獎金股票薪酬適合企業什麼戰略

① 薪酬戰略和薪酬體系有什麼區別

薪酬戰略是企業根據近期經濟環境和企業發展目標和員工遠景相結合而做出的，企業薪酬的目標（目標或許有些不準確，大致就是願景）。
薪酬體系是企業自身一套薪酬標准，就是什麼樣的崗位，規定什麼標準的工資。
一個類似目標的東西，一個是具體執行手段。

其實就和戰略 和 戰術 二者的區別是一致的。 一個是方向 一個是如何實現沿著這個方向走的手段。

② 薪酬管理是怎樣為企業大戰略服務的

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薪酬改進的原則、思路和薪酬戰略
1.薪酬改進的原則
（1）戰略導向原則
在背景資料中組織可以看出本企業的薪酬只是籠統的工資，不清楚基本薪酬、可變薪酬、福利的框架及設計依據，是否能夠起到對員工的激勵作用，因此我們應該採取一套與企業戰略目標相匹配的戰略性薪酬管
理體系。此體系包括薪酬、福利、工作和生活的平衡、績效管理與賞識和認可，開發和職業，發展機會五種關鍵要素對這五種關鍵報酬因素加以組合，形成一種定製的激勵系統。
（2）內部一致性原則
內部一致性指的是組織內部不同職位或者技能之間的相對價值比較問題。這種相對價值可以是橫向的也可以是縱向的。比如本企業的職等2與職等3之間就沒有遵循這個縱向一致性原則，職等3要求的技術能力比較低，薪酬中值卻相對比較高，這樣，就沒有員工去提高能力和技能，為公司爭取最大效益。而職等1的薪酬范圍比較大，同一職等的員工所得到的差距就相差很大，所以我們要考慮其他因素，比如說：兩個部門之間的差異和員工個人績效之間的差異，實行按對企業的貢獻、技能、能力等作為考量標准。實現內部一致向。
（3）外部競爭性原則
企業的薪酬要在外部具有競爭性，才能夠吸引、保留和激勵員工，同時還可以控制勞動力成本。但是對於本企業來說，薪酬比率明顯比外部很有競爭力，但是勞動力的成本控制卻很難。降低企業的勞動力成本，與所有的交換一樣，發生在企業與員工之間就勞動力和薪酬所進行的交換也要遵循經濟學中最基本的規律：雙方都想在提供最小投入的情況下從對方處獲得最大的產出。具體到企業方面，當它從員工方面得到的收益逐漸增多的時候，它在購買勞動力時需要支付的成本也在逐漸上升。因此，在企業勞動力成本變動的過程中，一定會出現這樣一個點。在該點處能夠滿足這樣一個條件：企業的邊際勞動力成本等於他所獲得的邊際勞動力收益，即達到所謂的均衡狀態。
（4）市場原則
以外部市場薪酬水平和普遍薪酬管理方法作為公司制定薪酬政策的基礎，增強薪酬水平在人才市場的競爭力。
（5）價值原則
根據崗位在公司相對價值和崗位任職者的人崗匹配情況確定固定薪酬，體現以崗定薪、鼓勵能力提升。
（6）分類原則
根據不同的崗位序列制定不同的薪酬結構和水平，明確價值創造特點，鼓勵職業發展。
（7）合法性原則
企業的各種制度要不違背國家的法律規定。
2.薪酬改進的思路
第一，薪酬調查（內/外）。企業通過收集企業的內部和外部信息，來調整本企業的薪酬水平、薪酬結構、估計競爭對手的勞動成本、了解其他企業薪酬管理實踐的最新發展和變化趨勢。
第二，崗位分析與評價。崗位的分析與評價是否合理，關繫到薪酬是否合理。我們要根據對崗位的合理分析確定員工的薪酬。
第三，薪酬水平的設計。根據對薪酬內外部的調查，設計合理的薪酬水平。 第四，薪酬體系的設計。根據對部門類型的分析，定位合理的薪酬體系。比如：此部門的崗位主要是以職工的技術對崗位的貢獻未支付薪酬的依據。而且，只有技術人員將技能看成第一競爭要素，所以可將該部門薪酬體系定位為技能薪酬體系。
第五，薪酬結構的設計。根據前幾章對於本企業專業技術崗位薪酬管理的分析，對於其中出現的問題，通過市場調研等方法，進行分析改進，得出本部門的薪酬中值、中間值極差、薪酬區間、變動比率、薪酬區間疊幅等參數。制定出令職工放心滿意的薪酬結構。
第六，薪酬制度的實施、反饋、再調整。對調整後的薪酬制度、薪酬體系進行實施，再調整。
3.薪酬戰略
由背景資料可知，被企業在此領域已有10年左右的經營歷史，生產經營持續穩步增長，已經發展成為了具有一定經濟規模效益的高科技產業集團。因此企業的薪酬戰略要與企業戰略相匹配。
（1）公司戰略與薪酬戰略。本企業在某些新的開發項目上，應該採用成長戰略，在短期內提供相對較低的而固定薪酬，有必要的話，可以同時實行獎金或股票期權等計劃。對於具有自主開發能力的「電工材料」、「成套裝備及機電一體化」、「特種電機」三大高新技術產業，生產經營持續穩步增長，則可採用穩定戰略或集中戰略。此戰略使員工具有較為穩定的基本薪酬和福利所佔的比例較大，就薪酬水平水平來說，一般追求與市場持平或略高於市場水平的薪酬。
（2）競爭戰略與薪酬戰略。對於有風險承擔和新產品推出的項目，應該採取創新戰略，這樣，員工的基本薪酬應該以勞動力市場上的通行水平為基準，並且高於市場水平，以幫助企業獲得勇於創新、敢於冒險的人。對於某些產品本身的質量大體相同的情況下，我們應該採取低成本戰略，為了控制總體的成本支出和鼓勵員工降低成本。在薪酬構成方面，企業可能會採取一定措施來提高浮動薪酬或京津在薪酬構造中的比重。同時，客戶中心戰略也是現行企業採用的一大戰略，通過提高客戶服務質量、服務效率、服務速度來贏得競爭優勢。
薪酬戰略，要根據企業的具體情況，生產和種產品、面向什麼樣的服務群體來和合理利用。
五、網上調查確定專業技術崗位薪酬改進的市場平均值。 網上調查得全國的專業技術崗位薪酬如下表：

③ 什麼是激勵性薪酬體系

如何有效設計激勵性的薪酬體系

如何有效激勵員工，使員工產生的效益最大化是企業管理的關鍵問題，同時，這也是薪酬制度需要實現的一項重要功能。我將從五個維度（外部競爭性、內部公平性、激勵差異性、激勵長期性、成本可控性）進行系統思考和設計，並從理論和實踐上進行闡述，希望能對廣大管理工作者提供幫助和指導。
一、理解薪酬
1、薪酬的定義和作用
薪酬是一項人力資源管理功能，是員工得到的作為完成組織任務回報的各種類型獎勵。同時，薪酬也是一種交換關系，員工用勞動和忠誠交換經濟的和非經濟的薪酬（工資、獎金、福利、獲得認可、成就感等）。
在任何一家企業，薪酬體系的存在有兩個目的，即員工層面和企業層面。在員工層面，薪酬是生活的必須部分。是員工提供給自己和家人所需的手段。薪酬是對員工勞動的回報，是員工價值的體現。員工被支付的薪酬水平直接暗示著其對公司的價值。通過薪酬制度，員工能夠得到有效激勵，從而進一步努力工作，更好地體現其自身價值。
在企業層面，薪酬是最重要的人力資源功能之一。薪酬制度將公司的戰略目標和企業文化通過具體方案和獎懲規定得以體現和實現。薪酬是吸引和刺激員工更高績效的主要工具之一。
綜上，我們認識到薪酬體系的作用，即通過對員工價值的認同並及時回報，給予員工有效激勵，促進企業的業績增長，最終實現企業的戰略目標。
2、全面薪酬體系的組成
建立一個全面薪酬體系，理應包括貨幣性薪酬體系和非貨幣性薪酬體系。而決定全面薪酬體系的因素包括2M（即：行業水平 Instrial Market、人才市場水平 Talent Market）、3P（即：技能 Person、崗位 Position、績效 Performance）和2L（法律法規Labor Union 、企業工會 Law&Regulation）。
其中，2M是我們設計薪酬體系時的平衡因素，3P是我們設計薪酬體系時需要考慮的支付因素，而2L則是我們設計薪酬時的制約因素。
從結構上講，全面薪酬體系一般由固定薪酬（如基本工資、年度獎金、福利、津貼、在職消費等）、可變薪酬（如績效獎勵、股票期權、股票增值權、虛擬股票、受限股票等）、非貨幣性薪酬（如商品獎勵、個人晉升和自我發展機遇、旅遊獎勵、帶薪休假、象徵性獎勵、促進家庭介入等）三大部分組成。
其中，固定薪酬部分對員工起到了保障作用，解決了員工基本生活問題；可變薪酬是對員工績效或高效益員工的直接回報，起到較強激勵；非貨幣性薪酬則彌補了貨幣性薪酬激勵的不足，將員工及其關系人融為一體，增強了員工的自豪感和榮譽感。但實際操作中，我們大部份企業還僅停留在固定薪酬部分，何況有的企業對固定薪酬也還沒用好，對可變薪酬和非貨幣性薪酬使用就不多了，他們大多忽視了非貨幣性薪酬的激勵作用。

二、外部競爭性
薪酬的外部競爭性是指在同一個地區、同一行業，本企業的崗位和其他企業相對應崗位進行比較，具有競爭能力。也就是說要支付符合勞動力市場水平的薪酬，確保企業的薪酬水平與類似行業、類似企業的薪酬水平相當。雖然不一定完全相同，但不宜相差太大，否則，將失去對人才的吸引力。
薪酬具有外部競爭力並不是單純數量上的比較，我們要注重薪酬結構、福利和股權等各方面的綜合因素。例如：員工普遍認為外企福利待遇好，我想其最主要的一個原因還是其薪酬設計項目多元化、結構人性化、比例科學化。
外部競爭力的實現主要還是依靠薪酬市場調查。目前的調查渠道主要有：由專業咨詢公司完成的商業性薪酬調查，如美世、惠悅、海氏公司等；由專業協會進行的專業性薪酬調查，如美國管理學會、美國人力資源管理協會等；由國家勞動、人事等部門進行的政府薪酬調查，如政府每年度發布的工資市場指導價等。
分析外部競爭性，我們不得不談企業的薪酬戰略。企業的薪酬戰略一般包括：成本領袖型薪酬戰略、創新型薪酬戰略、客戶中心型薪酬戰略。
成本領袖型薪酬戰略是基於企業低成本戰略為前提，在低成本戰略背景下，企業在薪酬總額方面，盡可能降低薪酬總額支出，強調員工工作崗位穩定性，在薪酬構成方面，提高浮動薪酬或獎金在薪酬結構中的比例。在薪酬體系方面，建立與產品成本相關的可變薪酬制度，鼓勵員工降低成本，提高生產效率。
創新型薪酬戰略是基於公司以產品的創新及產品生命周期縮短為導向而採用的一種薪酬戰略。企業在此階段的薪酬體系應注重對產品創新和新的生產方法和技術創新等給以足夠報酬或獎勵，鼓勵員工的創新精神。
客戶中心型薪酬戰略是以提高客戶服務質量、服務效率及速度為前提，根據員工向客戶提供服務的數量和質量來支付薪酬的一種戰略。
有了企業薪酬戰略，我們還得有效實施企業薪酬水平策略。企業薪酬的水平策略包括：領先型策略、跟隨型策略、差異型策略。
領先型策略是基於公司關注一流人才的策略，此時，公司崗位的薪酬往往高於市場薪酬水平的中間值。跟隨型策略是基於競爭對手的策略，即不追求超越競爭對手，但同時不能低於競爭對手。差異型策略是基於綜合因素的一種策略，公司某些崗位可能高於競爭對手或市場薪酬水平，而某些崗位可能低於競爭對手或市場薪酬水平，或為了降低成本，大部分崗位的薪酬低於競爭對手或市場水平中間值。
三、內部公平性
薪酬對內具有公平性，體現在支付相當於員工崗位價值的薪酬。即不同崗位之間的薪酬差距是合理和公平的。公平並非指平均主義和過去的大鍋飯，公平性是多勞多得的直接表現。在企業內部，不同的崗位薪酬水平應當與這些崗位對企業的貢獻相一致，否則會影響員工的工作積極性。
薪酬的設定應對崗不對人，崗位的公平性主要通過崗位評價來實現。我們知道，崗位分析是薪酬制度設計的基礎，崗位分析是在企業戰略目標分解為部門目標和職責，並進一步把部門目標和職責分解到各個崗位的過程，崗位分析最終表現形式為「崗位說明書」；崗位評價是在崗位分析的基礎上，按照預定的衡量標准，對崗位工作任務的繁簡難易程度，責任許可權大小，所需資格條件以及勞動環境等方面進行測量、評定的過程。崗位評價首先要確定與薪酬分配有關的要素，並給予這些要素下定義、分等級、賦權重，最終通過崗位評價小組成員打分得到分值。
筆者在人力資源項目咨詢輔導過程中，常常問及我們的人力資源管理者，為什麼要給會計崗位每月2500元的薪酬，而不是每月給2000元或3000元？為什麼給生產經理每月4000元的薪酬，而不是給更少或更多？其實，這個問題的實質是在問企業所給出的會計崗位的薪酬或生產經理崗位的薪酬是否具有公平性？是否體現了崗位在公司的應有價值。
四、激勵差異性
薪酬的激勵性首先是要拉開員工之間的薪酬差距，使不同績效的員工在心理上能覺察到這個差距，並產生激勵作用：業績好的員工認為得到了鼓勵，業績差的員工認為值得去改進績效以獲得更好回報。
激勵的差異性也叫激勵的針對性。即針對不同崗位、不同技能、不同興趣愛好等差異的員工給予差異性或個性化的薪酬、福利，這樣的薪酬激勵更具備激勵性，會起到事半功倍的效果。
我們知道，在任何企業中，都有一些關鍵人才，也有的企業把他叫核心人才或核心崗位，這些人才在市場上是稀缺的或者是難以獲取的，但他們對公司的發展是至關重要的。對於此部分人才，其薪酬可以不納入公司的常規薪酬制度，而實行談判工資制度。在知識經濟環境下，談判工資制能使這些特殊人才的價值得到充分體現。
我曾輔導過一家知識密集型企業（其實質是一家公司的下屬技術研發機構），在這家企業，員工的素質和能力決定了企業的核心競爭力，因此，我們在為這家企業設計薪酬體系時，咨詢組成員一致通過對於企業的關鍵性人才在薪酬上給予更多的彈性和照顧。2007年二季度，公司當時要上一個總投資1000萬的一體化項目，急需一位資深的項目總負責人，因此類人才在市場上基本沒有。最後，公司從廣州的一家科研機構聘請了一位教授參與其中。而對於此位特殊的急需的人才，咨詢團隊建議公司實行談判工資制，其工資水平最終達到員工的12倍，月薪為3.1萬元。但是，因為關鍵人才的加盟，使得該項目得以順利提前3個月完成，並且投資總額節省了137萬元。
上述實例只是從一個角度分析了激勵的差異性，而在我們實際操作中，還存在特定激勵和自助式福利等，關鍵是我們如何結合企業自身實際情況來設計這里不作一一闡敘。
五、激勵長期性
在傳統的薪酬組合中，許多公司大多以基本工資、獎金和津貼補貼等形式支付，這些內容往往只注重短期時間內員工的業績，沒有從長遠角度考慮對員工的激勵。在這方面，我們的企業最高決策者們在制定薪酬機制時一定要有戰略性和前瞻性，讓你的薪酬支付實現最深層次的激勵。
筆者很高興地看到，在實踐中，很多企業也都開始了股權激勵，實施了諸如股票、股票期權、股票增值權、虛擬股票等形式多樣的獎勵組合，這些長期激勵計劃有效地激勵了員工，促進了企業的業績增長。
當然，企業除了實施股權激勵等長期性激勵外，還可運用企業文化進行激勵，因為企業文化激勵也是一種長期性激勵。雖然企業文化激勵不是薪酬體系的內容，但兩者能夠密切配合共同促進，促進業績增長。企業通過企業文化建設，在企業內部培育員工普遍認同的核心價值觀，一旦形成，員工就會積極、主動地採取企業認可的行為，促進業績增長，並在短期內不可能改變。
六、成本可控性
在企業實現外部競爭性、內部公平性、激勵差異性、激勵長期性的基本原則前提下，企業就必須充分考慮自己的財務能力和實際的支付能力，根據企業的實際情況，對人工成本進行必要的和有效的控制。
筆者認為，在一般情況下，當企業全員勞動生產率以及經濟效益沒有提高的情況下，企業不能盲目地提高員工的薪酬水平。無論何種情況下，企業都應當始終堅持「效率優先，兼顧公平，按勞付酬」的行為准則，只有這樣，企業才能有效地進行薪酬管理。
綜上，如何通過薪酬體系有效激勵員工，是各個企業都十分關心的問題。筆者認為，隨著經濟全球化和知識經濟時代的演繹，加之組織變革、公司治理結構等宏觀因素的影響及其不斷深化。企業在設計薪酬體系時，為具備激勵性，應從上述五個方面著手，並且積極轉變薪酬管理觀念。將團隊薪酬、團隊激勵計劃轉變成現代薪酬管理的內容。在日常薪酬管理中，突出內在薪酬的重要性，加強績效管理並實施績效獎勵計劃，積極地從「以職位為基礎」的薪酬體系向「以個人為基礎」的薪酬體系轉變。在確保薪酬制度和企業戰略、企業文化的銜接和適應的原則下，建立一套適合企業自身發展需求的激勵性的薪酬體系。

④ 如何定製薪酬戰略

如何制定薪酬戰略呢？

企業發展戰略及發展階段因素

在進行薪酬設計時，必須充分考慮企業的發展戰略，這與戰略導向原則是一致的。如果公司實行的是差異化戰略，對於關鍵崗位實行競爭力薪酬是必要的；如果企業實行的是成本領先戰略，過高競爭力的薪酬是沒必要的。企業薪酬設計必須結合公司發展戰略來進行，事實上將公司發展戰略進行分解得到人力資源戰略及實施舉措，在這個過程中，付酬理念及薪酬策略都將得到反映。

設計薪酬還必須結合企業自身的發展階段，不同的階段對薪酬策略的要求是不一樣的。比如創立初期，企業薪酬策略重點關注的是易操作性，成長期企業更關注激勵性，而成熟期企業更關注公平性。

2、 企業文化因素企業文化是長期的歷史積淀，是集體無意識表現，在制定薪酬策略時要考慮企業核心價值觀因素，薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成等設計都應體現公司的企業文化特徵。對於平均主義的企業文化，薪酬構成中固定收入應該佔有絕大部分比重，績效工資和獎金等浮動薪酬應該佔有較少的比重，薪酬公平性應更關注內部公平，盡量減少薪酬差距；

而對於業績導向的企業文化，薪酬構成中固定收入應該佔有較少的比重，績效工資和獎金等浮動薪酬應該佔有較大比重，薪酬結構更應關注外部競爭性，內部薪酬應盡量拉開差距，體現多勞多得思想。

3、外部環境因素外部環境因素包括市場競爭因素和社會法律環境因素。市場競爭因素包括市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業所在市場的特點與競爭態勢等等；而社會法律環境因素需考慮當地最低工資標准、有關加班加點工資規定、國家有關保險福利等政策因素。

4、內部條件因素企業制定薪酬策略時，要受到企業盈利狀況及財務狀況的制約，應該使股東、管理層和員工形成多贏的局面。如果企業盈利狀況很好，財務現金流充足，實行競爭力薪酬，應適當拉開內部員工收入差距；

如果企業盈利狀況較差，財務現金流緊張，那麼就不應該實行過高的薪酬水平，同時內部員工收入差距也不宜過大，以保持員工思想穩定。

⑤ 薪酬戰略是指什麼

薪酬戰略是企業薪酬系統設計及管理工作的行動指南，是實現企業人力資源發展戰略的保證。通過制訂和實施適合企業的薪酬戰略，企業可以充分利用薪酬這一激勵杠桿，向員工傳遞企業的戰略意圖，調動員工的積極性。企業的薪酬戰略必須有針對性，與企業所處的發展階段，企業的戰略，企業的組織結構及企業的文化相匹配，並對其起到支持作用。因此，薪酬戰略的設計是直接關繫到薪酬激勵系統成敗的關鍵性課題。

⑥ 薪酬戰略有哪些

薪酬戰略是管理者在一定情況下可以選擇的全部（薪酬）支付方式，這些支付方式對組織績效和有效使用人力資源產生很大的影響，具體包括：薪酬決定標准；薪酬支付結構；薪酬制度管理。
薪酬戰略是企業薪酬系統設計及管理工作的行動指南，是實現企業人力資源發展戰略的保證。通過制訂和實施適合企業的薪酬戰略，企業可以充分利用薪酬這一激勵杠桿，向員工傳遞企業的戰略意圖，調動員工的積極性。企業的薪酬戰略必須有針對性，與企業所處的發展階段，企業的戰略，企業的組織結構及企業的文化相匹配，並對其起到支持作用。因此，薪酬戰略的設計是直接關繫到薪酬激勵系統成敗的關鍵性課題。

增值功能
薪酬不但關繫到企業的成本控制,還與企業的產出或效益密切相關。雖然薪酬本身不能直接帶來效益,但可以通過有效的薪酬戰略及其實踐,將薪酬交換勞動者的活勞動,勞動力和生產資料結合創造出企業財富和經濟效益。這樣,薪酬就與企業的經濟效益密不可分,對企業具有增值功能。

激勵功能
薪酬是企業人力資源管理的工具。管理者可以通過有效的薪酬戰略及其實踐,反映和評估員工的工作績效,即將員工表現出來的不同工作績效,報以不同的薪酬,從而促進員工工作數量和質量的提高,保護和激勵員工的工作積極性,以提高企業的生產效率。

配置和協調功能
企業可以發揮薪酬戰略的導向功能,通過薪酬水平的變動,結合其它的管理手段,合理配置和協調企業內部的人力資源和其它資源,並將企業目標傳遞給員工,促使員工個人行為與組織行為相融合。

幫助員工實現自我價值的功能
薪酬可用於獲得「實物、保障、社會關系以及尊重的需求,對這些需求的滿足，在某種程度上也能滿足自我實現代需求」。因此, 通過有效的薪酬戰略及其實踐, 體現薪酬不再僅僅是一定數目的金錢, 它還反映員工在企業中的能力、品行和發展前景等, 從而充分發揮員工的潛能和能力, 實現其自身價值。

⑦ 薪酬戰略和戰略薪酬

全面薪酬戰略是指公司為達到組織戰略目標獎勵做出貢獻的個人或團隊的系統。它關注的對象主要是那些幫助組織達到組織目標的行動、態度和成就，它不僅包括傳統的薪酬項目，也包括對員工有激勵作用的能力培養方案、非物質的獎勵方案，等等。「全面薪酬戰略」的關鍵就在於設計正確的獎酬計劃組合，將傳統的薪資項目和新型的獎酬項目結合起來，最大限度地發揮薪酬對於組織戰略的支持功效。
全面薪酬戰略的特性：1、戰略性 2、激勵性 3、靈活性 4、創新性 5、溝通性
全面薪酬戰略的構成：獎酬激勵：1．談判工資制度 2．項目獎金激勵 3．股票期權激勵；福利激勵 ：1．強制性福利 2．菜單式福利3．特殊性福利 ；成就激勵 ： 1．職位消費激勵 2．榮譽感激勵 3．參與激勵；組織激勵：1．個體成長和職業生涯激勵2．SMT(自我管理式團隊)創新授權激勵。

戰略性薪酬管理是以企業發展戰略為依據，根據企業某一階段的內部、外部總體情況，正確選擇薪酬策略、系統設計薪酬體系並實施動態管理，使之促進企業戰略目標實現的活動。
包括薪酬策略、薪酬體系、薪酬結構、薪酬水平、薪酬關系及其相應的薪酬管理制度和相應的動態管理機制。戰略性薪酬管理是現代人力資源開發管理體系的重要組成部分，必須與其他人力資源工作緊密聯系，形成一個有機體。從企業戰略層面研究並實施薪酬管理，有利於正確把握建立健全人力資源開發管理體系的方向，充實體系的內容，提升體系的效能。與此同時，人力資源開發管理體系的健全，也有利於薪酬管理制度的改進完善，更好地發揮薪酬管理的作用。

希望以上回答對您有所幫助！

⑧ 全面薪酬戰略的設計考量

如何形成更加科學的、合理的、可行的薪酬管理模式成為擺在我們面前的一個重要課題。在現代薪酬管理制度的原則和要求下，我們來設計戰略性的全面薪酬：
「全面薪酬」是指企業給受聘者支付的薪酬分成「外在」和「內在」兩大類，是「外在」和「內在」薪酬的組合。「外在」薪酬主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如：基本工資、獎金、股票期權、退休金、住房津貼等。「內在」薪酬則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度，為完成工作而提供的各種順手的工具，培訓的機會，提高個人名望的機會，吸引人的公司文化等等。「外在」和「內在」薪酬各自具有不同的激勵功能。它們相互補充，缺一不可。人力資源專家華恆智信認為全面薪酬管理模式把「外在」和「內在」兩種薪酬作用有效地結合起來，對員工起到了很好的激勵作用。
薪酬設計：
基本工資。在競爭激烈的市場，我們需要調整固定成本和變動成本，實行成本領先戰略，這就要求注重控制勞動力成本，實行收益分享，鼓勵節約成本的行為。為了保持競爭力，無論收入和利潤增長如何都要按照市場的水平給予員工工資，尤其是高級知識、技術等團隊的工資水平，這樣才能留住公司的核心人才。當然，基本工資不能作為企業吸引人才的策略，這樣不僅不能激發員工的工作積極性，同時會無謂地增加企業的固定成本負擔，無法與公司的財務能力和發展需要相適應。
績效獎金。採用積極有效的績效評估方式，將績效結果作為員工獎金的重要依據是實行彈性的薪酬戰略的重要內容。實行差異化戰略，這就要求獎勵追求差異的創新活動，採用基於市場的靈活薪酬。將員工的獎金與其對企業的貢獻程度掛鉤，可以激發員工的創新意識、目標意識，為企業謀求發展。另一方面，每當公司流失一位頂尖員工，他去開辦一家自己的公司，既能發揮自己的管理才能或技術才能，又可能獲得更高的現金回報，這種離職方式成為首選。而給公司帶來的不僅僅是人才的流失和一個新的競爭對手的產生，更是帶走了公司的相關業務。因此採取有效的績效獎金，可以防止此類事件的發生。在具體操作中，我們實行目標聚焦戰略，將顧客的滿意程度納入考核的范圍，並作為重要的部分，採用和定單捆綁的薪酬激勵政策。這不僅起到了提高員工積極性的作用，也有助於員工實現自我價值。
自助式福利政策。建立一種以員工的個人需求為中心，由員工根據個人需求選擇自己薪酬組合的薪酬管理方式。採用自助式福利方案的企業將設計出一個福利項目菜單，員工可以在規定的福利形式范圍內挑選出自己喜歡的福利組合。具體做法為：如一個公司福利計劃包括房租津貼、交通補助費、意外險、失業保險等，將每一項福利進行標價，在規定的金額范圍內，員工可以根據自己的實際生活需要，來選擇響應的福利。就好像在餐館里推出的A餐、B餐、C餐一樣，客人可以自由選擇。假如某個員工對額外津貼不感興趣，那麼他就可以放棄額外津貼，選擇其他幾個他感興趣的部分。這種福利政策充分考慮到了員工的婚姻狀況、年齡、是否有眷屬、住宅需求等實際情況，在不給企業增加額外負擔的同時，給予員工充分的自主權利，滿足了員工的需求，對員工有激勵作用，可以改善員工與企業的關系。
企業文化。全面薪酬最注重的一點就是非現金報酬。員工對企業的薪酬滿意程度評價非現金因素佔了很大的比重。由於外在激勵可以量化，容易在市場競爭中達到一個均衡的水平。而內在的激勵是難以用貨幣量化的，企業也就沒有好的參考標准，要靠自身的不斷培育和積累，而企業文化是很好的一種內在激勵氛圍。一個企業之所以能夠成為優秀的企業，一個十分重要的原因就是它成功地創造了一種能夠使全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感，作為企業核心價值觀念的企業文化一旦被全體員工衷心認同或共有，它就會影響人們的思維模式和行為模式。在優秀的企業文化下，員工才能樹立積極的工作價值觀，才能真正感受到成功的樂趣，體會出人格的被尊重，也才能在工作上表現出敬業盡職，公司才能真正被廣大員工所熱愛。
薪酬管理。即對薪酬政策的制定、實施和修正過程如何進行有效的管理。
要實現公司在一定時期的經營發展目標並使公司得以迅速發展，需要多少人才，需要什麼樣的人才，是自己培養還是通過外部引進等辦法來解決，這都需要經過縝密的調查和思考，制定完整的人力資源發展規劃。人力資源規劃主要涉及三個方面的內容：一是公司未來勞動力需求預測；二是內部勞動力供給預測；三是外部勞動力供給預測。通過人力資源規劃將公司的目標和策略轉化為對人力的需求，有效達成質和量、長期和短期的人力供求平衡。它還應包括人力資源的招聘、使用、培訓、晉升、調遷等計劃，實現人力資源的科學合理利用。在制定人力資源規劃的同時，還應結合人力資源管理的職能，建立各項規章制度，通過規范用工制度、構建良好的人力資源配置系統等，規范管理模式。做好工作分析與職位設計，建立以績效為中心的管理體系工作分析是開展人力資源管理工作的基礎，是人力資源管理的平台。組織結構必須隨著內部條件或外部環境的變化進行必要的調整，結合實際和生產經營的需要最大限度地減少對產品增值無實質作用的環節和過程，在建立起科學的組織機構和業務流程的基礎上，根據生產經營的實際需要進行科學的工作分析與職位設計，合理設置崗位並進行規范的分析描述，確定各個崗位的工作職責。

⑨ 全面薪酬戰略的戰略目的

1．談判工資制度
談判工資制度就是指在市場經濟條件下，以企業、僱主或其組織為一方，以雇員或工會組織為另一方，雙方就工資分配問題通過談判後簽訂合同。它是兼顧雙方利益的體現，既能充分反映知識型員工的自身價值，調動其工作積極性和對企業的忠誠度，又有利於維護企業的利益。由於工資既是勞動力的價格，又是知識型員工價值的重要組成部分。因此，談判工資制度承認了人力資本的價值，並從制度上確立了對人力資本的補償。在此制度下，勞資雙方結成「利益共同體」，形成穩定和諧的勞動關系，共同努力，發展生產，促進企業目標的實現。
2．項目獎金激勵
項目獎金是指為了激勵員工及時超額完成工作任務或取得優秀工作成績而支付的額外薪酬。這項激勵制度有兩個好處：一是可以促進員工抓緊項目進度；二是可以提高項目的質量和水平。因為獎金的發放根據部門和企業效益、團隊業績和個人工作業績綜合評定。但是運用這項激勵辦法必須注意：必須信守諾言不能失信於人，否則就會給激勵增加許多困難；不能搞「平均主義」，獎金金額要使員工感到滿意；要把獎金的增長與企業的發展掛鉤，要使員工清楚地意識到只有企業的利潤不斷增長才能使自己獲得更多的獎金。
3．股票期權激勵
股票期權也稱為認股權證，它指的是公司給予員工(主要是高級管理人員和技術骨幹)的一種權利，期權持有者可以憑此權力在一定時期內以一定價格購買公司股票，這是公司長期盈利能力的反應，也是股票期權的價值所在。而股票期權至少要在一年以後才能實現，所以要求經營者努力改善公司的經營管理，以保持公司價值長期穩定增長，這樣股票期權持有者才能獲得利益。正因為股票期權的這些特點，才使其具有長期激勵的功能，能較好地解決所有者與經營者之間的利益矛盾。
有些企業採取在所有者和知識型員工之間達成一種協議，在完成或超額完成經營目標的前提下，允許「知識型員工」在未來某個時間以當前的市場價或更低的價格買進一定數量公司股票的方法。由於股票價值會隨企業的經營業績而變化，只有使企業具備長期的盈利能力，股票才會升值，知識型員工的財富才會增加，從而形成對「知識型員工」的長期激勵。由於股票期權激勵的種種優點，它註定會成為今後選擇激勵方式的重要方向。 1．強制性福利
強制性福利是指為了保障員工的合法權利，由政府統一規定必須提供的福利措施。它主要包括社會養老保險、失業保險、醫療保險等基本保險。強制性福利是員工的基本工作福利，也是員工權益的重要組成部分，其激勵作用不大，但卻是員工(包括知識型員工)必不可少的保健因素。
2．菜單式福利
菜單式福利是指由企業設計出一系列合適的福利項目，並平衡好所需費用，然後由知識型員工根據自己的需要進行選擇，這樣會增大員工選擇的餘地和滿意度，福利項目的激勵作用也會增強。主要包括：非工作時間報酬(假日、帶薪休假、探親假，等等)、津貼(交通津貼、服裝津貼、住房津貼，等等)、服務(體育娛樂設施、集體旅遊、節日慰問，等等)。
3．特殊性福利
特殊性福利是指企業中少數特殊群體單獨享有的福利，這些特殊群體往往是對企業做出特殊貢獻的「知識型員工」。主要包括：提供寬敞住房，提供專車接送，發放特殊津貼，享受全家度假，等等。特殊性福利通過差異化的方式使知識型員工獲得額外利益，為員工帶來了心理上的自豪與滿足。 1．職位消費激勵
職位消費是指擔任一定職位的「知識型員工」在任期內為行使經營管理職能所消耗的費用。主要包括辦公費、交通費、招待費、培訓費、信息費及出差費，等等。職位消費的標准往往是「知識型員工」表明自己身份和地位的一種象徵，也是對員工成就的承認和補償，因此也是一種重要的激勵手段。
2．榮譽感激勵
對「知識型員工」的榮譽感激勵主要包括正面表揚、嘉獎、鼓勵、授予榮譽稱號。「知識型員工」由於受教育程度較高，有很強的社會責任心和榮譽感，企業在運用榮譽感激勵時應注意：要有明確的獎勵標准，多種獎項的設計要合理，等級分明；要適當對知識型員工給予表揚，特別要表揚他們通過額外的努力取得的績效；還要針對「知識型員工」的職業道德和素質修養進行表揚。榮譽感激勵會隨著知識型員工崗位的升遷和個人薪金水平的提高而發揮越來越重要的作用。
3．參與激勵
創造和提供一切機會讓員工參與管理，可以形成員工對企業的歸屬感、認同感和成就感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。而且員工的參與也可以使企業的決策、經營方略更加完美。 1．個體成長和職業生涯激勵
通過個體成長和職業生涯激勵，一方面可以帶動知識型員工職業技能的提高，從而提升人力資源的整體水平；另一方面可使同組織目標方向一致的員工脫穎而出，為培養組織高層經營、管理或技術人員提供人才儲備。只有當員工個人需要與組織需要有機統一起來，員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途時，他才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，才能與組織結成長期合作、榮辱與共的夥伴關系。
2．SMT(自我管理式團隊)創新授權激勵
SMT創新授權激勵是指通過獨立戰略單位的自由組合，來挑選自己的成員、領導，確定其操作系統和工具，並利用信息技術來制定他們認為最好的工作方法。這種組織結構已經日益成為企業中的基本組織單位，許多國際知名大公司都採用這種組織方式。
SMT的基本特徵是：工作團隊做出大部分決策，選拔團隊領導人，團隊領導人是「負責人」而非「老闆」；溝通是通過人與人之間直接進行的：團隊將自主確定並承擔相應的責任；由團隊來確定並貫徹其工作計劃的大部分內容。SMT使組織內部的相互依賴性降低到了最低程度，知識型員工既可充分發揮自身潛能和創造力，又要與團隊成員相互合作，發揮知識的協同效應。由於該激勵形式對「知識型員工」的知識能力與協作能力具有極大的挑戰性，迎合了員工的高層次需要，故能起到很好的激勵作用。
在知識經濟時代，如何有效利用和保留企業的知識生產力已成為企業日益關注的問題，對知識型員工的激勵也已成為熱門話題，「全面薪酬戰略」以其特有的優勢正逐漸成為企業所採取的激勵方式中的主流。

⑩ 如何評價華為的人力資源管理及其相應的薪酬戰略

1、員工持股計劃：華為很早便實施員工內部持股計劃。一個剛剛畢業，一無所有的大學生，在華為工作一兩年後就能獲得股權。

員工收入中，除工資和獎金之外，股票分紅的收入佔了相當大的比重。股票如何發，是綜合員工的職位、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合決定的。

在華為看來，知識能產生巨大的增殖價值，讓員工通過知識獲取資本，可以極大地激勵和凝聚員工，這就是「知本主義」的涵義。

2、2001年前華為處在高速上升期，華為原薪酬結構中股票發揮了極其有效的激勵作用，這段時間的華為有種1＋1＋1的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入是相當的。

其中股票是當員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素按一元每股的價格派發，一般是用員工的年度獎金來購買。

如果新員工的年度獎金還不夠派發的股票額，公司會貸款給員工，而員工也是很樂意於這種貸款。員工憑什麼能獲得這些？憑借的是他的知識和能力，在華為，「知本」能夠轉化為「資本」。

3、績效考核：優劣分明，持續改進

高薪和股權使華為的薪酬對外具有極大優勢，但要保證內部公平性，考核不可或缺，它是重要的報酬決定因素之一。在薪酬考核部，績效考核與報酬管理二位一體，他們的一個信念是：「決不讓雷鋒吃虧」。

4、另一個信念則是：「通過5％的落後分子促進全體員工努力前進」。跑得慢的會被吃掉。華為人並不是生來就是一條條狼。原華為副總裁兼人力資源總監張建國建國建國說：「要把一群食草動物轉變為一個狼性組織，必須有狼的出現。也就必須有被狼「吃掉」的個體！」

拓展資料：

華為消費者業務產品全面覆蓋手機、移動寬頻終端、終端雲等，憑借自身的全球化網路優勢、全球化運營能力，致力於將最新的科技帶給消費者，讓世界各地享受到技術進步的喜悅，以行踐言，實現夢想。