股票公司企業戰略
① 股票推薦：股票公司經營戰略分析
經營戰略是企業面對激烈的變化與嚴峻挑戰的環境為求得長期生存和不斷 發展而進行的總體性謀劃。它是企業戰略思想的集中體現是企業經營范圍的科 學規定同時又是制定規劃的基礎。經營戰略是在符合和保證實現企業使命的條 件下在充分利用環境中存在的各種機會和創造新機會的基礎上確定企業同環境 的關系規定企業從事的經營范圍、成長方向和競爭對策合理地調整企業結構和 分配企業的全部資源。經營戰略具有全局性、長遠性和綱領性的性質它從宏觀 上規定了公司的成長方向、成長速度及其實現方式。由於經營戰略決策直接牽 涉到企業的未來發展其決策對象是復雜的所面對的問題常常是突發性的、難以 預料的。因此對公司經營戰略的評價比較困難難以標准化。
一般可以從以下幾方面進行：
(1)通過公開傳媒資料、調查走訪等途徑了解公司的經營戰略特別是注意公司是 否有明確、統一的經營戰略。
(2)考察和評估公司高級管理層的穩定性及其對公司經營戰略的可能影響。
(3)公司的投資項目、財力資源、研究創新、人力資源等是否適應公司經營戰略 的要求。 股票學習--
(4)在公司所處行業市場結構分析的基礎上進一步分析公司的競爭地位是行業領 先者、挑戰者還是追隨者公司與之相對應的經營戰略是否適當。
(5)結合公司產品所處的生命周期分析和評估公司的產品策略是專業化還是多元 化。
(6)分析和評估公司的競爭戰略是成本領先、別具一格還是集中一點。
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② 企業戰略的含義是什麼
1.有助於企業准確判斷外在危機和機遇。分析企業的外部環境即企業生存所處的環境是非常重要的，通過分析外部環境，准確判斷外部發展趨勢，判斷其對企業的影響，得出其對企業是機會還是風險威脅的結論，並做出相應的反應。
2.有助於明確企業核心競爭力。基於核心競爭力的發展戰略，可以保證企業發展方向的正確性，鞏固行業內地位，像大疆無人機在消費級民用無人機領域的地位無人可撼動。通過企業戰略進行內部分析，有助於企業根據自身發展情況進行適度戰略調整，強化其核心競爭力。
3.有助於優化整合企業人力資源，提高企業效率。戰略管理是一個企業內部各方面高度相互作用的過程，要求對企業內部各種職能領域進行有效的協調。各個部門的管理者和職員共同工作並提供想法和信息，參與制定企業的戰略，加強組織內的協調與溝通，並形成企業特有的軟實力。
4.有助於建立品牌形象，明確目標市場。明確的戰略有助於建立品牌形象，建立起自己獨一無二的企業標識。
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企業戰略的特徵：
1.企業戰略具有全局性。這是企業戰略最根本的特徵。企業戰略以企業的全局為研究對象來確定企業的總目標，規定企業的總行動，追求企業的總數量。也就是說，企業戰略的重點不是研究企業的某些局部性質的問題，而是企業的整體發展。這就提醒企業在整體經營管理中要以企業戰略為目標，關注全局、關注整體。
2.企業戰略具有長遠性。這是指企業戰略的著眼點是企業的未來，是為了謀求企業的長遠利益，而不是為了求得眼前的利益。有效的企業戰略可以避免企業經營管理的「短視症」。
3.企業戰略具有綱領性。這是指企業戰略為企業確定了發展方向和戰略目標，同時以原則性和概括性的規定，對企業全體人員起到強有力的號召和引導作用。
4.企業戰略具有抗爭性。這是指企業戰略是企業在競爭中戰勝對手，應付外界環境的威脅，壓力和挑戰的整套行動方案。它是針對競爭而制定的、具有直接的對抗性。企業戰略的抗爭性作用在企業的整體經營管理中容易激發起全體員工的鬥志和士氣，從而保持團隊旺盛的「競爭力」。
參考資料網路——企業戰略
③ 企業戰略的主要內容
企業戰略可以分為三個重要層次，即企業總體戰略、經營戰略和職能戰略。企業總體戰略也稱公司戰略，是企業中最高層次的戰略。它根據企業的目標、選擇企業可以從事的經營領域，合理地配置企業經營時所必須的資源，協調各項經營業務；經營戰略是指企業中每個戰略經營單位所制定和實施的戰略，它是在企業總體戰略的制約下，指導和管理具體經營單位的計劃和運行；職能戰略又稱職能部門戰略，是企業研究開發、生產作業、市場營銷、財務管理和人事管理等主要職能部門的短期戰略計劃。這里討論的內容主要指企業總體戰略。
企業總體戰略是一個由多種要素構成的復雜系統，合理、有效的總體戰略，應當是各種戰略要素協調一致、互相配合的完整體系。它主要有以下幾項內容：
一、戰略宗旨
戰略宗旨是規劃企業整個經營活動基本指導思想和方針，是整個戰略體系中的靈魂和核心。戰略宗旨決定了企業在從事經營活動中所採取的行動方針和路線，它貫穿於企業經營活動的全過程。根據這些要求，結合地勘單位的實際情況，其戰略宗旨應當體現如下幾個方面：
1.要樹立二次創業的思想，為國家再做貢獻
各地勘單位在計劃經濟體制下，曾為國家社會主義建設提供了它所需要的礦產資源和地質資料，但是在市場經濟條件下，由於資源配置方式的根本改變，加之經濟建設所處的階段不同，地勘單位面臨著嚴重的結構性困難。在這種情況下，地勘單位必須通過二次創業，再造輝煌，在社會主義市場經濟中尋找自己的位置，發揮自己的作用，為國家做出新貢獻。這應當是地勘單位制定發展戰略的根本宗旨。
2.要樹立著眼於未來的思想
在制定發展戰略時，不論選擇哪一個經營領域，都要立足於長遠考慮，不能急功近利，眼光短淺。只有從幾年乃至十幾年的正確預測中尋找立足點，並且堅定信心、踏踏實實地走下去，才能使發展戰略真正發揮作用。所以著眼於未來，是制定地勘單位發展戰略的本質要求。
3.要樹立平等競爭的思想
市場經濟，說到底是一種競爭經濟，競爭可以產生壓力、增強動力，競爭可以出效率、出質量。所以在制定發展戰略時，必須把著眼點建立在平等競爭的基礎上，不能指望國家的特殊優惠政策，也不能依靠部門和行業的保護。只有堅持在平等競爭中求發展才能使自己經常處於緊張狀態，進而產生不懈的追求，推動企業的創新。只有不斷的創新，才能在激烈地市場競爭中，立於不敗之地。這是制定發展戰略必須充分考慮的基本立足點。
4.要樹立以經濟效益為中心的思想
追求經濟效益，追求資本增值的最大化，是市場經濟條件下辦企業的根本目的，也是制定企業發展戰略的基本要求。這一點，對地勘單位來說更應當特別強調，也就是一定要走出「以實物指標為中心」或片面追求利潤的誤區。必須把提高資金的回報效率、提高資本的增值率，作為發展戰略的主要目標。因為只有資本增值了，才能在保證出資人合法權益的條件下，使企業自身的收益不斷提高，才能為國家作出新貢獻。
二、戰略目標
戰略目標是根據戰略宗旨所確定的方向，以及對企業主觀條件所作的分析，而確定的企業在戰略期內應努力達到的總要求和總水平。它是整個企業戰略體系中最實質的內容，它規定著企業在未來一定時期內努力的方向和目標。主要包括：
（1）進入或退出某一市場或地區；
（2）發展專業化或實行多元化的選擇；
（3）產品、勞務、技術結構和方向的選擇；
（4）資產負債結構和籌資方式的選擇；
（5）擴大規模或效益優先的選擇；
（6）根據上述選擇，在一定時期內要達到資本收益最大化的指標。
對上述方向、目標的確定，是一項嚴肅的戰略決策。為了保證決策的正確性，必須對決策環境和條件進行分析，包括對企業所處的宏觀環境分析、產業環境分析，以及自身條件分析。
環境分析，包括：①國民經濟總體狀況分析、所處地區經濟狀況分析。如經濟是否景氣、國民生產總值構成、國內總投資、政府購買和凈出口等；②國家經濟政策。如財政政策、貨幣政策、產業政策，以及所處地區的區位政策等；③經濟周期分析。一般說經濟運行都有周期性，如復甦、繁榮、衰退、蕭條四個階段，你從事的行業是處於哪個階段；④市場分析。在市場經濟條件下，企業面對多種市場，如本行業及多種經營的產品市場、勞務市場，籌資面對的金融市場，資本經營面對的產權市場等，都要逐一分析；⑤行業分析。如行業的現狀及前景分析，行業的壽命周期分析，行業的發展狀況分析，行業的競爭結構分析等。上述五種因素，既是決定著行業與外部的競爭關系，也決定著行業內部的競爭關系。而這五個因素本身又是多變數的，其中每一個變化都可能引起一系列變化，所以必須深入調查，積累資料，進行深入細致的分析研究。
自身條件分析，包括企業在行業中的競爭地位、企業獨特的優勢，以及企業調配資源的能力分析。①企業必須首先認清自己在行業中的地位，要通過同主要競爭對手進行對口分析，逐項了解自己的長處與不足；②企業要在市場競爭中取勝，必須有自己獨特的優勢，如低成本，龐大的銷售網路，特有的研究和開發工作，有利的資源條件等，從中充分利用自己的優勢；③企業在經營中需要資金、原材料、優秀人才、能源等一系列資源，企業是否有能力籌集這些資源或自身有足夠的資源，對企業的成功也有重大影響。
三、戰略重點
企業在制定發展戰略時以及在戰略決策中，必須明確戰略重點，沒有重點就沒有政策。戰略重點也是戰略實施中資金、勞動和技術投入的方向，它包括三層含義：一是實行戰略目標重點，二是資源配置的重點，三是戰略指導的重點。
企業戰略重點具體是指：對企業在從事經營活動中影響效益最大的，決定企業戰略目標能否實現的那些經營項目。戰略重點一經確定，要求企業將自己的優勢力量集中起來，投放到重點項目中去，集中力量打殲滅戰，力求通過「點」的突破，推動企業整體經營活動向最好的方向發展。
對戰略重點的確定，必須在科學、合理地分析主客觀條件的基礎上，有比較、有針對性加以選擇，不能主觀臆造。重點要分析兩方面的情況，一是詳細分析企業戰略目標和目標體系，明確戰略目標的具體要求，從中確定自身經營的戰略重點；二是逐個分析已經確定的經營項目，進行效益對比研究，從中尋找資本回報率最高的項目或業務。
廣西地勘局在實施地礦經濟發展戰略中，重點突出了欽陸一級公路總承包，取得了多方面效益：①直接經濟效益十分突出，在已完的1.3億工程價格中，可獲利4000萬元，產值利潤率高達33%，是回報率最高的項目；②用勞務換回的土地使用權達45萬平方米，潛在效益十分可觀，其中已轉讓出的部分出價高出進價1倍；③利用土地使用權進行開發，搞活了房地產業、發展了建築產業，興辦了碼頭、工廠、商店和旅館；④公路施工本身，又為所屬地勘單位增加了勞務市場，解決了生產能力開工不足問題。可見選准戰略重點，對整個戰略目標的實現具有決定性的作用。
四、戰略措施
戰略措施是指企業為了實現戰略目標而採取的基本手段和方法，它是戰略行動方案的具體化。各企業在制定發展戰略時，要結合本單位的特點和要求、科學地制訂出保障措施方案。主要應當包括：
（1）要圍繞選擇的產業方向、戰略目標和產品勞務，制定市場營銷方案，通過提高質量和優質服務，保證產品的銷路和勞務合同的取得；要跟蹤本行業和本領域的先進科技水平，通過產品的開發、技術上的創新，保證在市場競爭中佔有優勢。特別要注意實施名牌戰略，創建國內、國際或本地區市場上的知名度企業，營造企業的良好形象。
（2）要採取靈活多樣的經營方式和籌資方式，保證實施發展戰略所需要的資金和資本。在經營方式上，租賃經營、承包經營、股份經營、橫向經濟聯合經營、企業集團經營、中外合資經營、中外合作經營等等，均可以採取，有條件的特別要大力發展股份制經營。在籌資方式上，既要立足於企業的自我積累、管好用好自有資金，更要利用好社會資金，通過多種形式，包括銀行貸款、發放債券、公開發行股票、項目融資等，實行資本擴張。
（3）要通過人力資源的開發和人才素質的提高，保證企業發展戰略的實現。建立健全一套靈活的用人機制，面向社會，吸收人才，嚴格的人才考評辦法，對人才實行動態管理，隨時選拔重用優秀者，淘汰不勝任者。建立人才培訓體系，制定精細的培訓規劃和計劃，運用適合成人學習的培訓方法和手段，保證人才素質的提高。
（4）要通過企業內部實行嚴格的計劃管理，提高企業市場競爭能力、落實企業戰略目標。要把企業發展戰略的各項目標，轉化為企業的年度計劃，並將計劃和目標層層分解，下一級組織要保證實現上一級組織分解的目標，並把目標的實現同相關人員和單位經濟利益掛鉤，保證責任和利益的統一。要加強對計劃執行情況的檢查和監督，建立跟蹤監視市場變化的預警系統，以便對市場的變化作出靈敏反映，通過嚴格的內部管理，對投資、營銷策略、產品和勞務更新、技術開發等工作，進行及時的調整，提高企業在市場競爭中的駕馭能力。
（5）要建立有利於企業發展戰略順利實施的管理體制，這一點對大多數地勘單位非常重要。因為這里所講的是企業發展戰略，不是單位發展戰略，也不是企業化單位發展戰略，不可能用事業管理體制或企業化管理體制去實施。比如資本保值增值，只有實行資本金制度的企業，才有這種責任。因此，各地勘單位在制定發展戰略的同時，必須進行體制改革，一般說應當以省局為單元，制定總體發展戰略；以地質隊為基礎，制定經營戰略，並把二者結合起來，從總體上使地勘局由事業轉化為企業，就像中國新星石油天然氣總公司那樣，才能有利於企業發展戰略的推進。
④ 什麼是企業戰略
戰略的經典定義 對戰略最為精彩的描述之一當屬商業史學家小錢德勒在其宏篇巨制《戰略與結構》（1962）中給出的定義：「戰略可以定義為確立企業的根本長期目標並為實現目標而採取必需的行動序列和資源配置」。
後來，亨利·明茨伯格從不同的層次和側面對戰略進行了復合定義。他採用5個在英文中以P為頭一個字母的詞語來為戰略做出一個綜合的5P定義，亦即計劃（Plan）：總體規劃與基本准則；計謀（Ploy）：可操作性較強的謀略和計策；模式（Pattern）：一系列決策中形成的某種共性；定位（Position）：在競爭圖景中的位置選擇；與視角（Perspective）：經久一致的思維方式。
波特在《什麼是戰略》（1996）一文里兼容自己早期有關戰略定位的理論創建以及後來資源本位企業觀的主要論點，強調了戰略的實質在於與眾不同，在於提供獨特的消費者價值。而W錢·金和勒納·莫博妮在《藍海戰略》（2005）中則認為戰略包括企業關於消費者價值的主張，關於企業利潤的主張，以及在組織活動中關於人的主張，並著重強調創新和改變游戲規則之於戰略的重要性。
戰略的階層在現代多元化經營的企業中，我們經常會發現戰略階層的現象：戰略在不同的管理層面上同時存在和作用。企業戰略一般可以分為制度戰略、公司戰略、業務戰略和職能戰略。
一般而言，在競爭領域的三個層面上，公司戰略指導和影響業務戰略，業務戰略則統領和整合職能戰略。
公司戰略，或曰公司總體經營戰略，應對如下基本問題：我們經營哪些業務？我們將要經營哪些業務？實質而言，公司總體經營戰略的要務在於企業經營范圍的選擇，即企業經營業務的數量、種類與相關性。在此基礎上，公司戰略還要關注和管理企業資源在不同業務間的配置，核心競爭力的培養，公司總部與業務單元之間的關系，以及企業與其他企業之間的關系與交往。
戰略的主要特點
每個企業都有自己的戰略，無論管理者意識到與否。戰略，或公開或隱含，或有意企圖，或自然突現，乃企業與環境連接與溝通的根本媒介與手段。戰略有一些共同的一般特點：目標導向，長期效應，資源承諾和沖突互動。
長期效應。戰略面向未來，把握企業的總體發展方向，聚焦於企業的遠見和長期目標，並給出實現遠見與長期目標的行動序列和管理舉措。由於戰略決定大政方針和基本方向，它就不可能是短期的伺機行事和即興發揮，不可能朝令夕改，隨便易弦更張。
資源承諾。戰略是一種為承諾所支持的態勢和境界。戰略決策往往牽扯到大規模的、不可逆轉的、不可撤出的資源投入作為對所選戰略方向的承諾。成功則承諾成為明智投資，失敗則承諾變成沉沒成本。這就意味著，在企業的戰略決策序列中，每一步都是有約束力的，通常朝著某個方向深入和強化。
沖突互動。戰略主要應用於沖突與競爭之中，因此有顯然的互動性，必須考慮競爭雙方或者多方的動機、利益、實力和行為及其後果。在現實生活中尤其是商業活動中，由於利益的不同和資源的稀缺，沖突和競爭在所難免。戰略的互動性也就不言自明。
戰略的基本准則
獨特性。戰略的生命線是其獨特性。一個企業獨有的，難以被對手模仿的特點與資質可以幫助企業獲取和保持競爭優勢，是戰略的可靠基礎。從這個意義上講，戰略的精彩在於特色突出、性格顯著、出類拔萃、卓爾不群。在同質化的競爭游戲中與採用同樣戰略的競爭對手（同類物種）爭斗到死實際上是主動自殺。
合法性。當一個企業在拓展其獨特性的邊界之時，它也要考慮所謂社會合法性問題，需要被對手、公眾、政府、社區，和整個社會所容忍和接納。這種合法性不僅意味著在某種法律和道德底線之上進行經營，而且還意味著企業的行為和做派要顯得合理合情。
創新性。創新性實際上和獨特性與原本性緊密相連。隨著競爭對手的模仿和替代，顧客需求的轉變和發展，最終而言，所有的戰略都將會失去其獨特性和原本性。
總之，戰略是一個多側面多層次的概念。任何過於簡單和草率的戰略定義都可能失之偏頗，不能完全涵蓋戰略概念的豐富性和復雜性。（馬浩為北京大學中國經濟研究中心管理學教授，北大國際MBA教授兼學術主任）知識鏈接：各流派對「戰略」含義的界定和不同側重點商業史學家小錢德勒在其《戰略與結構》中：
戰略可以定義為確立企業的根本長期目標並為實現目標而採取必需的行動序列和資源配置。亨利·明茨伯格的5P定義：
戰略的實質在於與眾不同，在於提供獨特的消費者價值。W錢·金和勒納·莫博妮在《藍海戰略》中認為：
⑤ 上市公司需要什麼樣的發展戰略規劃
上市公司的經營與管理需要統籌兼顧面對兩個市場，即資本市場與產品市場。產品市場經營思維下，上市公司需要關注成本、利潤，追求企業內部的供研產銷高效協同與管理改進，從而釋放組織效率，實現經營效益;資本市場經營思維下，上市公司需要關注產融互動與市值管理，並在做好產品經營的前提下運用系統的戰略思維與資本運作實現產業與資本的良性循環，上市公司與資本市場的良性互動。而如何將產品經營與資本經營有機的結合在一起，是很多上市公司目前面臨著戰略課題。本文旨在剖析作為上市公司應樹立怎樣戰略思維觀念，如何正確的看待戰略管理與市值管理之間的關系，並進而回答上市公司應如何在產品經營與資本經營之間有效互動，最終實現企業價值的倍增。
一.為什麼很多上市公司正在或已經淪為沙漠之花
資本市場有一個被邊緣化的上市公司群體，長期被投資機構、券商研究機構、財經媒體忽略。資本市場的主題熱點始終與其無關，人氣與資金也很少流向他們，如同生活在人跡罕至的沙漠深處，靜寂落寞、自生自滅。但在這個寂寞群體里，往往隱藏著質地優良、增長快速、前景廣闊的好公司。他們一旦被發掘出來，就會如花朵一般美麗綻放，這樣的上市公司被稱為資本市場中的沙漠之花。
概括而言，上市公司淪為沙漠之花主要有以下四點原因：
1.戰略缺位，沒有獨特的價值主張與實施規劃;
2.基本面嚴重惡化，應對並化解風險措施不力;
3.缺乏有效溝通，被動等待資本市場的關注;
4.盲目追逐熱點，嚴重透支資本市場的信任;
未來，伴隨資本市場改革的深入，尤其是注冊制的實施，這樣的上市公司將會淹沒在廣泛的上市公司群體中，難以脫穎而出。
二.上市公司需要一個資本市場能夠看懂的戰略規劃
任何規模以上公司，都需要有一個清晰的戰略傳遞自身價值訴求，其中最基礎的內容就是公司戰略定位、商業模式(發展模式與管理模式)及發展規劃。
非上市公司通過戰略研究、戰略設計與戰略規劃三部曲主要期望達成以下目的：
1.通過研判市場、政策與技術趨勢，確定公司發展方向與目標;
2.確立戰略定位並設計合理商業模式，打造核心競爭力;
3.以戰略為牽引，最大限度統一組織管理的認識，凝聚共識;
4.切實規劃公司戰略發展的實施路徑，系統安排策略與節奏。
一般而言，非上市公司的戰略規劃多僅對組織內部通報，而少有對外披露，其主要目的是通過系統戰略規劃安排，滿足市場需求，區隔競爭對手，構建相對競爭優勢，實現商業成功。而資本市場主要是預期管理，資本關注一家上市公司的首要因素是戰略管理能力。所以，上市公司應在對組織內部貫徹的基礎上，向資本市場清晰、明確的傳遞價值主張。只有讓資本市場看清自身戰略定位、商業模式以及發展規劃，上市公司才有可能獲得資本市場關注並實現市值規模的提升。
概言之，上市公司需要向資本市場清晰傳遞自身戰略定位，表明這是一家什麼樣的公司;其次，上市公司需要講清楚自身商業模式，即公司是如何構建發展模式與管理模式並實現運營績效的;第三，上市公司需要給資本市場一個相對明確的發展規劃，以主動管理資本市場對公司價值實現的預期;最後，上市公司需要根據信息披露的原則和要求，在實施戰略規劃進程中對採取的實施策略或手段進行真實、准確、及時的披露，以回應資本市場的關切。
上市公司作為公眾公司，不僅需要產品運營、產業經營，更需要資本經營，而資本經營的基礎在於對上市公司完成戰略系統設計。所以，上市公司在傳統的戰略管理基礎之上，還應切實重視資本戰略管理。每一家上市公司都需要向資本市場積極主動傳遞戰略價值主張，爭取獲得資本市場的認可與回應，避免淪為沙漠之花。
三.上市公司需要一個資本市場願意接受的戰略規劃
資本市場關註上市公司未來價值實現的預期，所以會出現熱點頻發與板塊輪動等現象，但是成熟的上市公司不應簡單粗暴地去追逐市場熱點，偏離現有戰略定位或頻繁調整戰略定位，去透支資本市場的信任。固然這樣的上市公司會趕上一輪一輪的市場熱點，但卻很難贏得長期價值投資者的認可，市值規模的大起大落也將是常態。倘若在追逐市場熱點的過程中，不能嚴格遵紀守法從而觸犯內幕交易、操縱股價而受到監管部門處罰也是不無可能。
所以，任何一家志存高遠、腳踏實地的上市公司，都應該樹立「現實見利見效，未來具有意義」的戰略思維。戰略沒有對錯之分，但有高下之別。相同的行業，因為不同的戰略定位與商業模式，上市公司之間的市值規模也是可以產生差距的。只有那些深刻洞察產業發展趨勢、政策與技術方向、競爭格局態勢並結合自身資源與能力進行主動調整、優化自身戰略的上市公司才會被資本市場所認可、所接受。
根據和君咨詢研究發現：沿著GDP的軌跡尋找產業發展規律，當人均GDP達到6000美元時，各個產業的發展更依賴於服務體系的完善優化。第二，通過企業成長史梳理研究，企業成長遵循著從低附加值業務向高附加值業務發展，從勞動密集型向知識密集型發展的規律。第三，通過對企業經濟效益結構分析，企業利潤來源呈現出由擴大收入、降低成本，向提高服務效率演進，並將其培育為「第三利潤源」的趨勢。第四，信息技術與電子商務的廣泛應用，推動了傳統產業應用互聯網思維重構產業價值鏈要素，進行企業商業模式的創新。
這些趨勢對產業發展的沖擊，對傳統企業經營思維的影響都是巨大的。在此進程中，只有那些切實把握並堅定不移推進戰略轉型與升級的上市公司，才會贏得資本市場對其未來價值的期許，推動了市值規模的提升，才有可能運用市值手段助力實現戰略規劃目標。近期，傳統產業上市公司關於戰略轉型、商業模式優化及運用互聯網思維進行O2O改造等浪潮推動了上市公司市值提升規模與速度，遠遠大於上市公司自身管理改進與績效釋放的努力就是實證。
四.上市公司需要建立正確的市值管理思維認識
自《國務院關於進一步促進資本市場健康發展的若干意見》明確提出鼓勵上市公司建立市值管理制度以來，資本市場對市值管理的理解是多元化和多樣性的。而近期，中國證監會發言人針對市值管理的表態，進一步釐清了市值管理內涵：「市值管理的主要目的是鼓勵上市公司通過制定正確發展戰略、完善公司治理、改進經營管理、培育核心競爭力，實實在在地、可持續地創造公司價值，以及通過資本運作工具實現公司市值與內在價值的動態均衡。上市公司和相關機構應正確把握市值管理的核心理念，絕不觸碰虛假披露、內幕交易、市場操縱等高壓線。」
顯然，主動進行市值管理是基於上市公司價值管理與實現的，而不是簡單的頭痛醫頭、腳痛醫腳的策略手段，更不是炒作股票。上市公司市值管理一定是圍繞公司戰略的系統思考與規劃安排而進行的。
概括來說，上市公司市值管理應從「勢道法術力」五個維度進行思考與設計：
(一)發展勢：《孟子》有言：「雖有智慧，不如乘勢」。上市公司應從充分研判產業政策、產業技術的發展趨勢，以及競爭格局的多方態勢。「研究豬，更應研究風」，否則即使風來了，企業卻跟不上趨勢，是不可能飛起來的。例如移動智能互聯技術對傳統製造業的沖擊，如果不能跟上這輪趨勢，恐怕很多上市公司將難以建立下一周期的競爭優勢。
(二)戰略道：企業穩健的質地是資本市場關注的基礎，任何上市公司都應把在戰略定位明確前提下，合理設計商業模式，同時扎扎實實地做好供研產銷的優化，認真做好產品服務客戶，改進管理提升運營效率從而改善基本面作為核心工作。否則，再大的風來都不能夠保持公司長期飄在天空，甚至落地時會摔的很慘烈。
(三)合規法：上市公司資本運營戰略必須貫徹兩個「法」的合規性。一是心法，二是手法。即上市公司對於資本運作一定要確立正見、正行，一切以構建企業長期發展核心競爭力為出發點，切記觸碰違規信息披露、操縱股價、內幕交易等各種違法違紀情況。上市公司必須在滿足合規性監管要求下按照產業規律與企業成長周期進行資本運作。
(四)運作術：上市公司應充分運用資本市場這個平台助力企業發展壯大，否則成為「僵屍公司」也是對資本市場資源的一種浪費。上市公司應該把產品經營與資本經營相結合，把市值作為一種輔助企業有效開展產業整合與管理提升、激勵約束的工具，有效運用並購重組、分拆剝離、股權激勵、增發回購等多種方式增強公司的競爭優勢。
(五)溝通力：上市公司作為產業經濟中的優秀企業代表，任何一種管理改進措施或資本運作手段，都會引起企業內部以及資本市場的不同解讀。很多企業的發展衰落，固然有趨勢沖擊與技術的破壞，但更多時候是因為內耗造成，而內耗巨大的原因在於沒有共識。所以上市公司必須對自己的經營管理行為進行充分有效地披露，尤其涉及公司發展方向與路徑選擇等方面，應積極的與資本市場進行溝通以獲得認可。
綜上，上市公司必須樹立正確的市值管理觀念，以公司持續穩健成長為根本出發點，建立系統的發展戰略思維理念，積極把握產業演進趨勢，切實改善內部經營與管理，綜合運用資本運營手段合法合規推動企業價值的提升與實現。
前瞻產業研究院，IPO專業咨詢機構。
⑥ 企業戰略案例
案例介紹：除了核心技術，「設計經營」正在成為全球消費電子市場競爭的一個方向，而韓國的LG、三星正是抓住了這股潮流，讓韓國的消費電子品牌開始在世界范圍內掀起一陣陣「韓流」，成為挑戰原有日系企業索尼、松下等最強有力的競爭對手。LG電子中國區總裁孫晉邦表示，「LG在核心技術和設計經營方面無疑都具有明顯的優勢，作為一個國際化的企業，我們一直致力於研發全球發展趨勢，開創引領全球時尚的設計，並要將更高端、更前沿的產品提供給中國消費者。」 LG在韓國的地位，相當於海爾之於中國，尤其在這個民族性非常強的國家，國產品牌的受歡迎程度還要更高。不過，就像海爾的國際化道路探索充滿艱難一樣，LG公司也曾經面臨著同樣的苦惱，尤其是如何打入品牌林立的歐美市場。
在兩年以前，當歐美消費者聽到LG的名字時，還十有八九會把它與品質不高的產品聯系在一起。但是，僅僅兩年的時間，LG就一舉改變了自己在世界消費電子品牌中的形象。今年1月，LG在美國拉斯維加斯規模宏大的世界消費電子產品博覽會上出盡了風頭。不僅是它琳琅滿目的產品吸引了人們的眼光：從售價180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器，到價格高達7.7萬美元的71英寸等離子電視機。更重要的是，在此次展會上LG公司一舉奪得了16項創新獎，超過了其它任何一家參展公司。
能在兩年內「翻身」，是與LG公司在亞洲金融危機後堅持走設計經營化道路分不開的。LG最早被人們所認識，還是最初的品牌「樂喜-金星」（Lucky-Goldstar）。1958年創辦時它還只是一家小小的電扇生產商，一年後開始生產收音機，成為韓國有史以來第一家從事電子產品製造的企業，1995年以後它正式更名為LG公司。現在，LG公司的營銷人員更希望人們徹底忘掉這個品牌原來的含義，因為一年前他們絞盡腦汁為LG這個名字賦予了新的品牌意義，「生活真美好」（Life's Good），並希望強化這個概念。
現在，LG的觸角已經延伸到了家電、電梯、手機、監控系統、化妝品、電池、塑料製品等各個方面，其中甚至包括竹鹽牙膏和蝶妝這樣的日用品和化妝品品牌。
可是LG的擴張道路並非一帆風順，並在亞洲金融危機時遭遇了挫折。直到20世紀90年代中期，LG、三星還在為爭奪韓國電子產品製造商頭把交椅而相互較量，那時他們也難分伯仲。但此後雙方共同經歷了金融危機，而三星很快便進行了痛苦的結構調整，並投入巨資進行品牌塑造，結果一下子跨入了全球電子業領導者的行業。而LG公司卻把賭注錯押在了電信產業上，包括有線通信、行動電話服務和交換機系統等，這些後來一路滑坡的行業，造成了LG股票的暴跌。今天，相比起三星公司2004年100億美元的盈利，LG公司接近13億美元的盈利還相形見絀，雖然三星約有一半的收益來自晶元生產部門。
如今，LG公司那一度不切實際的電信戰略已經成為了歷史，取而代之的是對「設計」的理解與堅持。此後它不僅迅速恢復了元氣，並由此完成了從製造型企業向設計創新型企業的轉型。
1、戰略管理的要素包括哪些？
一、成本管理的基本理論
（一）成本管理的對象
（二）成本管理的目標
（三）成本管理環節
（四）成本管理的功能
二、我國企業成本管理的現實分析
（一）成本管理的理論研究滯後
（二）成本管理觀念落後
（三）成本管理方法陳舊
（四）企業內部成本管理主體的確立失誤
（五）不良利益動機驅動導致成本信息失真
（六）分工過細，人力資源浪費嚴重
三、強化企業成本管理的對策
（一）樹立企業成本管理的系統觀念
（二）在成本管理中引入戰略成本管理思想
（三）引入先進的成本管理方法和手段
（四）企業根據自身特點選擇適當的成本控制方法
（五）增強成本觀念，實行全員成本管理
（六）充分發揮計算機技術在企業成本管理中的作用
。
（七）採取措施保證成本信息有效
（八）建立成本管理保障措施
（九）進行工作流程的整合減少不必要的分工
（十）加強市場調查和信息反饋在成本管理中的應用
2、LG的戰略類型是什麼？
LG 的戰略類型主要是從經營方面和在管理方面
LG在核心技術和設計經營方面無疑都具有明顯的優勢.
3、LG的戰略轉型給我們的啟示是什麼？
要想創業就要有自己的戰略方針、有自己的計劃、有獨自的核心技術、自己的管理方案、自己的經營方式等。要想創業還有很多啊！
⑦ 企業戰略的概念
根據經典教材《戰略管理必讀12篇》所示，企業戰略是對企業各種戰略的統稱，其中既包括競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等。
企業戰略是指企業根據環境變化，依據本身資源和實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力，並通過差異化在競爭中取勝。
企業戰略是對企業各種戰略的統稱，其中既包括競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等等。企業戰略是層出不窮的，例如信息化就是一個全新的戰略。企業戰略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業的謀略，都是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀。例如：企業競爭戰略是對企業競爭的謀略，是對企業競爭整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業營銷戰略是對企業營銷的謀略，是對企業營銷整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業技術開發戰略是對企業技術開發的謀略，是對企業技術開發整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業人才戰略是對企業人才開發的謀略，是對企業人才開發整體性、長期性、基本性問題的計謀。以此類推，都是一樣的。各種企業戰略有同也有異，相同的是基本屬性，不同的是謀劃問題的層次與角度。總之，無論哪個方面的計謀，只要涉及的是企業整體性、長期性、基本性問題，就屬於企業戰略的范疇。市場營銷學對企業戰略的定義是企業在市場經濟競爭激烈的環境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。
當一個公司成功地制定和執行價值創造的戰略時，能夠獲得戰略競爭力（strategic competitiveness）。
一個戰略(strategy)就是設計用來開發核心競爭力、獲取競爭優勢的一系列綜合的、協調的約定和行動。如果選擇了一種戰略，公司即在不同的競爭方式中作出了選擇。從這個意義上來說，戰略選擇表明了這家公司打算做什麼，以及不做什麼。
當一家公司實施的戰略，競爭對手不能復制或因成本太高而無法模仿時，它就獲得了競爭優勢（competitive advantage）。只有當競爭對手模仿其戰略的努力停止或失敗後，一個組織才能確信其戰略產生了一個或多個有用的競爭優勢。此外，公司也必須了解，沒有任何競爭優勢是永恆的。競爭對手獲得用於復制該公司價值創造戰略的技能的速度，決定了該公司競爭優勢能夠持續多久。
企業戰略的三種狀態
戰略形態是指企業採取的戰略方式及戰略對策，按表現形式，可以分為：拓展型、穩健型、收縮型三種形態。
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拓展型戰略
拓展型戰略是指採用積極進攻態度的戰略形態，主要適合行業龍頭企業、有發展後勁的企業及新興行業中的企業選擇。具體的戰略形式包括：市場滲透戰略、多元化經營戰略、聯合經營戰略。
1、市場滲透戰略
市場滲透戰略是指實現市場逐步擴張的拓展戰略，該戰略可以通過擴大生產規模、提高生產能力、增加產品功能、改進產品用途、拓寬銷售渠道、開發新市場、降低產品成本、集中資源優勢等單一策略或組合策略來開展，其戰略核心體現在兩個方面：利用現有產品開辟新市場實現滲透、向現有市場提供新產品實現滲透。
市場滲透戰略是比較典型的競爭戰略，主要包括：成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略三種最有競爭力的戰略形式。成本領先戰略是通過加強成本控制，使企業總體經營成本處於行業最低水平的戰略；差異化戰略是企業採取的有別於競爭對手經營特色（從產品、品牌、服務方式、發展策略等方面）的戰略；集中化戰略是企業通過集中資源形成專業化優勢（服務專業市場或立足某一區域市場等）的戰略。在教科書上，成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略被稱為「經營戰略」、「業務戰略」或「直接競爭戰略」。
2、多元化經營戰略
多元化經營戰略是指一個企業同時經營兩個或兩個以上行業的拓展戰略，又可稱「多行業經營」，主要包括三種形式：同心多元化、水平多元化、綜合多元化。同心多元化是利用原有技術及優勢資源，面對新市場、新顧客增加新業務實現的多元化經營；水平多元化是針對現有市場和顧客，採用新技術增加新業務實現的多元化經營；綜合多元化是直接利用新技術進入新市場實現的多元化經營。
多元化經營戰略適合大中型企業選擇，該戰略能充分利用企業的經營資源，提高閑置資產的利用率，通過擴大經營范圍，緩解競爭壓力，降低經營成本，分散經營風險，增強綜合競爭優勢，加快集團化進程。但實施多元化戰略應考慮選擇行業的關聯性、企業控制力及跨行業投資風險。
3、聯合經營戰略
聯合經營戰略是指兩個或兩個以上獨立的經營實體橫向聯合成立一個經營實體或企業集團的拓展戰略，是社會經濟發展到一定階段的必然形式。實施該戰略有利於實現企業資源的有效組合與合理調配，增加經營資本規模，實現優勢互補，增強集合競爭力，加快拓展速度，促進規模化經濟的發展。在工業發達的西方國家，聯合經營主要是採取控股的形式組建成立企業集團，各集團的共同特點是：由控股公司（母公司）以資本為紐帶建立對子公司的控制關系，集團成員之間採用環行持股（相互持股）和單向持股兩種持股方式，且分為以大銀行為核心對集團進行互控和以大生產企業為核心對子公司進行垂直控制兩種控制方式。在我國，聯合經營主要是採用兼並、合並、控股、參股等形式，通過橫向聯合組建成立企業聯盟體，其聯合經營戰略主要可以分為：一體化戰略、企業集團戰略、企業合並戰略、企業兼並戰略四種類型。
一體化戰略是由若干關聯單位組合在一起形成的經營聯合體，主要包括垂直一體化（生產商同供應商、銷售商串聯）、前向一體化（生產企業同銷售商聯合）、後向一體化（生產商同原料供應商聯合）、橫向一體化（同行業企業之間的聯合）。該戰略的優點是通過關聯企業的緊密聯合，可實現資源共享，降低綜合成本。其缺點是管理幅度加大，不利於資源調配與利益關系的協調。
企業集團戰略是由若干個具獨立法人地位的企業以多種形式組成的經濟聯合組織。組織結構層次分為：集團核心企業（具母公司性質的集團公司）、緊密層（由集團公司控股的子公司組成）、半緊密層（由集團公司參股企業組成）、鬆散層（由承認集團章程並保持穩定協作關系的企業組成）。緊密層、半緊密層同集團公司的關系以資本為紐帶，而鬆散層同集團公司的關系是以契約為紐帶。集團公司同緊密層組合就可以構成企業集團，集團公司與企業集團的區別在於：集團公司是法人，企業集團是法人聯合體，不具法人資格。集團公司內部各成分屬緊密聯合，企業集團各成分屬多層次聯合。
企業合並戰略是指參與企業通過所有權與經營權同時有償轉移，實現資產、公共關系、經營活動的統一，共同建立一個新法人資格的聯合形式。採取合並戰略，能優化資源結構，實現優勢互補，擴大經營規模，但同時也容易吸納不良資產，增加合並風險。
企業兼並戰略是企業通過現金購買或股票調換等方式獲得另一個企業全部資產或控制權的聯合形式。其特點是：被兼並企業放棄法人資格並轉讓產權，但保留原企業名稱成為存續企業。兼並企業獲得產權，並承擔被兼並企業債權、債務的責任和義務。通過兼並可以整合社會資源，擴大生產規模，快速提高企業產量，但也容易分散企業資源，導致管理失控。
⑧ 怎樣寫公司發展戰略規劃
要了解戰略，需要明確如下三個概念：戰略、戰略規劃、戰略管理。
戰略就是方向與目標。戰略的本質是選擇。選擇的難點是放棄。
戰略規劃包括制定戰略以及為實現企業戰略目標所設計的步驟（路徑）、策略及具體的舉措。
戰略管理有廣義與狹義之分。廣義戰略管理包括戰略規劃，狹義戰略管理就是戰略規劃在實施過程中的檢查（戰略質詢） ，調整與期終戰略審計。
制定戰略規劃，實施戰略管理的意義：
首先，企業發展到一定程度，要再發展或更進一步，或者是遇到發展障礙或困境，又或者是謀求在市場競爭中獲勝，這些都需要戰略方針指引；
同時，僅有戰略方針是不夠的。還需要規劃具體的步驟、策略以及一系列的舉措，刻畫出可行的路徑，來保障戰略實現。
同時，企業內外環境時刻都處於變動之中，戰略制定後並非一成不變，而是要積極地進行戰略管理。包括根據內外變化對戰略進行相應調整，與內外環境保持動態平衡；同時，戰略在實施過程中，也會逐步曝露初始的戰略設計所存在的不足，比如缺陷或考慮不周，這都需要對戰略予以改進完善。
當然，要做好戰略規劃與管理並非易事，沒有精湛的功力，也就一般般了。
企業可以自己組織內部人員編制戰略規劃，實施戰略管理，也可聘請外部咨詢機構幫助。
國內戰略咨詢機構有明德戰略，創始人婁勇是國內戰略管理第一人，專注戰略二十年，美譽深具，企業信服。
⑨ 企業戰略都有什麼
轉載以下資料供參考:
企業戰略的三種狀態
戰略形態是指企業採取的戰略方式及戰略對策，按表現形式，可以分為:拓展型、穩健型、收縮型三種形態。
[編輯]拓展型戰略
拓展型戰略是指採用積極進攻態度的戰略形態，主要適合行業龍頭企業、有發展後勁的企業及新興行業中的企業選擇。具體的戰略形式包括:市場滲透戰略、多元化經營戰略、聯合經營戰略。
1、市場滲透戰略
市場滲透戰略是指實現市場逐步擴張的拓展戰略，該戰略可以通過擴大生產規模、提高生產能力、增加產品功能、改進產品用途、拓寬銷售渠道、開發新市場、降低產品成本、集中資源優勢等單一策略或組合策略來開展，其戰略核心體現在兩個方面:利用現有產品開辟新市場實現滲透、向現有市場提供新產品實現滲透。
市場滲透戰略是比較典型的競爭戰略，主要包括:成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略三種最有競爭力的戰略形式。成本領先戰略是通過加強成本控制，使企業總體經營成本處於行業最低水平的戰略；差異化戰略是企業採取的有別於競爭對手經營特色（從產品、品牌、服務方式、發展策略等方面）的戰略；集中化戰略是企業通過集中資源形成專業化優勢（服務專業市場或立足某一區域市場等）的戰略。在教科書上，成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略被稱為「經營戰略」、「業務戰略」或「直接競爭戰略」。
2、多元化經營戰略
多元化經營戰略是指一個企業同時經營兩個或兩個以上行業的拓展戰略，又可稱「多行業經營」，主要包括三種形式:同心多元化、水平多元化、綜合多元化。同心多元化是利用原有技術及優勢資源，面對新市場、新顧客增加新業務實現的多元化經營；水平多元化是針對現有市場和顧客，採用新技術增加新業務實現的多元化經營；綜合多元化是直接利用新技術進入新市場實現的多元化經營。
多元化經營戰略適合大中型企業選擇，該戰略能充分利用企業的經營資源，提高閑置資產的利用率，通過擴大經營范圍，緩解競爭壓力，降低經營成本，分散經營風險，增強綜合競爭優勢，加快集團化進程。但實施多元化戰略應考慮選擇行業的關聯性、企業控制力及跨行業投資風險。
3、聯合經營戰略
聯合經營戰略是指兩個或兩個以上獨立的經營實體橫向聯合成立一個經營實體或企業集團的拓展戰略，是社會經濟發展到一定階段的必然形式。實施該戰略有利於實現企業資源的有效組合與合理調配，增加經營資本規模，實現優勢互補，增強集合競爭力，加快拓展速度，促進規模化經濟的發展。在工業發達的西方國家，聯合經營主要是採取控股的形式組建成立企業集團，各集團的共同特點是:由控股公司（母公司）以資本為紐帶建立對子公司的控制關系，集團成員之間採用環行持股（相互持股）和單向持股兩種持股方式，且分為以大銀行為核心對集團進行互控和以大生產企業為核心對子公司進行垂直控制兩種控制方式。在我國，聯合經營主要是採用兼並、合並、控股、參股等形式，通過橫向聯合組建成立企業聯盟體，其聯合經營戰略主要可以分為:一體化戰略、企業集團戰略、企業合並戰略、企業兼並戰略四種類型。
一體化戰略是由若干關聯單位組合在一起形成的經營聯合體，主要包括垂直一體化（生產商同供應商、銷售商串聯）、前向一體化（生產企業同銷售商聯合）、後向一體化（生產商同原料供應商聯合）、橫向一體化（同行業企業之間的聯合）。該戰略的優點是通過關聯企業的緊密聯合，可實現資源共享，降低綜合成本。其缺點是管理幅度加大，不利於資源調配與利益關系的協調。
企業集團戰略是由若干個具獨立法人地位的企業以多種形式組成的經濟聯合組織。組織結構層次分為:集團核心企業（具母公司性質的集團公司）、緊密層（由集團公司控股的子公司組成）、半緊密層（由集團公司參股企業組成）、鬆散層（由承認集團章程並保持穩定協作關系的企業組成）。緊密層、半緊密層同集團公司的關系以資本為紐帶，而鬆散層同集團公司的關系是以契約為紐帶。集團公司同緊密層組合就可以構成企業集團，集團公司與企業集團的區別在於:集團公司是法人，企業集團是法人聯合體，不具法人資格。集團公司內部各成分屬緊密聯合，企業集團各成分屬多層次聯合。
企業合並戰略是指參與企業通過所有權與經營權同時有償轉移，實現資產、公共關系、經營活動的統一，共同建立一個新法人資格的聯合形式。採取合並戰略，能優化資源結構，實現優勢互補，擴大經營規模，但同時也容易吸納不良資產，增加合並風險。
企業兼並戰略是企業通過現金購買或股票調換等方式獲得另一個企業全部資產或控制權的聯合形式。其特點是:被兼並企業放棄法人資格並轉讓產權，但保留原企業名稱成為存續企業。兼並企業獲得產權，並承擔被兼並企業債權、債務的責任和義務。通過兼並可以整合社會資源，擴大生產規模，快速提高企業產量，但也容易分散企業資源，導致管理失控。
[編輯]穩健型戰略
穩健型戰略是採取穩定發展態度的戰略形態，主要適合中等及以下規模的企業或經營不景氣的大型企業選擇，可分為:無增長戰略（維持產量、品牌、形象、地位等水平不變）、微增長戰略（競爭水平在原基礎上略有增長）兩種戰略形式。該戰略強調保存實力，能有效控制經營風險，但發展速度緩慢，競爭力量弱小。
[編輯]收縮型戰略
收縮型戰略是採取保守經營態度的戰略形態，主要適合處於市場疲軟、通貨膨脹、產品進入衰退期、管理失控、經營虧損、資金不足、資源匱乏、發展方向模糊的危機企業選擇。可分為:轉移戰略、撤退戰略、清算戰略三種戰略形式。轉移戰略是通過改變經營計劃、調整經營部署，轉移市場區域（主要是從大市場轉移到小市場）或行業領域（從高技術含量向低技術含量的領域轉移）的戰略；撤退戰略是通過削減支出、降低產量，退出或放棄部分地域或市場渠道的戰略；清算戰略是通過出售或轉讓企業部分或全部資產以償還債務或停止經營活動的戰略。收縮型戰略的優點是通過整合有效資源，優化產業結構，保存有生力量，能減少企業虧損，延續企業生命，並能通過集中資源優勢，加強內部改制，以圖新的發展。其缺點是容易荒廢企業部分有效資源，影響企業聲譽，導致士氣低落，造成人才流失，威脅企業生存。調整經營思路、推行系統管理、精簡組織機構、優化產業結構、盤活積壓資金、壓縮不必要開支是該戰略需要把握的重點。