企業跨國並購與股票關系

Ⅰ 跨國並購的啟示有哪些跨國並購中要注意什麼

海外並購一直被看做勇敢者的游戲，十年來，我國企業海外並購雖然旅程崎嶇，但出於轉型和企業戰略的考慮，走出去成為越來越多我國企業的選擇，我國企業跨國並購的腳步現已不行阻撓。承載著我國企業改寫世界工程機械前史與格式的藍色願望，中聯重科攜手弘毅出資、高盛公司和曼達林基金，正式收買股票配資賬戶義大利CIFA公司100%的股權，中聯重科也一躍成為全球最大的混凝土機械製作企業。這個經典跨國並購事例，給咱們的啟示有以下幾點:
(一)強壯的職業實力
中聯重科創建於1992年，是我國工程機械配資製作龍頭企業，全國第一批103家創新式試點企業之一。中聯重科從1992年50萬元發家到2008年完結銷售額150億元，年增加率達60%以上，規模和效益均完結快速增加。2006年，中聯重科以91.36%的銷售額增幅居全球工程機械50強全球工程機械50強全球工程機械50強2008全球工程機械50強排行榜一起出資人的結構非常有用。選擇適宜的收買同伴是這次並購成功的關鍵。
(三)豐厚的收買經歷
中聯重科的開展軌道與並購森蔽源、收買企業休戚相關。多年以來，中聯重科廣泛尋求多范疇收買企業而完結乘法度增加的道路。自2001年此態以來，中聯重科連續收買英國保路捷、湖南機床廠、浦沅集團並枯的轎車起重機.陝西新黃工的土方機械、湖南車橋廠華泰重工等這一系列收買行為，都為中聯重科此次收買義大利CIFA累積了豐厚的收買經歷。
(四)合理的收買結構
在這次收買中，中聯重科學習了世界通行做法，建立了方針公司，同時也借用了海外融資來完結收買。與國內傳統收買的一手交錢、一手交股不同，在中聯重科對CIFA的收買中，中聯重科於香港建立一家全資控股子公司，然後由子公司在香港建立一家全資子公司(香港特別意圖公司A)，A公司與一起出資方在香港協作建立一家香港特別意圖公司B(其間香港特別意圖公司A持股60%，同時出資方曼達林持股9.04%，弘毅持股18.04%，高盛持股12.92%)。買賣完結後，香港特別意圖公司B終究持有CIFA的100%股權。
在認購價格方面，股票配資賬戶中聯重科也非常大方。部分質疑者以為，CIFA2007年的贏利在8000萬元左右，中聯重科17億元的出價使得pE到達了30倍，而國外同類並購案的估值只有6~7倍。對此中聯重科內部人士表明對立，由於中意兩地財務制度不同，調整前的CIFA財務數據顯現，該公司上一年凈利是870萬歐元，但按我國會計准則調整這個數據便是1715萬歐元。這么算下來，中聯重科的價格有15.7倍的溢價，仍高於平等水平。 (五)較強的互補性
在現代企業收買中，並不是單獨面的有錢就可以收買，更重要的是承受兩邊的差異，並使用兩邊的互補性磨合溝通以到達1 1你們我國人的時刻觀念和作業觀念和咱們不一樣，咱們很浪漫，這就和中聯重科有抵觸。對此中聯重科直接表明，由你來負責咱們集團總部全球收買的副總裁，全球哪兒有歌劇你就去哪兒收買，可不行以?世界化開展戰略，一直定時關注包含CIFA在內的多家世界同行的動態，尋覓海外收買或事務協作的時機。2007年下半年，中聯重科得知CIFA的首先股民Magenta股權出資基金要把持有的CIFA股權進行出售後，當即著手預備並購，並聘請了世界聞名投行高盛作為財務顧問。從那時起，中聯重科和協作同伴就正式開始要點剖析評價收買CIFA的可能。
2007年11月，CIFA正式發動公開競標，中聯重科也隨即開始相關的招標作業。2008年1月底，中聯重科提交了第-.輪標書，隨後獲邀進入第二輪。2008年2月至3月期間，中聯重科安排人員遠赴義大利，對CIFA實地觀賞。2008年3月底，中聯重科正式提交標書，與賣方商洽。在這段時刻內，持續對CIFA進行盡職查詢。2008年6月，中聯重科與CIFA簽署收買協議。一場艱苦的收買戰總算完結了，這充分說明了一個問題，時機總是留給有預備的人。中聯的充分預備協助它打贏了這場收買戰。
並購一定是必經之路，這是從前獲得諾貝爾獎的克魯格曼講的一句話。也便是說，全球市場強強聯合所獲得的規模效應，一定比僅僅在國內要更大、更歸納。所以，一個企業大到一定程度，要想真實成為全球性企業，一定要在全球范圍內去買最好的企業，獲得全球性的競賽優勢</p>

Ⅱ 跨國並購成功案例分析_企業海外並購案例

跨國並購是指跨國兼並和跨國收購的總稱，是指一國企業(又稱並購企業)為了達到某種目標，通過一定的 渠道 和支付手段，將另一國企業(又稱被並購企業)的所有資產或足以行使運營活動的股份收買下來，從而對另一國企業的經營管理實施實際的或完全的控制行為。以下是我為大家整理的關於跨國並購成功案例，給大家作為參考，歡迎閱讀!跨國並購成功案例篇1 2004年12月8日，聯想集團在北京宣布，以總價12。5億美元的現金加股票收購IBMPC部門。協議內容包括聯想獲得IBMPC的 台式機 和 筆記本 的全球業務，以及原IBMPC的研發中心、製造工廠、全球的經銷網路和服務中心，新聯想在5年內無償使用IBM及IBM-Think品牌，並永久保留使用全球著名商標Think的權利。介此收購，新聯想一躍成為全球第三大PC廠商。 聯想在付出6.5億美元現金和價值6億美元聯想股票的同時，還承擔了IBM5億美元的凈負債，來自於IBM對供應商的欠款，對PC廠商來說，只要保持交易就會滾動下去不必立即支付， 對聯 想形成財務壓力。但對於手頭上只有4億美元現金的聯想，融資就是必須的了。在2005年3月24日，聯想宣布獲得一項6億美元5年期的銀團貸款，主要用作收購IBMPC業務。 收購後，聯想集團的股權結構為：聯想控股46%，IBM18。9%，公眾流通股35。1%，其中IBM的股份為無投票權且3年內不得出售。為改善公司負債率高，化解財務風險，聯想又在2005年3月31日，引進了三大戰略投資者，德克薩斯太平洋集團(TexasPacificGroup)、泛大西洋集團(GeneralAtlantic)、新橋投資集團(NewbridgeCapitalLLC)分別出資2億美元、1億美元、5000萬美元，共3。5億美元用於收購IBMPC業務之用。 引入三大戰略投資者之後，聯想收購IBMPC業務的現金和股票也發生了變化，改為8億美元現金和4。5億美元的股票。聯想的股權也隨之發生了變化。聯想控股持有27%，公眾股為35%，職工股為15%，IBM持有13%，三大戰略投資者持有10%(3。5億美元獲得，7年後，聯想或優先股持有人可隨時贖回)。三大戰略投資者入股後，不僅改善了公司的現金流、更優化了公司的股權結構。 跨國並購成功案例篇2 煙台萬華控股股東萬華實業集團(下稱“萬華”)收購匈牙利最大化工公司BorsodChem集團(以下稱“BC公司”)96%股權並購案,因其交易的復雜性和重要影響,以及最終達成的令各相關方均感滿意的結果,被《國際金融評論》評為2010年度歐洲、中東、非洲地區最佳重組交易獎。創造了中國企業海外並購的多項“第一”。 2月28日,來自國家商務部、發改委、山東省政府、中國銀行、交通銀行等各部門與金融機構的權威人士及經濟專家共聚一堂,以萬華的海外並購為案例,對中國企業國際化發展之路進行了專題研討。 萬華並購BC的一波三折、跌宕起伏;企業本土團隊利用西方資本市場規則,與國際頂級投行高手之間展開的交鋒與博弈等等,如一出精彩的大戲,在我們面前徐徐拉開了大幕。 不請自來 BC公司是匈牙利排名第36位的企業,在其化工行業名列第一,在匈牙利本土有著3800多名員工,在捷克、波蘭還有生產裝置。是世界上能生產聚氨酯的八家公司之一。2009年5月,國際金融危機,BC公司遭遇了經營困境與債務危機,盡管如此,BC公司的股東們也沒想過要出讓股權。 當時,BC公司協議重組將在2009年8月完成。此時,萬華做出了要收購BC的戰略決策。 萬華為什麼要收購BC? 萬華總裁丁建生表示,聚氨酯是一個寡頭壟斷的全球化的產業,業內四大巨頭已實現了歐、美、亞三大洲的產能及銷售網路的布局。萬華在中國市場取得了競爭的優勢,但是,對萬華來說,中國市場份額越大,風險越大,只有在寡頭壟斷行業實現全球戰略制約與平衡,才能保證原有優勢產能轉變為安全可持續的盈利能力。而實現全球化的戰略制約必須打入競爭對手的核心盈利區域。歐洲是四大跨國公司的主要盈利區域,市場規模大且靠近中東及東歐和獨聯體等新興市場。早在2002年,萬華就制定了國際化戰略,並且,從2006年開始尋求海外建廠,但金融危機,使萬華選擇了並購。 對萬華而言,並購能縮短3到4年的審批時間,同時獲得歐洲的市場通道和銷售團隊以及有 經驗 的員工隊伍。另外,並購將減少一家競爭對手。所以,與國內其他企業以獲取技術與資源為目的的並購不同,萬華此次收購是中國首例以戰略制約作為主要目的的海外收購。 丁建生表示,歷史上看,石化產業周期通常為7-9年左右一個循環。2009年至2010年的周期谷底化工公司估值最低,是並購的最佳時機。 BC公司目前擁有MDI產能22萬噸,PVC產能40萬噸,TDI產能9萬噸。另外還有16萬噸的TDI裝置已完成90%建設。截至2009年底,BC公司總資產為16.4億歐元,據第三方機構評估BC公司的重置價值約為18億歐元。 自萬華做出決策後,其負責收購交易總操盤的公司高層做了大量的功課。當時,BC公司資本結構為:股權約為4.6億,次級債2.5億,高級債7.5億,次級債與高級債馬上要還,而原股東已無力投入。 這時,聚氨酯行業其他跨國公司由於受歐盟反壟斷法的限制不能對BC公司收購,其他投資者由於不具備產業整合優勢危機時期又不敢貿然行動,這為萬華收購BC公司提供了極好的機遇。 但那時萬華只能說是一廂情願。 BC公司原大股東是歐洲最大的私募基金Permira。他們的實力雄厚,很難想像他們會將自己的企業拱手讓給萬華。 2009年8月4日,萬華團隊第一次前往匈牙利談判,對方很客氣,也很尊重萬華,但表示:他們的重組將要完成,歡迎萬華過兩三年之後再來商談。 以1博30 為了並購,萬華曾找過國際知名的一家投行,然而,當這家投行得知對手是Permira公司時,就沒有承接這一項目。 萬華因此背水一戰,組成了專門的並購團隊,從各方面著手進行研究。第一步,他們購買了BC公司部分高級債,直接接觸到他們的重組資料庫。 萬華團隊發現,如果要並購,關鍵是要收購和控制它的次級債。當時市場低迷,BC公司債券價格很低, 2.5億歐元面值的次級債在市場上以大約20%左右的價格在交易。如果萬華控制次級債的50%,只需投入3000多萬歐元,在重組過程中就具有否決權。 負責該收購案的公司高層說:“對方的博弈額度是12億歐元,我們是3000萬歐元,可以說我們是以1博30。” 2009年8月4日當天,萬華在市場上買入BC公司約三分之一的次級債,對方沒有察覺。第二天,萬華再去與之商談,對方仍告之過兩年後再來。於是,萬華緊接著再買入其三分之一次級債。之後他們乘飛機回國。飛機剛一落地,對方的電話就追了過來。萬華如願成為BC公司的利益攸關方。 四面楚歌 然而,當萬華的團隊再回來時,他們發現突然間陷入了四面楚歌之境。 Permira公司與銀行和地方政府的關系非常好。當地媒體包括西方主流 財經 媒體出現了大量的不實之詞。許多媒體報道說:萬華要偷取技術。此時,雖然萬華擁有了三分之二的次級債,但仍有潛在危機,BC公司原有股東和高級債持有人在政府配合下可進行事先打包的協議重組,從而撇開萬華。 當時萬華面臨歐洲60多家態度強硬的銀行。尤其是對方請到了摩根斯坦利的歐洲兼並總裁親自操刀,幫助他們進行防禦。講至此,萬華團隊表示:他們特別感謝駐匈牙利大使館的支持。 無獨有偶,中國駐匈牙利商務參贊任鴻斌也經歷了類似的片斷。 萬華買了BC公司次級債以後,很快派人到匈牙利與中國駐匈大使館進行溝通。巧合的是,第二天,匈牙利經濟部的副部長就緊急約見任鴻斌。任鴻斌表示,“我到了他的辦公室以後,才發現特使、經濟管理專員、國家重大項目辦主任、投資署的很多官員都在場,而且都是質詢的態度,問你們中國人想干什麼?”任鴻斌回答說萬華作為投資商,對匈牙利的經濟復甦和就業情況會有很大幫助。在此之後,萬華與中國駐匈牙利大使館保持了密切的溝通。他們會見了匈牙利的很多高官,保持了非常密切的聯絡。匈牙利政府認可了萬華的收購團隊,匈牙利國務秘書在內部網站上以接受記者采訪的形式,提出支持萬華並購。 兩軍相逢勇者勝 至此,萬華已經投入了四五千萬歐元。“那段時期是最艱苦的,涉及各種各樣的商務談判、法律部分以及社會調查。談判過程持續了三個月,我們至少去了9次歐洲。經常是我們提出一個方案,對方討論兩個小時;對方提出一個方案,我們討論兩個小時,寸步不讓。經過艱苦的努力,與對方簽訂了框架協議,以手中持有的次級債換取了對方36%的股權,同時還有很多的小股東保護條款,以及要敞開大門讓我們調查。並且在2013年以後,我們還有權依市場價全面收購。”負責該收購案的公司高層說。 至此,萬華對BC公司已十分了解,而且與原股東、匈牙利政府以及當地金融機構的關系也得到了改善。萬華爭取到國內銀行如中國銀行、交通銀行大力支持,開始收購BC公司一些比較便宜的高級債。當再次回到談判桌前,萬華提出全面收購的目標後,雙方本已緩和的關系重新僵持起來。 萬華不復如當初的輕松。他們投入已近百億元人民幣,包袱漸重,心理負擔也增加,如果談判破裂,將會失去辛苦贏來的各方支持和配合。而如果不慎進入破產程序,將有不可測的政治和經濟風險。但是,反過來,Permira公司也承擔不起BC公司破產。作為歐洲知名基金,他們也難以承擔談判破裂將貸款銀團置於破產重組境地的風險。 兩軍相逢,勇者勝,最後的勝利,往往在再堅持一下之中。萬華談判團隊耐心地做對方工作:“你們有很多投資標的,而萬華只有這一個。”其實,經過半年的談判,雙方已然有惺惺相惜之意。在此情況下,萬華開始各個擊破,逐漸獲得對方管理層及部分股東的支持。最終,雙方簽訂了協議性的重組方案。事後, Permira公司認為自己最大的失誤是低估了中國的萬華。 跨國並購成功案例篇3 美國強生公司成立於1887年，是世界上規模較大的醫療衛生保健品及消費者護理產品公司之一。強生消費品部目前在中國擁有嬰兒護理產品系列、化妝品業務等。強生於1985年在中國建立第一家合資企業，目前在中國的護膚品牌包括強生嬰兒、露得清以及可伶可俐等。 大寶是北京市人民政府為安置殘疾人就業而設立的國有福利企業，始建於1958年，1985年轉產化妝品。1997年開始，以“價格便宜量又足”的形象出擊的大寶，曾一度在國內日化市場風光無比，連續八年奪得國內護膚類產品的銷售冠軍。2003年在護膚品行業中大寶的市場份額是17.79%，遠高於其他競爭對手。

Ⅲ 中國企業在跨國並購中的機遇和挑戰

未來企業與企業的競爭，不是你並購他，就是他並購你，看似並購模式各種各樣，其結果必然形成少數幾個企業獨霸市場的新格局。

在經濟全球化和全球信息化進程中，西方工業發達國家的跨國公司一方面得益於政府產業和貿易政策的有力支持；另一方面，又在積極推進全球化經營發展戰略，建立新的國際生產經營分工體系；資本積累越來越雄厚，財富聚集越來越集中，核心競爭力越來越強。與此同時，這些跨國公司繼續在全球范圍內實行「大魚吃大魚、活魚吃活魚」的跨國公司並購，進一步形成少數幾個跨國公司獨霸全球市場的新格局，以致我國乃至世界大多數國家的企業，無論從規模、資本和市場，還是從技術、管理和效率方面都難以與之進行有效的抗衡，並面臨著巨大的競爭壓力和生存危機。

例如：當今世界汽車產業總的競爭態勢是跨國公司全方位壟斷市場，領導汽車產業發展新潮流。2002年，通用、福特、戴姆勒－克萊斯勒、大眾、豐田、雷諾－日產、本田、標致－雪鐵龍和寶馬九大跨國汽車公司通過各自的並購重組，公司規模越來越大，實力越來越強，年銷售總量就達到世界汽車銷售總量的92%，明顯佔有全球市場的絕對優勢。

又如：2002年，法國於齊諾爾公司並購盧森堡阿爾貝德公司和西班牙的埃塞雷亞公司，並購交易金額達31億美元。此次並購造就了全球規模最大的阿塞洛鋼鐵公司。2003年，阿塞洛鋼年產量約為4,000多萬噸，年銷售額達到293億美元，已遠遠超過此前全球排名第一和第二的日本新日鐵和韓國浦項制鐵。後兩者的鋼年產量均在2,600萬噸左右。

再如：2003年，新日鐵、阿塞洛與寶鋼實行強強聯合，三方投資65億元，引進新日鐵的設備、技術和工藝流程，共同生產高等級汽車鋼板，以搶占我國作為世界汽車製造大國的板材市場。

面對跨國公司並購活動，我們的應對策略是，我國政府主管部門要主動抓住這一有利時機，加快調整我國經濟發展戰略、產業發展戰略和對外貿易發展戰略，完善市場機制，開放資本市場，健全法律體系，引導和支持一些企業盡快成為跨國公司並購主體或並購對象，參與經濟全球化環境下的競爭與合作。

我國企業既要學習全球商業運作模式，增強跨國公司並購意識，又要調整自身經營發展戰略，推進管理變革，積極尋求與跨國公司實行並購重組及合資合作模式，以求獲取更多的資本、技術和管理方法，實現跨越式發展。

我國500強企業，特別是已經從事海外投資的企業，要全面實施「走出去」的發展戰略，在並購與聯盟過程中要充分發揮自身比較優勢，突出核心競爭力，科學制定全球化經營發展戰略；在公司經營層面要加強資本運作，提升品牌效應，重視文化整合，進而加速創建我國自己的跨國公司。

跨國並購四點忠告

企業進行兼並僅是擴張的開始，如何整合好收購後的企業是擴張成功的關鍵，而進行跨國收購，整合的難度和挑戰對中國企業而言應是空前巨大的，企業在進行海外並購案時，應注意以下四點：

(1)必須做好兼並後整合計劃和准備：收購後整合必須是系統的，嚴謹地通過計劃來完成，而絕不可能通過隨意的或收購方企業的意志便能完成。企業必須做好准備，在對被收購企業內外部情況十分了解的情況下制定出明晰的整合計劃。

(2)整體有效的管理和協調至關重要：由於整合涉及的所有利益相關者，企業內部所有的部門業務和員工，必須自上而下在企業管理層直接領導下來強有力地推進和完成，特別注意要按照既定的時間表和計劃來完成。我們建設企業應設立專門的項目中心領導和協調各業務和職能部門的整合工作，對整合工作的效率和有效性能有所保證。

(3)整合涉及到的規模和影響巨大，管理層少數人能推進和完成，企業應充分與公司員工和各級管理人員溝通，特別是被收購方人員，以求達到共識和得到他們的充分理解和支持。事實上中國企業進行跨國收購，一樣也存在著本土化管理的問題，必須積極挑選、提拔和招募當地優秀的人才來進行管理，而非依靠輸出人才，尤其是中國本土具有這種跨國管理的人才本身就十分匱乏。

(4)必須從兼並第一天就開始進行企業文化的整合工作，其目的決非強制式地輸出本企業的文化，而是根據企業新的戰略目標和企業之間存在的差異，通過有機的一套整合方案來創立公司共同的一種新型文化，以求得共贏和可持續發展。

中國企業海外並購風起雲涌。TCL收購了湯姆遜公司；上海汽車工業公司收購韓國雙龍；聯想集團收購IBM的PC集團。

中國企業進行跨國並購僅是擴張的開始，如何整合好收購後的企業才是擴張成功的關鍵。

因為在時間和文化這兩個層面上承受巨大壓力，中國企業跨國並購整合的難度和挑戰空前巨大。