翰資企業股份有限公司

⑴ 上海科伊美是韓資企業嗎

上稿拆海科伊美生物慶棚科技股份有限公司由韓國恩熙集團控股。
韓國恩熙集團是一家跨國際性外商獨資性企
業，集團成立於一九八五年韓國第二大城市釜山，中國總部坐落於上海環球金融中心，集團是專業從事化妝品代加工上海環球金融中心……

上海科伊美生物科技股份有限公司的確是一家有韓國背景的企業

基本信息
法定代表人：花羅娟他有3家企業
經營狀態：存續
注冊時間：2016-08-31
注冊資本：5000萬人民幣
行業：科技推廣和應用服務業
企業類型：股份有限公司(非上市、自然人投資或控股)
工商注冊號：310000000166126
組織結構代碼：MA1FL2U38
統一信用代碼：91310000MA1FL2U38A
納稅人識別號：91310000MA1FL2U38A
經營期限：2016-08-31至2046-08-30
核准日期：2016-08-31
登記機關：上海市工商行政管理局
注冊地址：上海市奉賢區青偉路58號1、2、5幢
經營范圍：
從事生物科技、化妝品專業領域內的技術開發、技術咨詢、技術服務、技術鍵差棗轉讓，化妝品生產（一般液態單元、膏霜乳液單元，蠟基單元...

⑵ 三星集團的組織架構是什麼

三星是賣米起家的，不要看它現在是電子業的巨頭，也曾經做過汽車等產業，它現在還有賣米的業務。

⑶ 我想要知道現在所有的凈水器品牌，並做比較客觀的分析！請行業大蝦們指教！

1、海外品牌：韓企、台資、歐美
海外品牌中目前在國內市場的影響力分別以台灣地區、美國、韓國的產品為主導，其中台灣地區的企業與韓國企業所提供的產品與大陸的水環境及消費習慣較為接近。同時台灣和韓國的工業化進程超前國內，其民用水處理市場的初期發展階段與國內目前需求階段基本相似所致，在產品形態上基本上都承載和延續著這兩地的產品進展模式。
（目前，包括艾歐斯密斯等企業也通過貼牌軟水機項目進入終端水處理市場，並有進入更多終端水處理產品類別，但是在國內市場還是缺乏可圈可點的行為，我們暫且不予討論，只對以下幾個有針對性的企業進行說明。）
1）韓企
韓國產品一直在亞洲消費認知中占據著較高端的印象地位，是因為其品質相比較而言優異的緣故，但在國內的銷量所佔份額卻很小，其價格相對高，消費群體定位高端是一個方面，另外不熟悉國內市場特點、謹小慎微，而且不授權使用大陸管理層人員有較大關系。目前進入國內銷售的韓國品牌主要是熊津（目前已收購在大陸市場有較好表現的世韓公司），其他的多數為韓國人在中國新建的品牌或從韓資企業出來的經理人引進的一些韓國產品部件的貿易商，諸如斯大、新韓等品牌。
世韓
（目前已被韓國熊津公司收購，但是其前期的影響在行業中還是具有相對的延續性。）
天津世韓有限公司是韓國（株）世韓（SAEHAN）集團於1998年8月在中國成立的凈水產品及水處理設備的公司。其產品覆蓋了多種行業和領域，主要包括反滲透膜、RO直飲機、紡織品、數碼技術影像產品、纖維膠片磁性材料的生產。
世韓上個世紀末就來到中國開拓直飲水產品市場，但其主要事業領域不在直飲水整機產品而是反滲透膜的市場拓展上，通過近幾年的發展其家用反滲透膜組件在國內市場佔有率在穩步增長，在國內市場地位僅次於陶氏。其直飲水產品，正是基於其反滲透膜的製造優勢，在國內市場緩步推行，增長較慢，年銷售額在一千至兩千萬之間徘徊，主要經營模式採用城市授權獨家代理的經銷模式，集中在中國北方地區。渠道結構簡單，在傳統批發渠道及現代通路中均有出現，多數代理商以團購、小型直飲水工程等直銷模式為主要銷售方式，部分代理商設有專賣店，其代理商多數依憑質量優勢，以及高價格的特點在特殊通路的市場高端通過直銷的模式行銷，在國內缺乏亮點，沒有一地形成品牌優勢，但仍憑借整機質量佳，反滲透膜製造品牌的延伸在業界贏得美譽度。
但是，在2008年中期，世韓被韓國水處理的第一品牌——熊津收購，由於收購後韓方對國內經銷商採取了非重視態度，導致原有市場體系分崩離析，合作後的前景並不樂觀。
熊津Coway
成立於1989年，是韓國目前最大的直飲水產品製造商與銷售商，在2005年就擁有300多萬個消費用戶，也是韓國最佳的直飲水產品品牌，占據韓國60%的市場份額。
產品線寬闊，除去直飲水產品系列，還有軟化水、坐便器、空氣過濾等產品系列。其民用直飲水產品型號眾多，並擁有產品設計、模具開發、產品製造等一條完善的產品開發路徑，產品製造的機械化程度高，生產製造工藝與管理先進，故產品品質一直保持著較高的水準，但是產品的價格高昂，是韓國、日本等許多企業模仿的對象，在日本市場也占據著較高的地位。
雖有韓國市場不俗業績表現，但大陸市場的獨特性，並不是搬來就能活得容易，其在大陸的第一次試探應該是不成功的，在和世韓合並後，其發展趨向也不明朗，目前，熊津的不少經銷代理都出現不景氣局面，這個韓國第一品牌的企業，不見得能分到多少中國市場的羹。
那麼，熊津在2008年傳出與海爾共建研究院的消息，從某種層面看，應該是想利用海爾的國內市場優勢，實現其在大陸市場的拓展，而海爾應該是希望與熊津合作，實現在技術等方面的掌握，然後憑借其資本、渠道等實力切入行業。
2）台資
進入大陸最早的直飲水產品行業的企業群體，最早只是追隨台灣企業來大陸的商業居住消費人群，正如當年桶裝水初進國內市場的形式，也是由於外資企業的領導消費終於引發了國內桶裝水市場的發展。台資的直飲水產品引入國內消費領域，首先造就了國內第一批該行業的製造企業。雖說台資企業進入國內市場較早，但一直沒有台資企業成長為領袖品牌，這囿於台資企業市場定位的狹隘，以及多數企業以代工起家骨子裡缺乏品牌引領市場的霸氣，同時也表現出市場營銷能力的薄弱。
總馨
總馨企業（台灣）有限公司成立於1980年，是設計製造逆滲透純水機、超濾凈水器、工業用超純水設備、實驗室用小型超純水機等水處理設備的專業公司。
1995年在江蘇崑山投資成立崑山總馨機械有限公司，是國內較早的直飲水產品製造企業之一。直飲水產品以反滲透純水技術為重，家用櫥下式純水機是其產品線主力軍，製造技術含量不高，核心部件為外購，是以組裝擅長的製造企業，但是具有質量可靠的優勢。目前，總馨在大陸主要以代工為主導，崑山工廠生產的小型純水機、凈水機、過濾器中，80%以上外銷。
康富樂（溢泰）
溢泰公司於1981年創立於台灣省屏東市，初期是以為國外知名品牌代加工生產塑膠製品為主。KEMFLO（康富樂）之產品，遍及歐洲、美國、日本、東南亞，台灣及大陸。
溢泰在南京建有工廠，依然延續著在台灣為知名品牌代工塑膠製品的路線。康富樂做為溢泰的直飲水產品品牌，在大陸行銷，產品主要為台灣組裝進口，直飲機產品只是其產品線中微不足道的一部分，主要行銷模式是工廠直銷批發，銷售組織簡單，沒有專門設立的營銷團隊，其主要定位在直飲水產品配件的提供商。值得一提的便是其塑膠壓力桶（精密防潮抗壓儲存桶）以及塑膠管接頭等產品。其中溢泰塑膠壓力桶，做為純水機的一個主要部件，在中國市場有著行業細分的領導地位。
3）歐美
Everpure（愛惠浦）
愛惠浦由奧立佛先生（Mr.c.b.oliver）創立於1933年，是世界最大最專業的水處理廠商之一。愛惠浦向全世界航空公司以及數千架民航客機、飲料工廠、海運造船業、石油鑽探業、連鎖餐飲業、連鎖便利商店業以及家庭、辦公場所提供凈水設備，主要服務的知名客戶包括麥當勞、7-ELEVEN便利店、聯合航空、迪斯尼樂園等。
其產品線清晰明朗，採用緊湊的高性能復合濾芯技術，解決了水路復雜、安裝困難的行業難點，其產品整體設計精巧，在安全性能上有較高的保障。
在中國市場有著不錯的業績，尤其在部分區域市場，如江陰這個小縣級市場年銷售額便能達到百萬左右，說明愛惠浦依靠產品力的優勢明顯，但在整體市場上沒有形成惟我獨尊的領導優勢， 2004年被美國最大的水處理企業Pentair（濱特爾）並購，不確定性增強。
Culligan（可濾康）
成立於1936年的美國老牌民用直飲水品牌，在美國的家用水處理市場有著較高的市場知名度和佔有率。
Culligan在水處理領域是全方位的發展，其市場定位在家用市場，根據家用水處理的需求開發出了包含純水（反滲透）、凈水（超濾）、軟水等比較全面的水處理產品，進而定義整個家居生活的舒適與享受，從而延伸到空氣產品，如空氣清新機等，這種模式在中國的未來市場中將起到領袖作用。
可濾康在中國市場的模式就已經充分體現出Culligan的旨意，家庭舒適系統，在技術服務、咨詢及完善的產品功能上Culligan可以說已經非常完善。
ECOWATER（怡口）
美國怡口凈水公司成立於1925年，在1925年申請注冊了世界上第一個軟水機。
怡口的產品線分為軟水與直飲水兩個部分，其中軟水設備屬於核心事業域產品，在水處理領域的市場路線是舍寬泛走精專，也正是他們致力於發展智能型電子操控（智能多路閥系統）及其他多項技術創新，有效地提高了水處理設備的效率，樹立了其在軟水產品上的地位。其直飲水產品針對家庭的不同年齡階段，開發出不同系列的產品，如針對兒童、老年等層次的用戶產品。
2、國內品牌：新興品牌、傳統家電品牌
國內企業九十年代才開始逐步介入，並在海外品牌的引導下開始模仿逐漸走上前台的。雖然在技術、製造、管理上有巨大的差距，但本土作戰的靈活性以及具備國內市場的人力成本等優勢給了國內品牌以巨大的生存發展空間，這幾年的發展在產量上的領先已能看出他們的聲勢，但要長期發展下去，成長為一個健康的優勢品牌又往往是他們力所不能及的。
1）新興品牌
立升
立升企業成立於1992年，專注於超濾膜技術的開發、生產和推廣應用，是一家集水處理科學技術研究、超濾設備製造、銷售和服務為一體的企業。在中國最大的經濟特區——海南建有規模龐大的超濾膜生產基地。立升產品以超濾膜及以超濾膜為核心製造的立升凈水超濾機為核心，在家庭飲用水處理、工業用水處理、物質濃縮提純等方面廣泛應用。
在直飲水產品領域，產品線兩大分割陣地，一個是反滲透技術代表的純水機，另一個就是超濾技術代表的凈水機，立升企業目前在國內市場是以超濾產品為形象代表。公司營銷總部設在深圳，在家用水處理領域是最早進入現代專業K/A渠道的產品，在國內很多城市的商業百貨中都有其身影，這幾年更是進軍建材、家電、百貨專業K/A賣場。
但其結構簡單的民用產品（單極超濾過濾），雖然價格便宜但並不物美，因為缺乏前置預處理從而不能祛除余氯等基本三致物質，而且壽命大大縮減（即使有反沖配置），這就已經脫離直飲的效果范圍，只能在潔凈用水上發揮，但缺少了其它介質過濾材質輔助的立升凈水器，在提供解決方案上略顯不足，市場越發尷尬。
佳尼特
佳尼特純水設備有限公司成立於1999年，是專業從事家庭、商業反滲透純凈水設備和配件的製造。佳尼特公司擁有7個品牌，其中不乏垃圾產品存在，完全以低價沖擊市場，質量很難保證，有些品牌已經被做死。
佳尼特這個品牌在業界的知名度歸功於他的大批發和大製造政策，其產品線主打是櫥下式反滲透系列產品，通過幫助許多新進入該行業的企業OEM，佳尼特做大了規模，並以價格利劍沖擊市場，因為要執行低價位策略，在產品質量上的問題較多。除了國內市場的批發，出口也是其主要收益，產品遠銷歐美、中東及東南亞等國家和地區。
加尼特系產品以其低價位核心，但是2007-2008年，原材料價格上漲迅速，嚴重擠壓了企業的利潤空間，企業發展遭遇前所未有的危機。
水管家
水管家是由復旦大學、申花集團及上海創業投資公司為投資主體的股份公司所創建的品牌，進入行業較早。
水管家的產品線多採用多級微濾技術，在外觀上頗有創新，也是國內產品最早使用液晶顯示濾芯壽命的企業，因為其四廠推廣較早並專注在上海市場開拓，目前水管家品牌在上海的直飲水產品市場終端消費佔有率排在第一位，據其公布服務客戶數量目前有12萬。
水管家在直飲水產品因科技和時尚元素有獨特的亮點，廣受接納，其營銷模式最早採用直營專賣店的形式，在九十年代末期傳媒千人成本相對較低的年代又投放了大量的電視傳播廣告，這為水管家品牌知名度的拔升與後續的市場拓展都撬開了足夠的空間。
但水管家產品外部華麗的技術包裝，並不能掩飾其內部的空虛，許多產品只是在簡單的微濾上做文章，且內部產品結構過於復雜，對維護帶來了一定的麻煩，加上上海企業在拓展全國市場上普遍表現出的軟肋，水管家還只能稱是個區域品牌。
華美倚蘭
北京華美倚蘭是一個新興成長的品牌，總部設在北京，同時也借用外籍的身份造勢，華美倚蘭的產品線雜亂，有反滲透技術的純水機，有超濾技術的凈水機，有軟水產品，只要市場有的基本都具備，是典型的大而全不精，其產品主要採取OEM方式，許多產品來源於浙江系的。
華美倚蘭的營銷模式以直銷為主，除北京市場外其它區域也採取代理的方式，在部分區域通過代理商的努力，也取得一些成績。同時華美倚蘭還承接水處理工程業務。但是隨著市場的逐步發展，華美依蘭的直銷模式已經越發艱難，其價格的高昂及售後問題已經成為其發展的主要障礙，據相關消息顯示，華美依蘭目前市場萎縮跡象明顯，企業也面臨發展的關鍵時期。目前，我們的很多客戶就是原華美依蘭直銷商轉變過來的。
還有泉來、金利源等區域企業，在部分區域及不銹鋼凈水器和公共飲水機方面也有不俗的表現。
2）浙江系
浙江是直飲水產品行業最集中的製造地，而且廠家眾多，大小不一，行銷模式多以批發、外貿為主。這里的浙江系泛指杭州到寧波慈溪一帶，這一帶也是國內直飲水產品分布最集中的地帶，浙江慈溪以小家電生產為重，很多鎮、村都有許多工廠，國內百分之八十的飲水機就出自這個地區，而直飲水作為水家電的一種，與飲水機有著一些共同性，加上外貿出口的慣性優勢，助長了該地區成為直飲水產品的製造基地。
從模仿台灣的櫥下式反滲透純水機開始，這里的製造企業在年復一年的增長，更在於其配件製造業在這里得以形成產業鏈，從前置預處理的微濾膜、活性碳到濾殼、數碼顯示、外殼、金屬件以及標貼等都業已形成產業，為這里的直飲水產品整機組裝打下基礎，但這里的產品品牌以壓縮成本換取價格優勢為特點，也在國外市場取得代工的機會。
在產品類型上，通過多年的組裝加工對常規的櫥下型反滲透產品已逐漸成熟，但都限於模仿簡單的模具，在技術含量稍高的領域還顯的稚嫩，缺乏創新和精品，在冷熱型的一體機上還只是在原飲水機的基礎上改造，很難出現精品，而故障的隱患時常出現。
通過外貿與國內批發渠道的訂單，造就了一批行業內的品牌，譬如萬愛、潤鑫、鼎安、博強等等，近期又有眾多的企業跟進。但困於地域的經驗模式，很少有向品牌模式發展的企業，這種脫胎換骨的做法更多在於企業決策層的思維轉變和人力資源的支撐。所幸，艾博特已經從這些制約因素中突圍出來。
3）鳳凰制水
爭議頗多並曾經頗有影響力的品牌，鳳凰制水在2000年開始涉足直飲水行業，一個江蘇地級市的企業，曾經在直飲水行業內製造了多個奇跡。
2001年是鳳凰制水開始成名於市場的時間，通過系列市場運做，在業界掀起了國內直飲水產品行業的熱浪，通過特許加盟的方式在短時間內贏得了許多商家的青睞，在最鼎盛的2003年代理城市達到200個，並都建有終端專賣店。
鳳凰制水在國內業界主持召開了第一屆中國城鎮居民健康飲水研討會，首提服務營銷的概念，其多種推廣模式至今仍是許多商家在學習的模式。隨著2004年該企業決策層的變向，前進的步伐開始放緩，並由此帶來了市場的退步與萎縮。
4）傳統家電品牌
沁園
寧波沁園成立於1998年6月，第一台飲水機專用凈水器的發明和製造廠家，2005年被評為國家火炬計劃高新技術企業。是一家專業從事設計、開發、生產、銷售凈水器、飲水機等系列產品的企業，設立了凈水器、飲水機兩大事業部。目前已形成500萬台凈水器和300萬台飲水機的年生產能力，共有六大系列、六十多個品種，產品遠銷歐美等50多個國家和地區及全中國300多個城市。
沁園在飲水機專用凈水器領域做到了市場的領袖地位，至此開始向更高級別的直飲水產品領域挺進，目前其市場渠道藉助凈水器的現代通路在推廣，市場表現缺乏當年凈水器的旺市，尤其企業創始人缺乏授權和信任度，而且市場核心還放在飲水機領域，在直飲機板塊沒有太多起色，團隊也變化更迭較大。
但是從目前整個行業的市場表現來看，沁園近期還是表現出較為明顯的發展勢頭，目前的渠道建設相對成型，銷售量也增長迅速。2007年，沁園宣稱銷售總額為5000萬，實際應該可以保證在3500-4000萬，主要是在國內市場的表現，相對來說，還是可圈可點的；那麼到2008年，沁園的年銷售目標是突破億元大關，看今年的發展趨勢，應該說這個已經沒有多少的懸念。
美的
美的家電的品牌價值與市場佔有率在國內是屬於前三強的企業，這里也包含飲水機等小家電的市場佔有份額。美的在2003年初宣布介入直飲水產品行業，初始以貼牌為主，劃在生活電器事業部旗下，雖然擁有良好的品牌延伸價值，但在直飲水產品的市場推廣中並不理想，其產品跟隨生活電器在部分現代渠道中鋪市，在缺乏有效的營銷策略及囿於缺乏專業的培訓系統，以及必要的市場傳播，整個終端並沒有出現預期的效果，而且在貼牌產品方面也出現了不穩定現象，在2005年終推倒了營銷團隊重新規劃。
在產品與營銷兩塊都需要完善的張力才能推動市場的前進，美的顯然意識到了產品力非自己一日之功就能解決，故在2007年初高調宣布與韓國企業清湖合作，以期藉助韓國完善的產品線來營銷中國市場，並新組建了團隊，但過於高調的期望目標，與其在業界的各種資源儲備水平並不對稱。經過一年多的發展，應該說美的在總結前期經驗教訓基礎上，吸納新的理念和意識，還是取得了較為不錯的發展形式。在07年3000萬左右的銷售額的基礎上，根據目前表現看，今年實現翻番的銷售目標還是沒有什麼疑問的。
安吉爾
這個也是坐落在華南的老牌飲水機企業，在這幾年的市場一直處於下滑狀態，從該公司「傳奇」人物蔣鼎山團隊先後離開後，更顯垂暮，品牌效應只剩下一個軀殼。
安吉爾以桶裝水起家，然後發展飲水機及反滲透設備，其特殊的經銷渠道模式在各地水處理市場都有不錯的表現，安吉爾水處理產品、飲水機的品牌印象在消費群體中有很深的沉澱。在直飲水產品行業拓展的初始階段，安吉爾並沒有迎頭跟上，各地的代理渠道被其它品牌借用，為此這兩年安吉爾開始在飲水機的基礎上組裝一體機，但處於其企業內部組織結構的復雜性，安吉爾僅僅表現出了圈地佔點的意圖，並沒有要全身而進的姿態，目前在市場中的行銷局限於華南區域市場。
其他企業表現
目前，更多的傳統家電行業也通過各種形式介入終端水處理行業，比如榮事達、美菱、司邁特等企業通過貼牌進入市場；還有寧波區域的浪木、奇迪也在操作水處理項目；海爾與熊津共建研究院，也不排除其進入終端水處理市場的可能；據消息表明，包括帥康、歐派等企業也將進入終端水處理行業；可以說，目前正是因為終端水處理行業顯現出的巨大市場機會，眾多的企業都開始或者准備介入這個行業，但是目前他們在市場還沒有太多特別的表現，這里就不再詳細說明。

⑷ 李長青李長青

李長青，男，漢族，出生於1967年10月，山東榮成人士，1988年8月開始工作，1996年9月加入中國共產黨。他擁有山東經濟管理幹部學院經濟管理專業的大學本科學歷，曾任山東省榮成市港西鎮鎮長、黨委書記，後來升任山東省威海市環翠區副區長。現任職務包括尋山街道青魚灘村黨支部書記、尋山集團有限公司董事長和威海長青海洋科技股份有限公司董事長，同時是山東省第十一屆和第十二屆全國人大代表，以及山東省第十七屆十大傑出青年[5]。

1999年，李長青擔任港西鎮鎮長，面對落後鄉鎮的挑戰，他提出「招商引資、借外興鎮」的策略，通過密集的招商引資工作，吸引了眾多韓資企業入駐，港西鎮迅速發展為外資密集的區域。他的突出表現使他被破格提拔為威海市環翠區副區長，主抓招商工作，成為當時威海市最年輕的副縣級領導。

2003年，他響應家鄉父老的期待，回到青魚灘村擔任村黨支部書記和集團董事長。他以科學發展觀為指導，致力於民生福祉和經濟發展，通過創新驅動、產業富民，帶領尋山集團實現了產業結構調整和產業升級，推動了當地經濟的快速發展。集團在海產養殖、食品加工、生物科技等領域取得了顯著成果，並帶動了周邊村莊的共同富裕。

李長青的領導風格深受認可，他所實施的一系列舉措，如以企帶村、以漁帶農的城鄉一體道路，使青魚灘村從一個漁村發展成為現代化的宜居社區。他的個人履歷中充滿了各種榮譽，包括中國水產協會海水養殖協會分會委員、山東省十大傑出青年、山東省漁業協會副會長等，充分體現了他在漁業行業的傑出貢獻。

李長青以實際行動踐行了對民生的承諾，他帶領尋山集團實現了經濟規模的顯著增長，提升了居民的生活水平，實現了從漁村到現代漁業集團的跨越，並推動了城鄉的協調發展，贏得了廣泛的贊譽和認可。

  博士，教授，曾在包頭鋼鐵公司做過爐前工。男，湖北安陸人，管理學博士，博士研究生導師，國家二級教授。曾為包頭鋼鐵公司煉鋼工人，1996年～2010年擔任內蒙古工業大學管理學院院長，培養出「無間改進，止於致善」的學院精神。現擔任內蒙古工業大學學術委員會主任，內蒙古自治區高等學校人文社會科學重點研究基地「管理現代化研究中心」主任，內蒙古自治區管理創新團隊負責人。。中國企業管理協會高級咨詢師，中國「雙法」與經濟數學研究會理事，中國項目管理研究會委員，國家社會科學基金和國家自然科學基金評審專家，；內蒙古自治區IE研究會主任，內蒙古ERP應用研究中心主任。內蒙古自治區有突出貢獻的中青年專家，首批入選內蒙古自治區「321」和「111」人才工程第一層次。曾擔任過國際期刊" Journal of USA-China Business Review"編委

⑸ 三星是哪個牌子

三星集團
( 韓國最大的企業集團:三星集團（Samsung）
三星集團官方網站網址: http://www.samsung.com/ 英文
三星集團中國網站網址: http://www.samsung.com.cn/ 中文
三星集團簡介
三星集團是韓國最大的企業集團，包括26個下屬公司及若干其他法人機構，在近70個國家和地區建立了近300個法人及辦事處，員工總數19.6萬人，業務涉及電子、金融、機械、化學等眾多領域。
集團旗下3家企業進入美國《財富》雜志2006年世界500強行列，2003年三星集團營業額約965億美元，品牌價值高達108.5億美元，在世界百大品牌中排名第 25位，連續兩年成為成長最快的品牌。集團旗下的旗艦公司 -- 三星電子在2003年《商業周刊》IT百強中排名第三,日益成為行業領跑者，其影響力已經超越了很多業內傳統巨頭。
三星有近20種產品世界市場佔有率居全球企業之首，在國際市場上彰顯出雄厚實力。以三星電子為例，該公司在美國工業設計協會年度工業設計獎 (Instrial Design Excellence Awards簡稱IDEA)的評選中獲得諸多獎項，連續數年成為獲獎最多的公司。這些證明三星的設計能力已經達到了世界級水平。2003年三星在美國取得的專利高達1313項，在世界所有企業中排名第九。
三星集團發展歷程
韓國三星集團是一個具有六十年歷史，集電子、機械、化工、金融及貿易服務為一體的集團。三星集團是韓國的特大型集團之一，也是世界著名的跨國公司，
三星集團目前約有26.7萬名員工，分布在世界66個國家。三星集團1997年營業額為961億美元。其中電子行業263億美元（27.4%）、機械行業63億美元（6.5%）、化工行業21億美元（2.2%）、金融業262億美元（27.2%）、貿易及其它行業352億美元（36.7%）。
三星集團始於貿易公司，進而以電子產品，特別是電子高科技領域的新產品研製開發能力而聞明世界。1994年，三星電子開發出世界第一個256M動態存儲器（動態存儲器是決定計算機存儲量的關鍵部件）。1995年開發出世界第一個22英寸TET-LCD。1996年成功地開發出世界第一個1GB動態儲存器。1997年成功地開發出蘇第一個30英寸TET-LCD。
面對未來激烈的競爭，三星集團會長李健熙先生提出「三星將成為世界最優秀企業之一」「我們將使三星在2000年成為世界十大企業之一」。
三星品牌戰略
一、世界一流品牌的戰略目標——趕超行業霸主索尼
三星電子的戰略目標不僅是做最成功的企業，而是要把三星打造成全球電子行業的領導品牌。為此三星設定了一個最強有力的競爭對手，發誓努力趕上並最終超越它，這個目標就是索尼。因為在全球500強排序中，索尼是唯一排在三星電子之上的電子類企業毫無爭議的全球霸主。
1997年以前，三星電子還不得不從索尼購買晶元。但自從把索尼作為自己趕超的目標 後，三星不惜重金建設自己強大的研發隊伍，在技術上虛心地向日本人學習，派技術人員前往索尼等技術強大的日本公司學習，最終突破了技術門檻。現在三星在技 術上已成為世界頂尖級的技術創新公司，在包括行動電話、手持計算設備、平面顯示器以及超薄筆記本電腦等眾多領域創造了一系列的尖端技術。為了超過索尼，三 星電子除了在數碼相機、顯示器、音響等領域頻繁出擊外，還對索尼最薄弱的部分——手機展開了最猛烈的攻擊。近年來，由於索尼手機因缺乏創新、經營不善導致 虧損，索尼謀求與昔日全球手機霸主愛立信手機部門的合並，並成立了索尼-愛立信公司，但三星還是在2002年以優異業績超過了索愛。在目前的全球手機市場 上，消費者公認的最漂亮、最受歡迎的手機不是索尼而是三星，這完全顛復了索尼在消費電子領域頂尖角色的圖景。從1998年以來，三星電子共獲得了17項工 業設計大獎，連續5年成為獲獎最多的公司。獲獎總數與美國蘋果公司持平。不久前，三星電子獲得2002年度美國工業設計獎(IDEA)中的5項大獎，這個 由美國工業設計協會頒發的年度工業設計獎是全球工業設計界最重要的獎項之一。三星與蘋果公司並列第一，同為本屆工業設計獎中獲獎最多的公司，並領先於 IBM、NEC、佳能、索尼、日立、三菱和富士通。這一成績證明三星電子領先的設計理念得到了全球的認可，使其向建立世界超一流企業的目標邁出了堅實的一 步。
2003年6月5日，在由會長李健熙和子公司社長等50多人出席的紀念「新經營10 周年」社長團會議上，三星確定了更高層次的戰略目標：力爭到2010年發展成銷售額達270萬億韓元和稅前利潤30萬億韓元，確保品牌價值700億美元和 50種世界一流產品的「世界最受尊敬的企業」。
二、世界一流品牌的形象杠桿——規劃高附加值產品識別
產品是品牌識別的主要載體，規劃好品牌在產品層面上的識別可以迅速提升品牌價值，不 斷累積品牌資產。三星卓越的品牌戰略管理，就是基於成功構築了「技術領先、時尚簡約、高檔高價值、數碼e化」的產品識別，無論是三星手機、數位電視、顯示 器還是MP3、筆記本電腦、投影儀，無一不體現出「設計時尚簡約、氣質尊貴高雅、功能強大先進、操作簡單方便」的特色，無一不體現出領袖群倫的卓越品質， 無一不體現出業內領先、無人企及的高價值、高檔次，無一不體現出年輕時尚、引領潮流、事業有成的產品使用者形象。
三星成功的產品識別，僅僅體現在追求技術領先上是遠遠不夠的。正如三星全球市場營運部經理Eric Kim先生所說的「我們取得成功的最重要一點，就是從我們的競爭對手的』比你更酷』的營銷策略中汲取了經驗」，三星更在產品的工業設計、功能配置、滿足消 費者對時尚、品位、精神體驗方面的需求上煞費苦心。全球第一個珍珠白色的手機、第一個掛在脖子上的手機、第一個增加人體生理節律的手機，全部出自三星。 2001年，三星在中國市場上推出第一台具有雙屏顯示功能的手機——SGH-A288，以其迷人簡約的款式造型、酷得讓人發瘋的時尚色彩，引發了雙屏手機 銷售「井噴」，競爭對手紛紛效仿，一舉打破諾基亞長期構築的直板式手機占據領導地位的市場格局。隨後，三星推出彩信照相手機SGH-V208，在時尚簡約 主義下完美演繹的 角外形與高雅的機身外殼，時刻綻放動人的高貴氣質；獨創180度旋轉內置照相鏡頭，具有2倍數碼變焦、10級明亮度調節功能；配備65,000色高清晰度 LCD彩色內屏，128 x 160圖元、1.8英寸的超大螢幕，圖片顯示更清晰，色彩更生動艷麗；GPRS功能配以WAP 1.2瀏覽器，讓用戶疾速馳騁網路，圖片、動畫和鈴音的下載輕松實現。2003年，三星電子精心打造的CDMA高端手機精品SCH-A599絢亮登場，再 開通訊產品時尚化、潮流化的先河。設計上著重突出了時尚、簡約的現代風格，並融合了尖端的通信科技，恰如其分地詮釋出年輕貴族們追求時尚、講究品味、奮發 工作的生活觀念，成為新一代年輕領袖們的掌上新貴；藉助SCH-A599攜帶的WAP瀏覽器，用戶不僅可以查詢網上資訊，而且還能下載圖片和音樂，讓原本 單調的工作洋溢起個性化的色彩；63.9克的超輕身軀，配以酒紅、珍珠白、金屬銀、香檳金和海洋藍等五種亮麗色彩，使A599異常卓顯個性風采; 16和弦鈴聲音樂另外特別加入了多首中國流行音樂和民謠，還允許用戶通過PC連線或WAP網路下載自己喜愛的曲目。正如香港著名時裝設計師張天愛從專業設 計師的角度給予的評價：「三星A599的設計思路充分表達出了實用性與裝飾性的完美結合，無論是色彩的搭配運用，還是各個配件的布局組織，都給人以別具匠 心的感覺，在時尚性和藝術性上表現相當出色。」
作為三星數碼戰略的統帥，三星筆記本電腦產品的品牌建設自然受到了格外的重視，不僅 將筆記本電腦產品定位為數碼產品的統帥，使得消費者難道將它與知名的三星數碼產品區分開來；而且三星筆記本電腦的每一款產品都做到了形式新穎、風格時尚， 淋漓盡致的體現了三星新的品牌識別。在三星筆記本電腦進入中國之前，IBM、康柏、東芝、聯想等廠商的產品線復蓋了從高到低的各個層面，牢牢占據了大部分 的市場份額。三星放棄了走了十年的「傳統」筆記本電腦路線，選擇了「集中優勢力量、避實就虛」的側翼攻擊戰略，面對大部分追求時尚、個性化、不願受傳統束 縛的主流消費群體，2001年以一款輕薄、時尚的NV5000作為「先遣部隊」，上演了一幕令無數人矚目的「搶灘登陸戰」。三星NV5000以當時世界上 最輕、最薄的筆記本電腦的形象出現，重量只有1.35公斤，厚度僅為21毫米；它獨特的「可移動網站系統」，配備了印表機、UBS等各種介面，並且裝有一 個DVD ROM及兩個音箱，更堪稱PC史上的一次革命；NV5000具有個性化的香檳金色和銀藍色外殼更是得到了時尚一族的青睞。三星NV5000筆記本電腦的優 異設計和性能，獲得了INTEL頒發的INTEL創新電腦獎和「IF設計獎」。繼而，三星又輔以功能與時尚並重的GT9000和GT9000Pro，三劍 齊發，分別在超輕薄、光軟互換和全內置三大領域中取得了顯著優勢。而後，三星電子又分別在2002年3月份推出了全世界最輕薄的Q10；在5月底 Intel發布P4-M後的第一時間發布了最輕薄的全尺寸筆記本P10和功能強大的T10三款產品，三星電子在高端零售筆記本市場搶佔了相當大的市場份 額。
三、世界一流品牌的助推火箭——不懼風險推行TOP贊助計劃
1996年，三星電子會長李建熙強調品牌價值在競爭中所起的巨大作用，立志把三星品 牌價值迅速提高到世界頂級水平。他力排眾議，堅持認為要把三星打造成世界頂級品牌，做奧林匹克頂級贊助商（TOP計劃）是惟一的一條道路。從此，三星電子 開始大膽地開展全球性的品牌資產管理規劃，並每年拿出20億美元（體育營銷約佔20%）的市場營銷費用，並將奧林匹克TOP贊助計劃作為其體育營銷的最高 策略。
TOP計劃源於1985年，又稱奧林匹克合作夥伴計劃，4年一期。加入該計劃的企業 獲得「奧林匹克全球合作夥伴」的稱謂，享有在全球范圍內使用奧林匹克知識產權、開展市場營銷等權利及相關的一整套權益回報，並且是奧運會、國際奧會、奧運 會組委會和奧運會組委會以及200多個國家和地區奧會和奧運會代表團的官方贊助商。另外，TOP夥伴還享有在全球范圍內產品、技術、服務類別的排他權利。 TOP計劃只授予那些國際型企業的頂級贊助商：除了企業及其產品具有居於世界領先地位的高尚品質和良好形象，擁有充足的全球性資源的跨國公司外，還要求企 業能協助推行國際奧會的營銷計劃。同時規定在同一行業中只能挑選一家企業。而每期只有10家～12家國際一流企業可以作為世界范圍的奧運會贊助商。
從1997年進入第四期TOP計劃以來，三星TOP贊助計劃一發而不可收：1998 年贊助長野冬季奧運會，2000年贊助悉尼奧運會，2002年贊助鹽湖城冬季奧運會，2004年雅典奧運會，2006年第二十屆都靈冬季奧運會，近期三星 又將以無線通訊設備全球官方合作夥伴的身份，與可口可樂、美國通用電器、松下電器等8家巨型企業集團一起，叄與2008年第二十九屆北京奧運會全球贊助商 計劃。三星再度贊助TOP計劃，使其有機會在未來的日子 ，憑其頂級贊助商的頭銜，再次與可口可樂、柯達這樣的世界頂級品牌一起同台表演。這使三星顯然躋身於世界一流品牌的行列中。三星電子負責宣傳的副總裁張一 炯先生在接受《中國經營報》記者采訪時坦言，體育營銷是三星戰略營銷的重點，三星正式簽約贊助2008年北京奧運會，「是想提高三星在無線通訊方面，以至 整個三星品牌的形象，而提高三星品牌形象是根本目的。」三星電子負責技術的副總裁朴商鎮先生表示，「三星將通過自己最先進的無線通訊技術，讓2008年成 為不同以往的心曠神怡的奧運會。」據透露，那時，三星將使人們能夠通過手機觀看比賽，而目前三星正在進行周密的計劃，要讓6年後的北京奧運會成為奧運會的 典範。可以想像，6年後三星的無線通訊設備和技術必將在北京奧運會出盡風頭，三星的品牌價值無疑又將更上一層樓。
四、世界一流品牌的營銷策略——高層次的營銷手段
為了樹立產品的高檔形象，三星無論在廣告宣傳，還是銷售渠道上都給人以高檔的印象。 無論是行動電話、DVD播放器，還是MP3，三星都力圖將產品定位於高端市場，而不是廉價貨。與同類產品相比，一般三星電子產品更具特色，功能更多，這使 得其產品價格要高出30個百分點。由於美國在全球市場的領導地位，決定三星極為重視這個市場。但是在美國，除非生活在時代廣場旁邊的三星廣告牌附近，三星 品牌完全被東芝、富士通、松下電器等亞洲品牌淹沒了。對美國人來說，索尼可以說在這些品牌中一枝獨秀，許多人對三星的質量依然心存懷疑。於是，近年來三星 一直投入大量的資金要讓美國人熟悉三星商標，從而扭轉過去人們把它看做是廉價品牌的看法。比如，在前不久舉行的鹽湖城冬奧會上，三星花費1500萬美元的 巨額贊助費贊助冬奧會，為其產品促銷。另外，三星還用一家廣告商取代了幾十家廣告商，以使三星廣告的外觀和給人的感受更一致。在最近的廣告上，一對父子球 迷高速奔跑，不是去賽場，而是去廣場上通過三星電視看足球賽。除此，還在美國推出了一系列超現實主義的廣告，突出一個被三星公司稱為「雪女」 (SnowWoman)的絕世美女的形象。整個活動看上去花費甚巨，高雅不凡。人們預測一旦此舉成功，三星的蠃利和知名度均會水漲船高。
三星電子另一個提升其產品公眾形象的舉措是將其產品撤出一些大型連鎖商店如沃爾瑪和Kmart，因為來這些連鎖超市的用戶更看重產品的價格，而不是產品的質量。為此，三星將撤出的產品如DVD、電視以及電腦轉移至BestBuy、 Sears、CircuitCity以及其它一些高級專業商店進行銷售，因為這些商店看重的是產品的質量和品牌。為了讓用戶體驗到數位家庭的舒適和便利， 三星電子推出了以TCP/IP為基礎的數位家庭網路解決方案—Home Vita，該工程在韓國擁有100個實驗室，並在漢城、香港設立多個體驗中心，通過一個無線的Webpad（網路遙控器）或WAP行動電話或任何聯網的電 腦，就可以對整個家居實現智慧化、綜合性的控制，把家庭自動化的理想提高了一個一個更高的層次。到現在為止，我們僅看到三星電子推出來這種實用的系統。
近些年三星不僅對重大體育賽事的贊助活動熱衷異常，自2000年開始推行全新的品牌 宣傳—「SAMSUNG DIGITall：everyones invited TM(三星數位世界歡迎您)，三星針對各個目標地區開展的以普及數碼應用為核心的各種各樣的全民數碼活動也在十分頻繁地進行：北京數碼體驗館的設立、連續 兩屆三星Digital Man選撥賽、2002年上海Cebit Asia資訊技術展覽會、2003年4月正式開賽的三星杯美麗新視界2003DV/數碼知識電視大賽等。就是希望通過上述市場營銷方式使得三星電子嶄新的高品質的形象和消費者需求的生活化的產品深入人心。
[編輯]三星產品戰略
三星公司自創立至今，其產品開發戰略演變大致經歷了「拷版戰略」、「模仿戰略」、「緊跟技術領先者戰略」和「技術領先戰略」四個階段。
拷版戰略
——在較短的時間內，以較低的成本打入市場
拷版戰略是指一個企業所生產的產品技術、設計和零部件完全依賴外界的供給，該企業就像另一家企業的一個生產車間，只是依樣畫葫蘆地進行組裝而已。
三星公司1969年進入家電和電子產業，是因為家電和電子產品市場在當時已顯露了巨大的發展前景和潛力，以電視機為代表的家用電器電子產品處在迅速普及階段；新產品層出不窮，特別是彩色電視機已進入市場成為熱銷產品，利潤豐厚。然而，三星電子選定的第一項產品卻是已經進入產品生命周期衰退階段、利潤率不高的12英寸黑白電視機這一特定產品。這是因為：
1．三星電子在成立之初並不擁有和掌握最起碼的電子技術；掌握彩色電視機技術的外國公司不願向三星電子轉讓有關技術，只願意提供黑白電視機成套散件和組裝技術。
2．雖然黑白電視機當時在收入水平高的發達國家市場已進入生命周期的衰退階段，但在收入水平低的發展中國家(包括韓國)還存在對這種低檔產品有需求的細分市場。盡管許多外國公司因黑白電視機利潤率低而對它不再有興趣，但對當時的三星公司來說，從黑白電視機市場中能獲取的利潤還是令其滿意的。
3．黑白電視機的組裝技術在當時基本上已成為公開技術；韓國員工的素質比較好，善於學習，可望在較短時間內把黑白電視機的組裝技術學到手並以低成本進行生產。
綜合考慮上述條件，三星電子當時制定的產品開發戰略是：從外國公司(日本索尼)進口黑白電視機成套散件和基本的組裝技術，在外國技術人員的指導下進行組裝，生產處在衰退階段的低檔產品(貼上「三洋」品牌)銷往海外低端市場(三星電子的第一批12英寸黑白電視機銷往巴拿馬)。這一戰略體現了當時條件下的市場、產品和技術的合適匹配。
20世紀80年代早期，三星電子進軍DRAM(動態存儲器)市場之初，因不掌握關鍵技術，奉行的產品開發戰略也是拷版戰略，即從外國公司進口64KDRAM晶元進行封裝，封裝技術依賴外國公司，生產低檔產品供給低端市場。
模仿戰略
——消化吸收外來技術，努力提升自身產品、市場和技術匹配的檔次
模仿戰略是指一個企業所開發產品的關鍵技術雖然不是企業自己創造發明，但企業通過種種途徑已經掌握了這種產品的關鍵技術，能夠在模仿產品的行業主導設計的基礎上對產品的設計和零部件設計作出改進或一定程度的創新，使自己的產品與其他企業的同類產品有所不同，更適合某些特定市場的需要。
三星電子的低檔12英寸黑白電視機和低檔DRAM在它所選擇的市場上取得的業績很不錯。但根據當時與外國公司簽訂的技術支持協議，三星電子很難獲得基本的組裝技術之外的關鍵技術。三星電子當然不甘心停留在這種目標產品關鍵技術控制在外國公司手中的市場、產品和技術的低水平靜態匹配。
為此，三星電子一方面仍積極地通過各種渠道獲取外國技術；另一方面在公司內部大力開展對關鍵技術的消化吸收和掌握。
在黑白電視機產品上，三星電子避開外國公司的耳目，對關鍵技術秘密地學習。他們做了廣泛的調研、討論和探索，最終克服了似乎難以克服的困難，掌握了黑白電視機的必要技術。在這基礎上，三星電子根據當時韓國國民收入較低、對電視機需求大的特點，利用已掌握的技術，在1975年開發了符合韓國國民特殊需要的修改版經濟型l2英寸黑白電視機，投放市場後，大受歡迎。雖然從技術角度看，產品的零部件仍主要依賴進口，但是，這時的市場、產品和技術的匹配已發生實質變化——三星電子已掌握黑白電視機的必要技術並能對產品設計進行改進。繼開發經濟型黑白電視機之後，三星電子又陸續開發了14英寸彩色電視機(1976 年)、微波爐(1979年)、家用錄像機(1984年)、1MDRAM(1986年)、攜帶型攝錄像一體機(1989年)等產品。與生產第一批黑白電視機和64KDRAM之時幾乎不掌握關鍵技術的情況不同，三星電子在開發上述產品之前通過「反解工程」已經破解和基本掌握了有關產品的關鍵技術；其投放市場的產品是參考行業主導設計的基礎上由三星公司自行開發的，有一定程度的創新。三星彩電進入市場時間距彩電首次在市場問世雖然有20多年，但這種產品在世界市場仍處在成熟階段，三星電子為其第一批彩電選擇的特定市場仍然是巴拿馬，後來又銷往日本；而三星微波爐、家用錄像機、1MDRAM上市時，這些產品在世界市場上均處在成長階段，市場潛力巨大，即使在發達國家也有需求，三星電子把加拿大、美國和日本市場中的低端市場定為產品的主要目標市場。這時，三星電子的市場、產品和技術的匹配上升了一個台階：掌握了關鍵技術，開發處在生命周期成熟或成長階段的產品，佔領發達國家的低端市場。
在這階段，除了廣泛利用反解工程方法外，三星電子還採用了另外一些方法來獲得關鍵技術，如：在外國小公司中尋找技術來源；聘請在海外受過訓練的、掌握最先進科學技術知識的韓裔科學家和工程師；在美國矽谷和日本東京建立研究與開發中心；讓設在韓國的研究與開發中心和設在外國的研究與開發中心並行地開發同一新產品，開展內部良性競爭等等。這些做法所產生的協同作用，對於三星電子打破外國公司的技術封鎖，促進外國公司向三星電子轉讓先進技術，加速三星電子破解和吸收先進技術，提高三星電子技術起步水平和總體技術能力，提升三星電子的市場、產品和技術匹配的檔次，起到了很大的作用。但此時三星的自主技術開發能力還不強，產品的自主創新程度還不高；它開發、生產和銷售的產品在世界市場上還屬於低檔產品，面向低端市場，利潤率不是很高。另外，它還需向外國公司支付巨額的技術使用費。盡管如此，三星電子的市場、產品和技術的合適匹配還是在市場上取得了巨大成功，獲得了可觀的經濟收益。它把經濟收益中的很大一部分投入研發活動，建立了韓國最大的研發機構，在加快消化吸收外國先進技術的同時，進一步加強了自身技術開發和產品創新的能力。
緊跟技術領先者戰略
——用先進技術開發處在生命周期導入階段的新產品，佔取中高端市場
經過多年積極進取的技術學習、技術吸收和技術能力培育，在上世紀80年代末和90年代中，三星電子的技術開發能力和所開發產品的技術水平與世界先進公司的差距已大幅度縮小，在某些領域已接近或趕上世界先進公司。
三星電子越想進入高端電子市場，它需要的技術就越尖端，而且在這方面也還存在著欠缺，還不能獨立於外國公司。為此，三星電子除了進一步加強公司內部研發和與其他公司簽訂技術轉讓協議外，還採取了兩項新的戰略舉措：一是在發達國家收購高技術企業(如1994年收購日本LUX公司，1995年收購美國ASTResearch的主要股份)；二是與擁有尖端技術的競爭企業結成戰略聯盟，共享技術。這時，一些處於技術領導地位的外國公司(如東芝、NEC、摩托羅拉、Digital、SGS-Thompson、西門子等)也願意在比較平等的基礎上與三星電子建立戰略聯盟共享技術，因為三星電子通過自身努力，其技術開發能力已有大幅度提升，已擺脫了技術「小夥伴」 的形象。
技術領先戰略
——引領尖端技術，占據高端市場
上世紀90年代後期，三星電子的自主技術開發和自主產品創新的能力進一步提升，它的產品開發戰略除了強調「技術領先，用最先進技術開發處在導入階段的新產品，滿足高端市場需求」的匹配原則外，同時也強調「技術領先，用最先進技術開發全新產品，創造新的需求和新的高端市場」的匹配原則。在這一時期中，三星電子開發的多項產品在高技術電子產品市場已佔世界領先地位，贏得多項世界第一，其中包括：世界第一台硬碟數碼攝像機ITCAM一9W，世界第一款具有光學變焦功能的300萬像素照相手機、GSM／CDMA雙模手機、UniJa手機、T丌彩屏手機，世界第一台高清電視用DVD，世界第一面高清電視機用57英寸 TFT—LCD顯示屏等等。
三星集團在中國
在華開展業務歷程
三星在中國的發展可追溯到上世紀70年代, 在中韓還沒有建交的歷史背景下，三星經香港從中國進口煤炭，這是韓國企業在新中國成立以後和中國進行的第一筆貿易；1992年4月，三星康寧公司在天津成立三星第一家在華合資企業。1992年8月，中韓兩國建交以後，三星在中國的發展開始加速，1995年1月，為加強三星在華業務，三星成立了三星集團中國總部。次年，三星（中國）投資有限公司成立。截止到2002年8月底，三星在中國共建立了一個投資公司，24個生產法人企業，4個銷售法人企業，1個研發中心和1個售後服務中心。三星在中國的職員數達到3萬8千人，累計投資總額達23億美元——中國已經成為三星公司全球發展戰略的一個重要部分，也是除韓國外全球最大的投資對象國。2002年，三星在華營業額將達到60億美元，其中60%(約35億美元)為出口額。
在華開展業務情況
三星在中國的投資主要由三星電子、三星電機、三星SDI、三星康寧、三星SDS等電子相關公司完成。此外，第一毛織、三星TECHWIN（三星航空）、三星重工業、三星物產、第一企劃、三星生命、三星火災等公司在中國也有投資。
目前三星在中國經營的產品包括：CDMA手機、CDMA系統、激光列印機、TFT-LCD顯示器等通訊及辦公產品；半導體（IC ,TR）、34英寸純平顯象管等核心零部件；背投大屏幕電視、DVD、家庭影院等AV產品；數碼相機等光電子產品；大型雙開門冰箱、中央空調及櫃式空調等白色家電產品。
在華發展戰略
2001年10月，在中國即將加入WTO之際，三星集團李健熙會長繼95年以後再次訪華。李會長考察了中國的投資環境，視察了三星在華的發展情況，在拜會朱鎔基總理時承諾三星將繼續加大對華投資。李會長還在上海主持三星旗下電子領域公司（三星電子，三星SDI，三星電機，三星康寧）的社長團會議並對三星集團下一步在華發展做了部署。李會長強調，「對韓國、對三星來講，中國既是機會又是挑戰，我們要銘記制定三星的生存、發展戰略時，必須考慮到中國」，並囑托各公司社長們積極應對變化中的中國市場。李會長還強調「我們應從原來的建立以低價勞動力為基礎的生產基地戰略中走出來，積極探索以產品的高級化、個性化為基礎的品牌中心戰略。
2002年3月，三星集團派三人會長團成員李亨道會長到中國總管中國業務。李亨道會長在就任辭中強調：「三星在中國的經營理念是以半導體、通訊、數字媒體、電子零部件等最好的產品和服務，為提高中國人民的生活水平而提供便利，與中國經濟共同成長。」他又指出：「中國三星將成為優秀的人才與企業共同成長的企業，受中國人民愛戴的企業。」