被考核者認為年年都是那套考核方案，沒有新意，只不過是領導布置的事情，不得不照做罷了。

【案例分析】
A公司的做法是相當多的國有企業在考核上的典型做法，帶有一定的普遍性。這樣的績效考核做法在一定程度上確實發揮了其應有的作用，但是，這種做法從對考核的理解上和考的實施上均存在有許多誤區。
誤區之一：對考核定位的模糊與偏差
考核的定位是績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題其實質就是通過績效考核要解決什麼問題，績效考核工作的管理目標是什麼。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是考核流於形式，考核結束之後，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力物力，結果不了了之。考核定位的偏差主要體現在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過於狹窄。例如， A公司的考核目的主要是為了年底分獎金。根據現代管理的思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理日 標是通過了解和檢驗員工的績效以及組織的績效，並通過結果的反饋實現員工績效的提升和企業管理的改善；其次考核的結果還可以用於確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。很多企業都將考核定位於一種確定利益分配的依據和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核在員工心目中的形象是一種負面的消極的形象，從而產生心理上的壓力，這是對考核形象的一種扭曲，必須將考核作為完整的績效管理中的一個環節，才能對考核進行正確的定位。完整的績效管理過程包括績效考核目標的確定，績效的產生，績效反饋，績效輔導等。因此，績效考核的首要目的應該是為了提升績效。

考核的定位問題是核心問題，直接影響到考核的其它方面特點。因此，關於考核的其它誤區在很大程度上都與這個問題有關。
誤區之二：績效指標的確定缺乏科學性
選擇和確定什麼樣的績效考核指標是考核中一個重要的同時也比較難於解決的問題。像A公司這樣的許多公司所採用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況,一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考是很好的，但是對於如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何考核的指標具有可操作性，許多企業是考慮得不是很周到的。
一般來說，員工的績效中可評價的指標一部分應該是與其工作產出直接相關的，也就是直接對其工作結果的評價，國外有的管理學家將這部分績效指標稱為任務績效；另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，但並不是以結果的形式表現出來的，一般為工作過程中的一些表現，通常被稱為周邊績效。對任務績效的評價通常可以用質、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常採用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考核的指標形成了一套體系，同時也可以操作化地評價。A公司的績效指標中，在任務績收方面僅僅從經營指標去衡量，過於單一化，很多指標沒有包含進去，尤其是對很多工作來主產不僅僅是經營的指標。在周邊績效中，所採用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價
誤區之三：考核周期的設置不盡合理
所謂考核的周期，就是指多長時間進行一次考該。多數企業像A公司這樣，一年進行一次考核，這與考核的目的有很大關系，如果考核的目的主要是為了分獎全，那麼自a會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。事實上，從所考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。對於任務績效指標，可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，考核者對被考核者在這些方面的工作產出有比較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了； 另一方面，對工作的產出及時進行評價和反饋，有利於及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對於周邊績效的指標，則適合於在相對較長的時期內進行考核，例如半年或一年，因為這些事關人的表現的指標具有相對的穩定性，需較長時間才能得出結論，不過，在平時應進行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據。
誤區之四：考核關系不夠合理
要想使考核有效地進行，必須確定好由誰來實施績效考核，也就是確定好考核者與被考核者的關系，A公司採用的方式是由考核小組來實施考核，這種方式有利於保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面。通常來說，獲得不同績效指標的信息需要從不同的主體處獲得，應該讓對某個績效指標最有發言權的主體對該績效指標進行評價。考核關系與管理關系保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發言權，而考核小組能在某種程度上並不能直接獲得某些績效指標，僅通過考核小組進行考核是片面的，當然，管理者也不可能得到被管理者的全部績效指標，還需要從與被管理者有關的其他方面獲得信息。所謂360度考核就是從被考核者有關的各個方面獲得對於被管理者的評價。
誤區之五：績效考核與其關後的其它工作環節銜接不好
要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標和績效指標確認工作和考核期結束時的結果反饋工作。這樣做的前提是基於將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此就沒有能夠重視考核前期與後期的相關工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標准。在考核結束後，主管人員需要與員工進行績效面談，共同制定今後工作改進的方案。
以上五點指出了目前許多企業的績效考核中經常會出現的一些誤區，當然，考核僅僅是整個管理工作的一個環節。考核工作要想真正有效，還需要其他工作的共同配合，例如激勵、培育手段等等。

② 股權激勵方案_基於伊利集團股權激勵方案的思考

【摘 要】隨著我國加快建立現代企業制度，企業的所有權和經營權逐漸相互分離，並由此產生委託代理成本。股權激勵為企業的所有者和經營者建立利益的橋梁，可以在一定程度上解決委託代理問題。2006年《上市公司股權激勵管理辦法(試行)》的實施，極大地推動了股票期權在我國的發展。但是，股票期權制度的實施效果卻受到質疑。本文從伊利實施股權激勵的案例出發，分析導致伊利股權激勵失效的原因是企業違背了股東權益最大化。
【關鍵詞】股權激勵；公司治理；股權結構；市場反應
一、引言
伊利公司作為我國的知名企業，自公布實施股票期權以來，社會各界就給與了極大地關注，伊利的股票也受到投資者的「追捧」。然而，伊利公司卻因股票期權激勵於2007年年度出現了虧損。本文通過分析財務報表數據探討伊利出現虧損的原因以及股權激勵的實施效果，對於指導我國企業實施股票期權制度具有重要的現實意義。
二、伊利實施股權激勵重要事項
1.伊利股份的股票期權激勵計劃授予激勵對象5000萬份股票期權，標的股票占當時伊利股份股票總額的比例為9.618%。每份股票期權擁有在授權同起8年內的可行權日以行權價格13.33元和行權條件購買1股伊利股票的權利。在認股權證行權後，公司的股本發生變化，公司對股票期權激勵計劃的股份數量和價格相應進行調整。公司授予激勵對象的股票期權數量由5000萬份調整為6447.9843萬份，行權價格由13.33元調整為12.05元。
2.2007年12月21日，伊利集團第五屆監事會臨時會議形成決議：根據股悔凳票期權激勵計劃，目前公司激勵對象已經滿足股票期權激勵計劃的行權條件。公司擬採取向激勵對象以定向發行股票的方式進行行權。經測算，股票期權授權日的公允價值為14.779元/份。按照股份支付准則進行會計處理，將對公司等待期內的經營成果產生一定影響，損益影響總額為73895(14.779×5000=73895)萬元，行權日起為2007年12月28日。本次發行股票總額為64480股，涉及行權人數35人，限售期為1年。
三、股權激勵在伊利財務報表上的表現
分析伊利利潤表發現，凈利潤和管理費用呈現很大幅度的變動。從上表中我們可以看出，企業自從2006年實施股權激勵後，企業的凈利潤大幅度下降，甚至在07、08年呈現負值，直至09年才有所好轉。而企業的管理費用卻又大幅度增加在08年甚至達到了一倍之多。企業凈利潤和管理費用是企業利潤表中變化最大的項目，並且二者之間呈相反的變動。那麼企業凈利潤的下降是不是由股權激勵所導致的，我們首先分析企業的經營績效。
資產凈利率反映企業資產利用的綜合效果，它也是企業獲利能力的慎知一個重要財務比率，解釋了企業生產經營活動的效率，綜合性極強。由於股權激勵對於伊利寬前消的利潤影響最大，所以我們選取了資產凈利率、銷售凈利率、凈資產報酬率以及每股收益4個指標。
從上圖表中，我們可以看出企業的凈資產報酬率和總資產報酬率大幅度下降，甚至出現負值。這反映企業資產和自有資金獲取收益的能力在07、08年出現大幅度下降，這與凈利潤大幅度下降是有關系的。企業每股收益的大幅度下降是由於股本從2006年的516470000股增加到2007年的666102000股以及2008年的799323000股，企業將新發行用於激勵公司管理層的股本在07、08年分攤，使得股本大量增加，同時凈利潤的減少使得企業的每股收益出現負值。
總體情況來看，企業的盈利能力在07、08年出現大幅度下降，這與伊利企業實施股權激勵是有很大關系的，並且2008年三聚氰胺事件對中國乳製品行業也產生沖擊。但從總體趨勢可以看出，這4項指標在2009年又逐漸恢復了正常，並且呈現逐步上升的趨勢。說明企業的07、08年的盈利能力下降不是企業的常態，相關指標的下降是受企業股權激勵短暫行為的影響。企業的長期盈利能力並沒有受到影響。所以，我們認為股權激勵並沒有導致企業經營績效的下降，但是股權激勵後，企業的盈利能力並沒有如預期的那麼好。也從一定程度上反映股權激勵對企業的影響不大。
從企業償債能力中，相對於蒙牛、光明等企業，伊利的長期償債能力一直保持較高的水平，甚至達到70%左右，而且從伊利較高的流動比率可以看出企業的，企業短期償債能力較強，20%以上的自有資金說明資金質量較高。並且企業的營運能力周轉率也保持者穩定的狀態，並沒有因為股權激勵產生很大的波動。
通過對企業的業績分析，在2005到2009年之間，企業的償債能力和營運能力並沒有出現很大的變動，一直保持著穩定的狀態。而企業的盈利能力則波動很大，主要的08年和09年凈利潤的波動導致，進一步分析利潤表是由於管理費用的大量增加使得凈利潤下降。這說明剔除凈利潤的影響，企業的經營業績並沒有受到很大的影響，甚至保持了穩定的發展狀態。這一方面反映了股權激勵並沒有導致企業經營績效的下降，另一方面也反映了股權激勵並沒有帶來預期的效果，起碼對企業經營效果的影響並不明顯。
四、伊利實施股權激勵的市場反應
在伊利公司激勵計劃披露後，伊利股票受到市場和投資者的極大關注。因為在中國股權激勵對企業是否具有促進作用還是有待考證。伊利公司因實施股票期權激勵計劃而導致公司虧損，與股票期權激勵的初衷相背離，雖然剔出股票期權會計處理本身對利潤的影響數後，公司2007年年度凈利潤無重大波動，但是2007年度伊利公司所賺取的利潤，支付股票期權激勵的成本都不夠，在這種情況下，高層管理者獨享了公司的收益，而損失卻由中小股東承擔。這在很大程度上損害了中小股東的利益，從伊利的股價變動可以看出，從07年股價35元左右降低到09年不到不到10元，下降近3成。
從投資者的角度看，伊利在07年實施股權激勵後，投資者並沒有如預期的熱捧，企業的股票並沒有保持增長，大部分投資者採取的是一種觀望態度。說明市場對股權激勵的有效性還是保持著一種懷疑態度。
五、股權激勵失效的原因分析

③ 實施股權激勵計劃需要具備哪些條件案例分析

根據你的提問，經股網的專家在此給出以下回答：
時下如何對企業員工進行有效激勵已經成為最熱門的話題，工資、獎金、福利計劃、培訓、員工個人發展計劃等等，各種激勵方式層出不窮。而其中員工股權激勵方式，由於其不可比擬的長期性和延續性，相對傳統的員工激勵體系而言，是一種深層次的變革。
與傳統的以現金為主的激勵方式相比，股權激勵使得被激勵員工能夠穩定的、長期的（甚至是終身的）從企業的增長中獲利，無疑是最具有激勵性的。
另外，通過股權激勵方式的實施也有利於增加員工對企業的歸屬感和企業忠誠度，更加有利於核心骨幹員工的留用，可謂一舉多得。 既然股權激勵具有這么多的好處，那麼是不是對於企業而言只要實施「股權激勵」就萬事大吉了呢? 其實不然。你可以到任何一家企業問那裡的基層員工，在薪酬結構中最喜歡那一塊?保證90%以上的員工告訴你，最喜歡的還是加薪！
股權激勵專家在考察一家2003年實施了員工持股的企業時，發現這家企業員工股權收益快趕上工資了，但是這些直接受益者的工作積極性也不是很高，反過來影響了新員工多了許多怨言。為什麼會這樣?其實還是一個管理問題。
實施了股權激勵，但是在實施股權激勵的過程中不能建立起相應的考評體系，股權激勵不但無法達到預期的效果，甚至有可能引發不必要的麻煩。
從實施股權激勵的過程分析，闡述相關考評體系建立的必要性。
一、股權激勵計劃的制定 在制定員工股權激勵計劃時，如何確定被激勵人員是一個非常重要，也是非常敏感的問題。很多企業採取的方法是，劃定一定的持股范圍（比如主要經營層、中層管理人員等等），在劃定范圍內的員工自然就具有了享受股權激勵的資格。
採取這種方式，確實簡單易行，但是有兩個問題無法很好的解決：
第一，對於劃定范圍內的人員是否需要認定持股資格。企業老闆將經營者和中層管理人員作為股權激勵的對象。但是在中層管理人員中卻存在著參差不齊的現象，有的人員本身並不符合崗位要求，只是由於歷史原因，仍然擔任一定的管理崗位。
因此在這種情況下，如果簡單的將員工股權激勵和崗位掛鉤，不但起不到應有的激勵作用，而且有可能在持股人員內部引發不必要的矛盾。
首先，進行崗位考評，針對不同的管理崗位制定不同的考評指標，並對現有人員進行評價，達到標准者繼續留任，不合格者則必須離職； 然後，通過內部競聘上崗方式，補齊空缺的管理崗位； 最後，在人員明確的情況下，制定員工股權激勵計劃。
第二，具體的股權激勵數量如何確定 在「人人持股，平均持股」遭到否定後，持股人員適當拉開差距、股權激勵向核心員工進行傾斜已經成為一種共識。因此在制定員工股權激勵計劃中，如何確定每個人的持股數量也是一個非常棘手的問題。 要解決這一問題，我們首先要明確為何要對員工進行股權激勵：是對其以往貢獻的一種認可，還是對其崗位在未來企業中價值的認定?而無論出於何種目的進行股權激勵，都必須輔以相應的考核評價體系。如果是對以往貢獻的認可，就需要對持股員工以往所做出的貢獻進行系統的考核和評價，並將評價結果與股權激勵數量掛起鉤來；如果是對崗位價值的認定，就需要對崗位的價值進行考核和評價（比如崗位職責的大小、決策的風險、所承擔的風險等等），並將評價結果與股權激勵數量掛起鉤來。
總體而言，要確定不同人員的具體持股數量，需要建立一套系統的考評體系，對不同的人員進行橫向比較，從而明確他們的相對重要性，並與股權激勵數量掛鉤。
二、股權激勵計劃的實施 持股人員、持股數量等要素明確後，員工股權激勵計劃就可以進入實際實施階段了。 在實施過程中，企業經常會碰到這樣的情況：通過股權激勵計劃，員工持有了一部分股份，但是似乎有「一次持股，終身享受」的擔憂，也就是擔心員工持有股份以後，具備了被僱用者和企業所有者的雙重身份，如果工作表現不好，反而比原來更加難以約束。
要解決上述問題，就必須建立股權流動機制和相應的考評體系。所謂「股權流動機制」主要是依據「以崗定股、股隨崗走」的原則，對員工持有、增減、退出股份的條件、時間、價格等做出一系列約定的一種機制。詳細的內容在此不便展開，它的核心目的就是要體現員工股權激勵的特性，把持股與員工的工作表現有效結合起來。 為了達到上述目的，就必須建立起相應的考評體系。
員工在什麼情況下可以更多的享受股權激勵、什麼時候必須減少其股權激勵、什麼時候甚至必須退出其原有的股份，這些都需要通過考評體系加以規范，並且形成制度化、規范化。 另外有些企業採取「分紅股」的股權激勵方式，相比之下更需要考評體系的建立。因為與通過實際持有股份實施員工股權激勵相比，「分紅股」（只有分紅權，沒有所有權）所激勵的對象更加具有不確定性，往往需要在具有相同的崗位、技術、學歷背景的同一層面的人員中挑選出激勵對象。如果沒有考評體系的建立，無論人員的挑選，還是具體「分紅股」數量的確定都會缺乏科學性和合理性，從而難以為員工所接受。
在實際操作中，很多企業將員工股權激勵計劃的實施與績效考評體系很好的結合起來。比如某員工持有某企業2%的股權，根據事先約定，如果一年績效考評成績為不合格，則甲必須退出1%的股權，價格按原先購買時的原價計算；如果兩年績效考評成績不合格，則甲必須離開原崗位，所持股份必須全部退出，價格按原先購買時的原價計算。 相信通過以上方法的實施，員工即使持了股份，壓力依然時刻存在，他的股份有多少收益，甚至能不能繼續持有股份，都和他的工作表現息息相關。
從而在通過股權激勵實現長期激勵的同時，也真正達到長期約束的目的。激勵與約束從來都是相對的，失去約束的激勵也無法發揮其應有的功效。

以上就是經股網根據你的提問給出的回答，希望對你有所幫助。經股網，一家以股權為核心內容的企業家股權門戶網站。

④ 華為股權激勵案例的真實分析

華為2015年年報顯示：華為投資控股有限公司（下稱「公司」或「華為」）是100%由員工持有的民營企業。股東為華為投資控股有限公司工會委員會（下稱「工會」）和任正非。

公司通過工會實行員工持股計劃，員工持股計劃參與人數為79,563人（截至2015年12月31日），參與人均為公司員工，占公司總人數的45%（華為總人數約17.56萬）。員工持股計劃將公司的長遠發展和員工的個人貢獻有機地結合在一起，形成了長遠的共同奮斗、分享機制。

任正非作為公司個人股東持有公司股份，同時，任正非也參與了員工持股計劃。截至2015年12月31日，任正非的總出資相當於公司總股本的比例約1.4%。

一個企業的發展一定離不開人，而華為恰恰就是把國內很多優秀的人都聚集在一起。一個企業如果擁有了非常優秀的一群人才，而且是願意持續不斷地為這家企業貢獻的人才，那麼它一定是無往不勝的。華為進入手機領域短短三四年時間，但今年它在國內市場裡面成功超越了蘋果的市場份額，這一點足以顯示出華為的優勢。

華為的兩個股東之一華為投資控股有限公司工會委員會（簡稱「華為工會」），其存在的優勢非常明顯。一般來講，如果員工直接持股，就華為的企業規模來看，這簡直是一場噩夢，如果每個月有1%的股東要求查閱公司賬務，公司應付的成本都會非常巨大！開股東會時股東投票、簽字也是個麻煩事吧？所以華為工會作為華為的持股平台，不僅使股權高度集中，避免了股權高度分散帶來的災難性傷害；同時，華為工會的存在，還可以使更多的員工有機會成為 股權激勵 對象，享受員工、股東的雙向回報！

華為的股權激勵模式，我們一般稱之為「虛股」。這也是我們很多非上市公司可以借鑒的地方。華為的員工股東不直接寫入章程，而是與工會、公司直接有協議，但需要投入資金；員工股東的持股不可隨意轉讓，但分紅不受影響；員工股東的持股不可隨意質押，但企業股價的增值部分收益還是有的。基本上，華為股權激勵模式選用了股權中最直觀的兩個權利：增值權+分紅權。分紅每年都分，但增值的部分只有在離職退股時才會有實際收益，在職時一般都只是數字體現。

股權架構師張飛老師說，在華為，一般在職的人不會退股，因為華為的增長是非常明顯的，人人都知道他會長，退股才「傻」呢！還有，如果你成為了公司新一輪的股權激勵對象，但你選擇不行權（不交費），那麼，以後你可能就沒有資格再享受股權激勵了！當然，華為完善的任務薪酬包制度，也促使你不斷提升，成為股權激勵對象。

比如，2010年，華為內部股票購買價格為5.42元，每股分紅2.98元，收益率超過50％（歷年峰值）；2013年，分紅為每股1.47元；2014年每股分紅1.9元。

分紅很多，但員工手裡真的沒拿到太多！

華為每年請會計事務所對公司進行審計，發布年度報告。所以華為的內部股票是非常透明、公開的，再加上每年分紅，員工認可度很高。華為每年分紅很多，但員工股東的分紅並沒有像外界認為的那樣，拿錢拿到手軟。因為每年都會根據業績情況進行新的股權激勵配股，基本上所有的分紅會繼續投入進去，甚至，還會從工資、獎金中拿出一點點。2004年至今，華為員工充分利用金融杠桿（債權轉股權），以購買虛擬股票的形式，通過華為工會內部融資超過260億元。

當然，現在的華為員工也不會因為在職完成業績一直享受額外的配股。現在華為也設定了每個職級、每個崗位的最大股數，也就是崗位飽和股數。這從一定意義上解決了股權收益與薪酬回報的差距過大的問題，使之較為平衡，不會使員工過度地關注股權回報。

不僅讓員工相信，更要讓員工參與！

股權激勵實施之後，相關評價體系也已設立，更為關鍵的是如何讓員工參與進來，真讓讓員工感受到作為一名股東獲得的認可與尊重。

華為每個目前受雇於實股的持股員工都有權選舉和被選舉為股東代表，股東代表的選舉每五年一次。華為工會總共會選出51人作為代表，組成持股員工代表會，在一定程度上，持股員工代表會在公司內部行使了大部分股東會的職能，比如審議並決策公司年度利潤分配、增資等議案。

華為董事會與監事會基本上是從持股員工代表會51名代表中選出的，華為董事會的成員共17人，監事會成員共8人。

華為內部持股員工，通過深度參與公司的運營、決策，使華為的「虛股」產生了「實股」的作用，發揮了「實股」的價值！

現在的企業，人力資本驅動力大於資金資本驅動力，怎麼樣提升員工的工作動力、發掘員工的工作潛力，已經成為一家企業成敗的關鍵因素！所以，華為的股權激勵案例，可以給我們很好的借鑒參考！

更多精彩內容，請訪問泰山管理學院股權激勵專題：http://www.tms.org.cn/SRP/

⑤ 股權激勵「惹的禍」——騰訊前員工被判史上最高的違約金

公司在設計股權激勵方案時，都會設置退出條款，騰訊也不例外，將此條款寫入了與員工簽訂的競業協議中。退出條款的關鍵是如何認定股權激勵收益，這也是騰訊與徐姓前員工爭議的焦點。此案例中，一審二審的判決對股權激勵收益的認定產生了巨大差額：從一審的372萬飆升至二審的1940萬，這其中的變遷可以作為公司尤其是上市公司方案設計時的參考。

事件還原

徐某某為騰訊游戲前高級研發人員，在騰訊上海公司任職時，成立公司並研發出多款與騰訊旗下相似的游戲產品。而徐某某在2009年和2012年分別與騰訊上海公司簽訂了《保密與不競爭承諾協議書》，承諾在職期間以及離職後2年內不得自營或參與經營與騰訊上海公司及其關聯公司有競爭關系的企業。 作為對價，騰訊控股向徐某某授予股票期權或限制性股票。如果徐某某違反協議，則需向騰訊上海公司支付經授權獲得的所有股票期權或限制性股票的收益。

2014年5月，騰訊上海公司在得知徐某某在外設立公司，違反競業限制後，與徐某某解除勞動合同。在2016年10月，騰訊上海公司在發現徐某某在公司任職期間，作為大股東出資設立的公司在開發一款與王者榮耀類似的網路游戲，發現徐某某的公司經營范圍與騰訊上海公司及關聯公司經營范圍高度重合，存在直接競爭關系。

騰訊上海公司在2017年5月27日就徐某某違反競業協議申請勞動仲裁，但仲裁委員會以騰訊上海公司的請求不屬於勞動爭議受理范圍為由不予受理。

於是騰訊上海公司向法院提起訴訟，一審法院判徐某某向騰訊上海公司支付違約金372萬，雙方均不服提起上訴。在二審中，上海市一中院作出終審判決：徐某某賠償1940萬。

爭議焦點

從股權激勵糾紛的角度看，本案有如下四方面爭議點：

1、雙方簽訂的《保密與不競爭承諾協議書》是否合法有效？

2、如有效，徐某某的行為是否違反協議約定的競業限制義務？

3、如果違約，應當承擔怎樣的違約責任？

4、如何認定協議中約定的「實際收益」？

爭議一：競業協議合法有效

首先我們來看雙方約定的競業協議是否合法有效。在本案中，徐某某認為協議是上海騰訊公司提供的模板文件，規定的競業限制范圍包括九類業務領域、多達50家競爭對手，幾乎涵蓋互聯網行業所有經營領域，無限擴大競業限制的范圍，剝奪了其正當擇業及就業的權利。

在《合同法》第5 2 條中界定了合同無效的情形：

有下列情形之一的，合同無效：

(一)一方以欺詐、脅迫的手段訂立合同，損害國家利益;

(二)惡意串通，損害國家、集體或者第三人利益;

(三)以合法形式掩蓋非法目的;

(四)損害社會公共利益;

(五)違反法律、行政法規的強制性規定。

在《合同法》5 3 條中規定了合同可請求人民法院或仲裁機構變更或者撤銷的情形：

(一)因重大誤解訂立的;

(二)在訂立合同時顯失公平的。

一方以欺詐、脅迫的手段或者乘人之危，使對方在違背真實意思的情況下訂立的合同，受損害方有權請求人民法院或者仲裁機構變更或者撤銷。

我們可以看出，合同法對合同有效性持保護態度，在合法合規的前提下，只要合同是雙方真實意思表示的體現，通常不會被判定為無效。即使有無效條款，通常也不影響協議其他條款的有效性。 而本案中的競業協議並未出現無效或可變更撤銷的情形，所以真實有效。關於協議是否有效的具體分析也可參考上一篇文章《阿里巴巴教你如何打股權激勵官司》 。

爭議二：徐某某的行為違反競業協議

由於在《保密與不競爭承諾協議書》中約定，徐某某在職期間以及離職後2年內不得自營或參與經營與騰訊上海公司及其關聯公司有競爭關系的企業。徐某某2014年5月離職，但在2014年就出資設立了與騰訊上海公司直接競爭的網路游戲公司，所以很明顯違反了競業協議。

徐某某以騰訊上海公司曾與其開設的公司洽談合作事宜為由，主張騰訊上海公司已免除其競業限制義務， 法院未予採納 。

爭議三：徐某某應返還所有股權激勵收益

在2008年徐某某入職上海騰訊公司時簽署的勞動合同中，約定徐某某月薪中有人民幣200元作為競業限制補償金，並約定了10萬元的違約金。但在2009年8月和2012年10月，由於徐某某在工作中可以接觸到游戲開發的核心環節，騰訊上海公司與其重新簽訂了《保密與不競爭承諾協議書》，明確約定騰訊控股會對徐某某實施股權激勵作為對其遵循競業條款的對價。並且，在徐某某任職期間，騰訊控股也確實多次對其進行股權激勵。

徐某某宣稱其離職後未收到任何競業限制補償金，但事實上在2009年和2012年簽訂的《保密與不競爭承諾協議書》已經重新約定了競業限制的權利、義務內容，替代了勞動合同中的相關條款。因此，根據《保密與不競爭承諾協議書》中的約定，對於已授予還未行使的股票期權或限制性股票，徐某某無權再行使，而已行使的股票期權或限制性股票 ， 一審和二審都認定騰訊上海公司有權向徐某某追索因行使股權激勵權益而產生的收益 。

爭議四：股權激勵實際收益的界定

這是本案最大的爭議點，也是難點，一審二審的界定也不相同。

我們先來看競業協議中對違約責任的約定：「乙方不履行本協議約定的義務，應當承擔違約責任: 第一、對於已授予還未行使的股票期權或限制性股票乙方無權再行使;對於已行使股票期權或限制性股票，則甲方有權向乙方追索所有任職期間行使股票期權或限制性股票所生之收益。 若行使股票期權所生之收益數額難以確定的，以甲方對乙方的違約行為初次採取法律行動(包括但不限於發送律師函、法律函、訴訟、勞動仲裁)當日的股票市值與授權基礎價格之差價計算;限制性股票以採取法律行動當日股票市值計算。除非乙方可舉證證明上述實際收益 。 」

騰訊內部制定了《員工行使限制性股票（RSU）程序手冊》，規定了RSU收益的計算方式，RSU收益=(登記日收市價+解禁日收市價)/2*行使股數 ，並且在發放股票是會依據RSU收益代扣代繳個人所得稅，即扣減部分股票數。

在一審判決中 ，法院認為員工通過股權激勵獲得的收益應當以解禁日的收市價來衡量，在股票過戶至徐某某名下後，股票為徐某某個人資產，買進賣出均屬徐某某個人投資行為，與股權激勵無關。並認為由於個人所得稅屬於徐某某個人應負稅款，抵稅的股票份數應計入徐某某所獲得的限制性股票份數總額內，最終判決徐某某支付違約金372萬。

而在二審判決中 ， 上海市一中院對股權激勵實際收益的認定完全不同。 上海市一中院認為騰訊內部的R SU 收益只是計稅收益，不能等同於徐某某通過股權激勵獲得的實際收益。為使徐某某遵循競業協議，在授予徐某某限制性股票時未要求其支付任何費用，徐某某通過股權激勵獲得的實際收益應通過其實際拋售股票時的收益計算 。

在二審中，騰訊上海公司要求徐某某提供其在相關證券機構所持有的賬戶中自2017年7月起的交易記錄。但徐某某認為其個人賬戶的交易記錄，屬於敏感信息，應當受到保護，有權不予提供。在法院向徐某某釋明查閱原因後，徐某某依然堅持拒絕提供。法院認為這種情況屬於股權激勵收益數額難以確定的情況，應當按照協議中約定的，股價應按照騰訊上海公司首次對徐某某採取法律行動，即2017年5月26日（申請仲裁的5月27日為非股市交易日）的收市價計算。並且認定抵扣個人所得稅的股票份數不算徐某某的個人收益，只計算實際過戶至其賬戶名下的股數。 最終股權激勵實際收益： 278 （收市價，單位：港元）×0 .88171 （匯率）×1 5832 （過戶總股數）×5（拆股，1拆5）=1 940.33 萬 。

⑥ 股權激勵方案的公司案例

根據您的提問，華一中創在此給出以下回答：

以格力電器為例

寧可不分紅也要做新業務

4月25日晚間，格力電器發布十屆十七次董事會決議公告，公布《2017年度利潤分配預案》，明確說明：擬定 2017 年度不派發現金紅利，不送紅股，不以公積金轉增股本,余額轉入下年分配。

分紅歷來大手筆的格力為何此次突然吝嗇？格力給出了兩方面的解釋：一是根據遠期產業規劃，公司需要進行產能擴充及多元化拓展，因而資本性支出較大，公司需留存資金用於智慧工廠升級、智能家電和集成電路等新產業的技術研發和市場推廣；二是盡管2017不分配利潤，但公司近三年累計分配的利潤占年均可分配利潤的109.3%，已經足夠慷慨，且符合《公司章程》和《2016-2018 年股東回報規劃》中的承諾。

格力的問題是經營層和股東的矛盾

然而，從4月26日格力股價大跌8.98%來看，投資者對這樣的解釋並不買賬。甚至深交所也向格力發送了關注函，要求格力進一步說明2017年度未進行現金分紅的具體原因及合理性，是否符合公司章程規定的利潤分配政策，關注函還要求格力電器說明2017年度及2018年至今投資者關系管理工作的開展情況，是否切實保護了中小投資者的利益。對此，格力回復深交所問詢稱，公司將進行2018年度中期分紅。

董明珠在2016年要做汽車遭到股東的極力反對，2018年要投資晶元再次被資本市場唱衰。原因何在？其實很簡單，企業發展要花錢投資，而這筆投資影響了股東的分紅，而格力的分紅一直是資本方投資持股的重要原因之一。當格力為業務發展投資花出去的錢，被股東認為覆水難收的時候，就會出來唱反調。然而企業的戰略和發展，又有誰比經營層更了解呢？就這么一筆錢，要麼用於企業發展，要麼用於股東分紅，雙方立足點不一致，自然就有矛盾。2016年董明珠退敗，自己找王健林投資做汽車；2018年直接不分紅，最後事情會怎樣演變，不可預知。

其實董明珠很清楚經營層面臨的困難，因此從2006年借混改東風，進行大規模持股動作，直至2016年的持股計劃被否，暫時停下了增持的步伐，但我們相信董明珠一定不會就此罷休，因為她知道，沒有足夠多的股權，格力的經營層就不會有足夠的話語權，如此格力經營層和股東的矛盾將始終存在，要發展還是要分紅的問題，依舊無可避免。

「發展與分紅」矛盾在中長期激勵中的思考

長期發展與短期收益是一個永恆的矛盾，在中長期激勵中，企業經營者謀求長遠發展，激勵對象更多的謀求個人收益，兩者一旦出現沒有預期解決方案的矛盾時，則不僅激勵效果大大折扣，還有可能對企業發展造成不良影響。這個矛盾在企業每年的利潤中對應了兩種錢：「發展的錢」和「可分的錢」。如何界定這兩種錢也是解決這個矛盾的關鍵：

對於採用虛擬股權的公司而言，因其設計操作的靈活性較強，解決矛盾的關鍵在於明確「可分的錢「的標准：合理、可控和有效。合理是指界定方式要與業務成長的相關性強；可控指企業要有一定的調節閥門，不能把「可分的錢」做成激勵對象的投資收益；有效是指激勵對象要對該部分錢要有較強的感觀，要做可視化激勵。

對於採用實股（法律意義上的股東）的公司而言，因其設計操作的靈活性較弱，解決矛盾關鍵是對於確定「發展的錢」的權力歸屬方：事前要有權責約定，過程中再明確。事前要有權責約定是指在授予股權（份）時，企業要明確「發展的錢」的重要性和必要性，以及未來發展過程中可能會增加此類錢的情形，最關鍵的是確定企業調整的權利。過程中再確定是當企業需要擴大當年」發展的錢「時，企業依據約定有權進行合理增加。

在中長期激勵中，解決此類矛盾的關鍵是事前規劃和約定。讓激勵對象看到「可分的錢「的合理性和激勵性，同時也需要給激勵對象打一支溫和的預防針。未來實施過程中，對於能預見的情形按約定進行，對於不確定的事項由權力歸屬方決策。