動態市盈率什麽表示

㈠ 為什麽一家公司的市盈率越高，業績就越不好

市盈率是最常用來評估股價水平是否合理的指標之一，格雷厄姆認為，任何超過專20倍市盈率的股票都已經脫屬離了投資的范圍而進入了投機的領域。而以發現成長股著稱的費雪則認為一個具有高度成長性的股票，即使是30倍的市盈率，如果盈利還能保持30%的增長，未來還會保持30倍的市盈率不變。
實際投資中高市盈率意味著低安全邊際，因為高市盈率必須靠未來高速的盈利增長支撐。一旦盈利增長不如預期，高市盈率股票的估值會迅速下降。所以用高市盈率購買股票，其安全邊際必然較低。正因為如此，高市盈率是投資者的敵人。

㈡ 什麽是市盈率，為什麽要低才好

一提到這個市盈率，這不僅是讓人愛也讓人恨，有人說它很管用，有人說它沒有用。這個市盈率到底有沒有用，咋用？

在給大家講解到底如何使用市盈率去購買股票之前，先和大家推薦機構近期值得關注的牛股名單，不知道什麼時候會被刪，為了防止被刪還是盡早領取了再說：【絕密】機構推薦的牛股名單泄露，限時速領！！！

一、市盈率是什麼意思？

股票的市價除以每股收益的比率就是我們常說的市盈率，它充分的反映了一筆投資，從開始投資到回本所需要的具體時間。

它的運算方式是：市盈率=每股價格(P)/每股收益(E)=公司市值/凈利潤

打個比方，一家上市公司有股價，比如20元，買入成本我們可以算20元，過去的一年裡公司每股收益可以到達5元，此時此刻20/5＝4倍就是現在的市盈率。公司需要花費4年的時間去賺你投入的錢。

那就代表了市盈率越低越好，投資價值越大？不，市盈率是不能夠簡單粗暴的拿來直接套用，不過這到底是為什麼呢？下面好好探討一下~

二、市盈率高好還是低好？多少為合理？

道理其實很簡單，就是行業不同 ，市盈率就不一樣了，傳統行業發展的前景並不是很大，這將會導致市盈率比較低下，然而高新企業的發展潛力很不錯，那麼作為投資者的話就會給予更高的估值，市盈率隨之變高。

有的朋友又會有這樣的疑惑，哪些股票具有發展潛力還需要我們去了解？各行業龍頭股的股票名單我熬夜歸整出了一份，選股選頭部的准沒錯，重新排名是自動的，大家先領了再說：【吐血整理】各大行業龍頭股票一覽表，建議收藏！

那市盈率合理應該是多少？上面也說到每個行業每個公司的特性不同，很難測出市盈率到底多少才合適。但是可以用上市盈率，這里給股票投資者做了很有力的參考。

三、要怎麼運用市盈率？

一般來說，使用市盈率有三種方法：第一就是深入來探討公司歷史市盈率；第二點是該公司和同業公司市盈率、行業平均市盈率之間進行一個明確的對比；第三主要就是來研究這家公司的凈利潤構成。

如果說你感覺自己研究很麻煩，這里有個診股平台是免費的，會根據以上三種方法，幫你評估你的股票是高估還是低估，輸入股票代碼就可以馬上得到診股報告：【免費】測一測你的股票是高估還是低估？

我覺得，最管用的方法莫過於第一種了，由於篇幅限制，我在這里就和大家探討一下第一種方法。

我們都知道，股票的價格波動性極大，令人難以預料，任何一支股票，價格都是處於上下浮動的，不可能一直處於上漲的狀態，當然，也沒有任何一支股票價格會一直處於下跌的。在估值太高時，股價就會回調，同樣當估值過低，股價也相應的高漲。也就是股票價格總是圍繞它的內在價值上下波動。

這里我們就以XX股票作為範例重點講一下，XX股票的市盈率目前高於近十年8.15%的時間，簡言之xx股票市盈率低，低於近十年來的91.85%，這個股票屬於低估值股，可以考慮有買入的價值。



買入不是把所有的錢一股腦的投入。這里我們可以教大家分批買股票的方法。

比如現在有一隻xx股票股價是79塊多的股票，你的本金是8萬，你可以總共買10手，但不用一次買那麼多，分成4次。

分析最近這十年的市盈率，發現近十年市盈率最低為8.17，但是現在XX股票的市盈率是10.1。那麼我們就平均的把8.17-10.1這個市盈率大區間切分成五個區間，每下跌至一個區間買入一次。

假如，接下來市盈率為10.1的時候我們就可以開始第一次買入了，買入一手，等到市盈率下降到9.5的時候再進行第二次的買入，買入2手，等到市盈率下降到8.9的時候再進行第三次的買入，買入3手，市盈率下跌至8.3買入4手。

入手之後就放心的持股，市盈率每降低一個區間，便要按照計劃進行買入。

同樣的道理，假如這個股票的價格上升了，估值高的劃分在一個地方，手裡的股票依次賣出去。

應答時間：2021-08-19，最新業務變化以文中鏈接內展示的數據為准，請點擊查看

㈢ 什麼叫做市場運做模式

全球創業板市場運作模式:
從全球范圍來看，創業板的市場定位基本一致，都無一例外的服務於高成長性的中小企業，並為風險資本的退出提供通道。但因不同的市場運作模式而表現出不同的績效。

三種運作模式風格迥異
依據創業板市場與主板市場之間的依存關系，全球創業板市場的基本模式可細分為三種：獨立市場模式、附屬市場模式以及以歐洲EURO－NM為代表的新市場模式。

獨立運作模式。所謂獨立運作模式，是指創業板市場擁有獨立於主板市場的交易系統、監管系統和上市標准，完全是另外一個市場。採用這種模式的有美國NASDAQ、歐洲EASDAQ、日本JASDAQ以及我國台灣的OTC市場等。如成立於1971年的NASDAQ市場是在與主板市場的競爭中發展壯大，到1999年12月底，NASDAQ共有4800多家上市公司，市值5萬2千多億美元。並且美國所有高科技公司中，軟體類94％、生物醫葯類87％、電子部件類81.9％、電腦和周邊設備類88.8％、通訊設備類86.8％均在NASDAQ上市。

附屬市場模式。這種模式是指創業板市場附屬於主板市場，與主板市場擁有共同的交易系統、監管標准和監察隊伍，所不同的只是上市標準的差別。英國的AIM、新加坡的SSEDAQ和我國香港創業板均採用了此種模式。如香港創業板是香港聯交所在主板市場之外建立的一個附屬市場，兩個市場均由香港聯交所負責經營運作，並有相同的運作程序。但兩個市場缺乏競爭關系，尤其科技企業擴大規模後有可能轉往主板市場，將影響創業板市場發展。如香港創業板首批掛牌公司之一的浩倫農業科技集團正申請其股票由創業板轉往主板市場掛牌。

新市場模式。該市場由通過聯合若干已經存在的小盤股市場的交易系統而形成，其會員市場達成最低運作標准，具有實時的市場行情，承認彼此的會員資格。典型的是歐洲的EURO－NM市場，該市場成立於1996年3月1日，是一個專門為高成長公司設計的各個股市間的網路，由法國、荷蘭、德國、比利時、瑞士新市場等5個股票市場組成。到1998年底，共有165家上市公司，市值達369億美元。歐洲新市場的目的是要建立一個完全統一的泛歐洲高成長股市網路，網路上的任何一點都可以取得全歐洲的信息和實現交易。其中德國新市場由法蘭克福證券交易所於1997年3月10日成立，是歐洲二板市場中運作最成功的市場，截止1999年4月，共有80家上市公司，市值為400多億美元。

不同模式的績效比較

從不同模式的二板市場的運作績效來看，比較成功的二板市場往往是獨立型市場，而大多數的附屬型二板市場沒有達到預期的效果，市場規模較小，交易也不夠活躍。如附表所示，我們以NASDAQ、香港創業板以及歐洲Euro－NM為三種模式的代表，分別從上市公司數量、總市值、平均市盈率、日均交易量以及正式會員數等5個指標來比較三種模式的運作績效。不難看出，以美國NASDAQ為代表的獨立市場模式最為成功，而附屬市場模式的績效最差。

不同模式的創業板市場在運作績效方面的差異較大，其原因是多方面的：

創業板與主板市場之間競爭秩序與競爭規則的制度安排不同。在獨立市場模式下，競爭機製得以在公平公正的秩序和規則下展開。相對於主板市場，創業板市場盡管起步晚、初始規模小，但優勢則是面對新興產業和中小企業、門檻較低、未來發展潛力巨大。因此，如果展開公平競爭，創業板市場的成長速度往往更快，通過不斷創新而擴大後發優勢。但在附屬市場模式下，二板市場的成長性更多地被主板市場所利用，如附屬市場模式中二板市場中的科技企業隨著規模的擴大和盈利能力的提升隨時有可能被轉至主板市場交易，在一定程度上削弱了二板市場的活力。

創業板市場所處經濟體的產業結構和技術實力有別。美國NASDAQ堪稱運作最為成功的二板市場，德國的新市場也成績不俗，而英國、日本和我國香港創業板市場則一直低迷。這與其所在國家或地區的經濟發展水平、產業結構狀況和科技實力密切相關。美國的高新技術企業實力強勁、產業升級速度大大領先於英國和日本，從而為NASDAQ市場提供了大量素質一流的藍籌高科技公司，促進了創業板市場的繁榮。德國的技術水平和經濟實力在歐洲首屈一指，支持了本國二板市場的興旺，而英國、日本的產業升級步伐就相對緩慢，二板市場得不到經濟基礎的強力支撐，同樣我國香港地區也缺乏充足的創業板上市公司資源。

各創業板市場的國際化程度不同。美國NASDAQ市場具有非常高的國際化程度，吸收了眾多的海外高科技企業加盟，壯大了自身實力，而英國、日本以及我國香港的創業板市場都面臨著進一步提高國際化程度的艱巨任務。

獨立模式是最佳選擇

目前我國創業板籌備已有一年多的時間。從全球創業板運作實踐來看，如何保證創業板市場的健康發展，又繼續壯大我國主板市場，將是管理層進行制度設計時所面臨的重大難題。而從上面的比較來看，獨立運作模式是最好的選擇。

所以，我國創業板市場應當借鑒美國NASDAQ市場的作法，採用獨立的運作模式，使主板與創業板在競爭與合作中共同發展。預計創業板市場推出後不久即可形成一定的規模，通過強化競爭破除主板市場的壟斷、降低成本及提升服務質量，並提高證券市場的效率。競爭是指在一級市場上，創業板和主板將分享上市資源??中國潛在的上市公司；在二級市場上，創業板將分流主板的資金資源。但同時創業板作為依從國際慣例運作的高度規范的市場，對主板必將產生示範效應和擴散效應，促進主板市場解決歷史遺留問題，引導其加快結構改革和制度建設，推動主板市場的市場化、規模化進程。還有下面的也供你參考吧!國外物流市場運作模式及其啟示

一、物流服務商的基本類型

1、專門服務提供商（Focused Service Provider）

專門服務提供商提供標準的運輸或倉儲服務給各個行業的用戶，通常以資產為基礎。那些沒有感到市場壓力或沒有準備好整合或改變供應鏈結構的企業可以使用專門服務提供商，以解決功能性問題。

根據其核心業務情況，這類企業主要包括：

l 基於倉儲服務的服務商（Warehouse-Based），如EXEL、USCO、TIBBET&BRITTAN

l 基於運輸服務的服務商（Carrier-Based），如MAERSK、APL、RYDER

l 基於貨運代理的服務商（Brokerage/Forwarder-Based），如BAX、MASA、AEI、EMERY、SCHENKER

l 基於包裹遞送的服務商（Package Carriers），如UPS、FEDEX、TNT

l 基於資訊服務的服務商（Information-Based），如ACCENTURE、IBM

2、解決方案提供商（Solution Deliverer）

解決方案提供商大都由傳統的專門服務提供商通過拓展業務范圍、增加服務內容而形成，或者是傳統的專門服務提供商的無資產運營的一體化物流分支機構，主要通過技術手段為客戶提供智慧化的運輸、分撥和倉儲解決方案，通過增加分裝、揀選和貼標簽等功能為客戶提供增值服務。20世紀70年代，這種新型的物流服務形式在美國逐步形成，被稱之為第三方物流（3PL），以物流服務的提供方、需求方以及最終客戶三方共蠃為特徵。解決方案提供商以某些行業為專門服務物件，對行業知識有著深入的了解，擁有豐富的行業服務經驗。他們可以自己管理一些專門服務提供商，作為解決方案的一部分。

以美國聯合包裹公司（UPS）的發展歷史為例。公司成立於1907年，初期以公路運輸為主，至1975年完成全美國所有地區的陸面運輸服務。至1978年，受聯邦快遞(FEDEX)進入航空快遞的新興市場影響，因此進入全美航空快遞業務，與聯邦快遞直接競爭。同年為拓展全球業務，由歐洲市場為前導，逐步擴展其服務國家，至今已服務至全球200多個國家。1993正式成立專業物流子公司，積極推動倉儲管理以及物流規劃等業務。至2000年更積極投入電子商務，整合實物流、資金流、資訊流以及規劃、管理，達到五方面的服務。為積極整合航空、路面以及海運多種運方式的整合，提供商品所有者多時效的服務，於2001年購買海運承攬商FRITZ，形成全球一體化服務的解決方案提供商。

3、供應鏈創新商（Supply Chain Innovator）

供應鏈創新商提供客戶化的有影響的突破性解決方案，既懂供應鏈理論，又有行業知識，同時有能力將知識轉化為解決方案。諮詢公司是一類供應鏈創新商，第三方物流是另外一類，但目前只有少數具備這樣的能力。

二十世紀末，一些大型製造商開始認識到要進一步改進績效，需要針對整個供應鏈的更加有效的方法，而不只是優化運輸、分撥和倉儲等單個功能的零星努力。與此同時，I2、MANUGISTICS、DESCARTES等軟體商已可以提供成熟的軟體來管理供應鏈資訊，並對以前孤立的功能如生產、客戶關系管理、倉儲和運輸等進行整體優化。在這一背景下，出現了提供供應鏈管理服務的供應鏈創新商，如ACCENTURE，SCHNEIDER, RYDER, PENSKE。Bob Evans稱之為4PL，並由ACCENTURE公司注冊為商標。歐洲則稱之為領先物流提供商（LLP），或領先物流管理商（LLM）。

4PL提供商是供應鏈的集成者（Integrator），通過整合和管理自身的以及其他服務提供商補充的資源、能力和技術，提供全面的供應鏈解決方案。4PL提供的是全面的解決方案，遠遠超出3PL的外包領域，涉及預測與需求計劃、庫存管理、成套服務、采購與訂單管理和客戶服務管理等。4PL成功的關鍵是向客戶提供最佳服務。4PL藉助3PL、技術服務提供商、業務流程管理商的能力來制定解決方案，提供客戶更大的跨功能整合和更廣泛的運行自主。4PL具有區別於其他服務商的兩大特點：一是4PL提供的是全面的供應鏈解決方案，二是4PL是通過影響整個供應鏈的能力提供價值。

二、物流服務的方式與內容

1、物流服務的方式

（1）簽訂長期合作夥伴協定：從部分區域、業務或產品人手，逐步為客戶提供全方位的物流服務。這是最為普遍的服務方式，如MENLO物流公司與IBM的合作，就經歷了從對美國中央物流中心的運輸服務，到增加中央物流中心的管理服務，再到增加對歐洲市場的物流服務，最後到提供全球一體化物流服務、建立長期合作夥伴關系。

（2）系統接管：全盤買進客戶的物流系統，接管並擁有車輛、場站、設備和接受原公司員工。接管後，系統可以仍單為此企業服務或與其他公司共用以改進利用率並分享管理成本。這種形式主要出現在傳統大型企業的物流外包中，如USCO物流公司系統接管北方電訊（NORTEL）卡爾加 物流中心。

（3）合資：客戶保留配送設施的部分產權，並在物流作業中保持叄與。對客戶而言，與第三方物流的合資提供了注入資本和專業知識的途徑，同時又保持了對物流過程的有效控制。這種形式在汽車、電子等高附加值行業較為普遍，如RYDER物流公司與通用汽車（GM）的合作。

（4）簽訂管理型合同：對希望自己擁有物流設施（資產）的客戶提供物流管理服務。這種形式在商業企業的物流服務中比較常見，如以為日用消費品零售業提供物流服務為特色的英國TIBBET&BRITTAN物流公司就擅長提供物流管理服務。

2、物流服務的內容

目前的物流企業大都定位於根據客戶要求提供一體化物流解決方案，其服務內容十分廣泛，可以覆蓋企業的整個商務後端。歸納起來，包括以下幾方面：

（1）訂單履行：包括以運輸為特徵的運輸模式選擇與組織、集貨、轉運、配送等服務；以倉儲為特徵的

存儲、分揀、包裝、裝配、條碼及其他增值服務。

（1）

（2）資訊管理：包括訂單處理與跟蹤查詢，庫存狀態查詢與決策、貨物在途跟蹤、運行績效（KPI）監測、管理報告等。

（2）

（3）客戶交互：包括呼叫中心（Call Center）服務，最終客戶的退貨處理、安裝、調試、維修等銷售支援服務等。

（4）相關服務：包括物流系統設計、清關、支付、費用結算，客戶銷售預測、客戶商品促銷等服務。

（3）

近年來，物流服務商越來越關注物流規劃、管理與諮詢層面的服務功能，以實現提升客戶經濟效益、服務水平及企業競爭力的三大使命。客戶使用專業物流公司的績效體現，也從著重於實體貨物的合理流動，轉到著重於從物流系統規劃、管理以及資訊服務方面獲取利益。此外，UPS、德國郵政（DPWN）等大型物流企業開始為客戶提供代收貨款等金融服務，從而實現客戶供應鏈實物流、資訊流與資金流的「三流合一」。

三、物流服務關系的建立與管理

1、物流服務關系的建立

國外貨主企業外包物流服務大致經過以下步驟：

（1）發出建議書需求（RFP）：根據企業總體戰略，確定外包專案的具體需求和衡量指標，並向候選的物流服務商發出RFP。這一步驟的關鍵是認真分析物流外包的目標，包括：

l 需要通過外包解決什麽問題

l 預期外包要達到什麽效果

l 外包與企業總體戰略目標是否一致

l 外包能否使企業更好地專注核心競爭力

l 最終客戶的需求是什麽

l 外包對客戶服務的影響

l 外包的風險與可承受性

（2）物流企業評估：根據候選物流服務商的反饋並結合調查表（Checklist）綜合評估其能力，選定合作夥伴。對物流服務商的考察主要包括以下幾方面：

l 規劃能力：物流系統規劃、解決方案設計、供應鏈優化；

l 物流網路：合理分布的區域物流中心與城市配送中心；

l 運輸能力：包裹、零擔、整車多種運輸模式，鐵路、公路、航空等多種運輸方式，費率談判及與承運人的關系，集貨運輸與貨運代理；

l 倉儲能力：進、存、出貨作業設施、設備、人員，貼條碼、貼標簽、包裝、裝配、退貨處理等增值服務；

l 資訊水平：電腦、網路設備與應用，物流軟體，呼叫中心，資訊服務；

l 管理水平：管理層，標准業務流程（SOP），質量體系（ISO9002），員工培訓，企業文化；

l 服務水平：績效評價體系（KPI），客戶群，客戶評價。

（3）商談與簽訂委託合同：與選定的物流服務商一起詳細制定服務性質和范圍，建立績效評價體系（KPI），確定收費方法如成本利益（Cost Plus）定價模式等。根據美國有關調查統計，目前常用的KPI主要包括訂單履行率、及時送貨率、物品完好率、物流成本降低、交貨周期縮短、庫存水平下降、最終客戶滿意度等。合同談判中最需要解決的問題包括KPI及其基準、服務費率、問題解決機制、保險與責任、利益分享等。

l

（4）物流業務交接：在簽訂合同後，物流服務供需雙方需要認真進行業務交接，關鍵是確定合適的人員，建立有效的溝通渠道，制定詳細的實施方案，能夠迅速發現和解決出現的問題。必要時，組織有關人員進行業務培訓，以使其達到服務要求。

2、物流服務關系的管理

為保證外包物流服務的成功，國外物流服務供需雙方不僅重視建立良好的物流服務關系，還十分重視在服務全過程管理好合作關系，包括：

（1）建立績效監測與評估制度：為了保證物流服務的質量，應與物流合作夥伴共同商定績效監測與評估制度，使合作關系透明化。通常合作雙方應保持運作層每天的交流、管理層每月的績效評估以及不定期的檢查與年度評估。

（2）持續改進的激勵機制：要保持長期的合作夥伴關系，必須建立持續改進的激勵機制，如採用利益分享（Gain-Sharing）模式。一般來講，物流服務商與客戶的合作要經歷一個從戰術配合到戰略交互的發展過程，包括：

l 滿足客戶需求：合作開始時，物流服務商要做到對客戶的服務要求具有良好的回應性，使客戶感到容易合作，並保持客戶服務質量；

l 超出客戶期望值：隨著合作的深入，物流服務商要加強與客戶的溝通，增強服務的主動性，特別要提高資訊系統能力，努力使物流服務超出客戶的期望值；

l 叄與和滿足客戶需求：在熟悉客戶物流運作後，物流服務商應主動了解客戶新的物流需求，叄與發掘客戶物流改進機會，實現從戰術配合向戰略交互的轉變；

l 蠃得客戶信任：物流服務商努力與客戶共同創造價值，最終蠃得客戶信任，雙方建立起長期戰略合作夥伴關系。

四、幾點啟示

1、物流市場增長潛力巨大

第三方物流自二十世紀八十年代在發達國家興起以來，一直在穩步發展。據估算，美國2000年第三方物流為564億，年增長24%。1998年歐洲物流市場總值1460億美元，其中第三方物流為380億，佔26%。2000年到2004年，全球與電子商務相關的物流市場將由420億美元增加至2740億美元，其中外包給第三方物流的份額分別為110億和1000億美元，混合年增長率達70%。與此同時，國外的第三方物流越來越強調以客戶為中心，提供客戶定製的一體化物流解決方案，不斷創造新的增值服務內容，並出現了電子物流、第四方物流等新的服務形式。相比而言，我國的第三方物流市場剛剛起步，一方面，需要貨主企業強化現代物流意識，改進物流運作方式；另一方面，需要物流服務商採取靈活的服務形式，拓寬物流服務內容。如此，則我國物流市場的發展前景十分廣闊。

2、物流企業日益規模化

隨著國際貿易的增長和跨國公司合並其國際物流運行，第三方物流不斷向國外擴展以管理貨物在全球各地的移動。目前的約1000家第三方物流將逐漸淘汰和合並，越來越多的第三方物流將與物流軟體企業結盟。只要少數大型、資金雄厚的第三方物流將繼續具備技術、專長和創造性來處理最龐大、最復雜和完全一體化的供應鏈專案。據不完全統計，1999年美國運輸企業間的並購數達23件，並購總金額達6.25億美元。德國郵政從1997到1999年間，先後並購8家歐美物流企業，成為歐洲最大的全球一體化物流服務商。相比而言，我國的物流企業規模過小，服務能力不足，需要精心打造一批擁有可以信任的品牌、覆蓋廣泛的物流網路、先進的物流與資訊技術、高素質的人才隊伍和豐富的運作經驗的物流龍頭企業，作為我國物流市場的運作主體。

3、物流服務成功的關鍵因素

第三方物流服務的特點是物流服務供需雙方建立長期合作關系。Michael F. Corbett & Associates公司歸納出物流服務商與客戶建立成功關系的十大關鍵因素為：

l 溝通（Communications）：物流服務商應與客戶建立良好的溝通機制，增強相互理解，及時發現和解決問題；

l 靈活性（Flexibility）：物流服務商應對客戶的需求變化具有靈活性；

l 創新（Innovation）：物流服務商應不斷創造新的增值服務專案，改進對客戶的服務；

l 誠信（Integrity）：物流服務商應以與客戶實現雙蠃為目標，努力與客戶建立相互信任的關系；

l 個性化服務（Personal Service）物流服務商應為客戶提供量身定製的個性化服務；

l 生產率（Proctivity）：物流服務商應努力提高物流運作效率，降低物流成本，縮短供貨周期；

l 關系管理（Relationship Management）：物流服務商應從合作關系的建立到維護與發展中自始至終保持與客戶的良好合作；

l 回應性（Responsiveness）：物流服務商應對客戶的服務要求表現出良好的回應性；

l 技術競爭力（Technical Competence）：物流服務商應採用先進的物流與資訊技術，為改進客戶服務提供支撐；

l 價值（Value）：物流服務商應主動叄與客戶物流合理化空間的發掘，不斷為客戶創造新的價值。

從我國目前的情況看，大多數貨主企業不願意選擇物流外包，或者不願意與物流服務商建立長期的合作關系，一個重要原因就是對現有的物流服務商及其服務不滿意，這就需要物流服務商對照上述因素不斷改進服務，努力與客戶建立成功的合作夥伴關系，用成功案例蠃得貨主企業的信任。