奖金股票薪酬适合企业什么战略

① 薪酬战略和薪酬体系有什么区别

薪酬战略是企业根据近期经济环境和企业发展目标和员工远景相结合而做出的，企业薪酬的目标（目标或许有些不准确，大致就是愿景）。
薪酬体系是企业自身一套薪酬标准，就是什么样的岗位，规定什么标准的工资。
一个类似目标的东西，一个是具体执行手段。

其实就和战略 和 战术 二者的区别是一致的。 一个是方向 一个是如何实现沿着这个方向走的手段。

② 薪酬管理是怎样为企业大战略服务的

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薪酬改进的原则、思路和薪酬战略
1.薪酬改进的原则
（1）战略导向原则
在背景资料中组织可以看出本企业的薪酬只是笼统的工资，不清楚基本薪酬、可变薪酬、福利的框架及设计依据，是否能够起到对员工的激励作用，因此我们应该采取一套与企业战略目标相匹配的战略性薪酬管
理体系。此体系包括薪酬、福利、工作和生活的平衡、绩效管理与赏识和认可，开发和职业，发展机会五种关键要素对这五种关键报酬因素加以组合，形成一种定制的激励系统。
（2）内部一致性原则
内部一致性指的是组织内部不同职位或者技能之间的相对价值比较问题。这种相对价值可以是横向的也可以是纵向的。比如本企业的职等2与职等3之间就没有遵循这个纵向一致性原则，职等3要求的技术能力比较低，薪酬中值却相对比较高，这样，就没有员工去提高能力和技能，为公司争取最大效益。而职等1的薪酬范围比较大，同一职等的员工所得到的差距就相差很大，所以我们要考虑其他因素，比如说：两个部门之间的差异和员工个人绩效之间的差异，实行按对企业的贡献、技能、能力等作为考量标准。实现内部一致向。
（3）外部竞争性原则
企业的薪酬要在外部具有竞争性，才能够吸引、保留和激励员工，同时还可以控制劳动力成本。但是对于本企业来说，薪酬比率明显比外部很有竞争力，但是劳动力的成本控制却很难。降低企业的劳动力成本，与所有的交换一样，发生在企业与员工之间就劳动力和薪酬所进行的交换也要遵循经济学中最基本的规律：双方都想在提供最小投入的情况下从对方处获得最大的产出。具体到企业方面，当它从员工方面得到的收益逐渐增多的时候，它在购买劳动力时需要支付的成本也在逐渐上升。因此，在企业劳动力成本变动的过程中，一定会出现这样一个点。在该点处能够满足这样一个条件：企业的边际劳动力成本等于他所获得的边际劳动力收益，即达到所谓的均衡状态。
（4）市场原则
以外部市场薪酬水平和普遍薪酬管理方法作为公司制定薪酬政策的基础，增强薪酬水平在人才市场的竞争力。
（5）价值原则
根据岗位在公司相对价值和岗位任职者的人岗匹配情况确定固定薪酬，体现以岗定薪、鼓励能力提升。
（6）分类原则
根据不同的岗位序列制定不同的薪酬结构和水平，明确价值创造特点，鼓励职业发展。
（7）合法性原则
企业的各种制度要不违背国家的法律规定。
2.薪酬改进的思路
第一，薪酬调查（内/外）。企业通过收集企业的内部和外部信息，来调整本企业的薪酬水平、薪酬结构、估计竞争对手的劳动成本、了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。
第二，岗位分析与评价。岗位的分析与评价是否合理，关系到薪酬是否合理。我们要根据对岗位的合理分析确定员工的薪酬。
第三，薪酬水平的设计。根据对薪酬内外部的调查，设计合理的薪酬水平。 第四，薪酬体系的设计。根据对部门类型的分析，定位合理的薪酬体系。比如：此部门的岗位主要是以职工的技术对岗位的贡献未支付薪酬的依据。而且，只有技术人员将技能看成第一竞争要素，所以可将该部门薪酬体系定位为技能薪酬体系。
第五，薪酬结构的设计。根据前几章对于本企业专业技术岗位薪酬管理的分析，对于其中出现的问题，通过市场调研等方法，进行分析改进，得出本部门的薪酬中值、中间值极差、薪酬区间、变动比率、薪酬区间叠幅等参数。制定出令职工放心满意的薪酬结构。
第六，薪酬制度的实施、反馈、再调整。对调整后的薪酬制度、薪酬体系进行实施，再调整。
3.薪酬战略
由背景资料可知，被企业在此领域已有10年左右的经营历史，生产经营持续稳步增长，已经发展成为了具有一定经济规模效益的高科技产业集团。因此企业的薪酬战略要与企业战略相匹配。
（1）公司战略与薪酬战略。本企业在某些新的开发项目上，应该采用成长战略，在短期内提供相对较低的而固定薪酬，有必要的话，可以同时实行奖金或股票期权等计划。对于具有自主开发能力的“电工材料”、“成套装备及机电一体化”、“特种电机”三大高新技术产业，生产经营持续稳步增长，则可采用稳定战略或集中战略。此战略使员工具有较为稳定的基本薪酬和福利所占的比例较大，就薪酬水平水平来说，一般追求与市场持平或略高于市场水平的薪酬。
（2）竞争战略与薪酬战略。对于有风险承担和新产品推出的项目，应该采取创新战略，这样，员工的基本薪酬应该以劳动力市场上的通行水平为基准，并且高于市场水平，以帮助企业获得勇于创新、敢于冒险的人。对于某些产品本身的质量大体相同的情况下，我们应该采取低成本战略，为了控制总体的成本支出和鼓励员工降低成本。在薪酬构成方面，企业可能会采取一定措施来提高浮动薪酬或京津在薪酬构造中的比重。同时，客户中心战略也是现行企业采用的一大战略，通过提高客户服务质量、服务效率、服务速度来赢得竞争优势。
薪酬战略，要根据企业的具体情况，生产和种产品、面向什么样的服务群体来和合理利用。
五、网上调查确定专业技术岗位薪酬改进的市场平均值。 网上调查得全国的专业技术岗位薪酬如下表：

③ 什么是激励性薪酬体系

如何有效设计激励性的薪酬体系

如何有效激励员工，使员工产生的效益最大化是企业管理的关键问题，同时，这也是薪酬制度需要实现的一项重要功能。我将从五个维度（外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性、成本可控性）进行系统思考和设计，并从理论和实践上进行阐述，希望能对广大管理工作者提供帮助和指导。
一、理解薪酬
1、薪酬的定义和作用
薪酬是一项人力资源管理功能，是员工得到的作为完成组织任务回报的各种类型奖励。同时，薪酬也是一种交换关系，员工用劳动和忠诚交换经济的和非经济的薪酬（工资、奖金、福利、获得认可、成就感等）。
在任何一家企业，薪酬体系的存在有两个目的，即员工层面和企业层面。在员工层面，薪酬是生活的必须部分。是员工提供给自己和家人所需的手段。薪酬是对员工劳动的回报，是员工价值的体现。员工被支付的薪酬水平直接暗示着其对公司的价值。通过薪酬制度，员工能够得到有效激励，从而进一步努力工作，更好地体现其自身价值。
在企业层面，薪酬是最重要的人力资源功能之一。薪酬制度将公司的战略目标和企业文化通过具体方案和奖惩规定得以体现和实现。薪酬是吸引和刺激员工更高绩效的主要工具之一。
综上，我们认识到薪酬体系的作用，即通过对员工价值的认同并及时回报，给予员工有效激励，促进企业的业绩增长，最终实现企业的战略目标。
2、全面薪酬体系的组成
建立一个全面薪酬体系，理应包括货币性薪酬体系和非货币性薪酬体系。而决定全面薪酬体系的因素包括2M（即：行业水平 Instrial Market、人才市场水平 Talent Market）、3P（即：技能 Person、岗位 Position、绩效 Performance）和2L（法律法规Labor Union 、企业工会 Law&Regulation）。
其中，2M是我们设计薪酬体系时的平衡因素，3P是我们设计薪酬体系时需要考虑的支付因素，而2L则是我们设计薪酬时的制约因素。
从结构上讲，全面薪酬体系一般由固定薪酬（如基本工资、年度奖金、福利、津贴、在职消费等）、可变薪酬（如绩效奖励、股票期权、股票增值权、虚拟股票、受限股票等）、非货币性薪酬（如商品奖励、个人晋升和自我发展机遇、旅游奖励、带薪休假、象征性奖励、促进家庭介入等）三大部分组成。
其中，固定薪酬部分对员工起到了保障作用，解决了员工基本生活问题；可变薪酬是对员工绩效或高效益员工的直接回报，起到较强激励；非货币性薪酬则弥补了货币性薪酬激励的不足，将员工及其关系人融为一体，增强了员工的自豪感和荣誉感。但实际操作中，我们大部份企业还仅停留在固定薪酬部分，何况有的企业对固定薪酬也还没用好，对可变薪酬和非货币性薪酬使用就不多了，他们大多忽视了非货币性薪酬的激励作用。

二、外部竞争性
薪酬的外部竞争性是指在同一个地区、同一行业，本企业的岗位和其他企业相对应岗位进行比较，具有竞争能力。也就是说要支付符合劳动力市场水平的薪酬，确保企业的薪酬水平与类似行业、类似企业的薪酬水平相当。虽然不一定完全相同，但不宜相差太大，否则，将失去对人才的吸引力。
薪酬具有外部竞争力并不是单纯数量上的比较，我们要注重薪酬结构、福利和股权等各方面的综合因素。例如：员工普遍认为外企福利待遇好，我想其最主要的一个原因还是其薪酬设计项目多元化、结构人性化、比例科学化。
外部竞争力的实现主要还是依靠薪酬市场调查。目前的调查渠道主要有：由专业咨询公司完成的商业性薪酬调查，如美世、惠悦、海氏公司等；由专业协会进行的专业性薪酬调查，如美国管理学会、美国人力资源管理协会等；由国家劳动、人事等部门进行的政府薪酬调查，如政府每年度发布的工资市场指导价等。
分析外部竞争性，我们不得不谈企业的薪酬战略。企业的薪酬战略一般包括：成本领袖型薪酬战略、创新型薪酬战略、客户中心型薪酬战略。
成本领袖型薪酬战略是基于企业低成本战略为前提，在低成本战略背景下，企业在薪酬总额方面，尽可能降低薪酬总额支出，强调员工工作岗位稳定性，在薪酬构成方面，提高浮动薪酬或奖金在薪酬结构中的比例。在薪酬体系方面，建立与产品成本相关的可变薪酬制度，鼓励员工降低成本，提高生产效率。
创新型薪酬战略是基于公司以产品的创新及产品生命周期缩短为导向而采用的一种薪酬战略。企业在此阶段的薪酬体系应注重对产品创新和新的生产方法和技术创新等给以足够报酬或奖励，鼓励员工的创新精神。
客户中心型薪酬战略是以提高客户服务质量、服务效率及速度为前提，根据员工向客户提供服务的数量和质量来支付薪酬的一种战略。
有了企业薪酬战略，我们还得有效实施企业薪酬水平策略。企业薪酬的水平策略包括：领先型策略、跟随型策略、差异型策略。
领先型策略是基于公司关注一流人才的策略，此时，公司岗位的薪酬往往高于市场薪酬水平的中间值。跟随型策略是基于竞争对手的策略，即不追求超越竞争对手，但同时不能低于竞争对手。差异型策略是基于综合因素的一种策略，公司某些岗位可能高于竞争对手或市场薪酬水平，而某些岗位可能低于竞争对手或市场薪酬水平，或为了降低成本，大部分岗位的薪酬低于竞争对手或市场水平中间值。
三、内部公平性
薪酬对内具有公平性，体现在支付相当于员工岗位价值的薪酬。即不同岗位之间的薪酬差距是合理和公平的。公平并非指平均主义和过去的大锅饭，公平性是多劳多得的直接表现。在企业内部，不同的岗位薪酬水平应当与这些岗位对企业的贡献相一致，否则会影响员工的工作积极性。
薪酬的设定应对岗不对人，岗位的公平性主要通过岗位评价来实现。我们知道，岗位分析是薪酬制度设计的基础，岗位分析是在企业战略目标分解为部门目标和职责，并进一步把部门目标和职责分解到各个岗位的过程，岗位分析最终表现形式为“岗位说明书”；岗位评价是在岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需资格条件以及劳动环境等方面进行测量、评定的过程。岗位评价首先要确定与薪酬分配有关的要素，并给予这些要素下定义、分等级、赋权重，最终通过岗位评价小组成员打分得到分值。
笔者在人力资源项目咨询辅导过程中，常常问及我们的人力资源管理者，为什么要给会计岗位每月2500元的薪酬，而不是每月给2000元或3000元？为什么给生产经理每月4000元的薪酬，而不是给更少或更多？其实，这个问题的实质是在问企业所给出的会计岗位的薪酬或生产经理岗位的薪酬是否具有公平性？是否体现了岗位在公司的应有价值。
四、激励差异性
薪酬的激励性首先是要拉开员工之间的薪酬差距，使不同绩效的员工在心理上能觉察到这个差距，并产生激励作用：业绩好的员工认为得到了鼓励，业绩差的员工认为值得去改进绩效以获得更好回报。
激励的差异性也叫激励的针对性。即针对不同岗位、不同技能、不同兴趣爱好等差异的员工给予差异性或个性化的薪酬、福利，这样的薪酬激励更具备激励性，会起到事半功倍的效果。
我们知道，在任何企业中，都有一些关键人才，也有的企业把他叫核心人才或核心岗位，这些人才在市场上是稀缺的或者是难以获取的，但他们对公司的发展是至关重要的。对于此部分人才，其薪酬可以不纳入公司的常规薪酬制度，而实行谈判工资制度。在知识经济环境下，谈判工资制能使这些特殊人才的价值得到充分体现。
我曾辅导过一家知识密集型企业（其实质是一家公司的下属技术研发机构），在这家企业，员工的素质和能力决定了企业的核心竞争力，因此，我们在为这家企业设计薪酬体系时，咨询组成员一致通过对于企业的关键性人才在薪酬上给予更多的弹性和照顾。2007年二季度，公司当时要上一个总投资1000万的一体化项目，急需一位资深的项目总负责人，因此类人才在市场上基本没有。最后，公司从广州的一家科研机构聘请了一位教授参与其中。而对于此位特殊的急需的人才，咨询团队建议公司实行谈判工资制，其工资水平最终达到员工的12倍，月薪为3.1万元。但是，因为关键人才的加盟，使得该项目得以顺利提前3个月完成，并且投资总额节省了137万元。
上述实例只是从一个角度分析了激励的差异性，而在我们实际操作中，还存在特定激励和自助式福利等，关键是我们如何结合企业自身实际情况来设计这里不作一一阐叙。
五、激励长期性
在传统的薪酬组合中，许多公司大多以基本工资、奖金和津贴补贴等形式支付，这些内容往往只注重短期时间内员工的业绩，没有从长远角度考虑对员工的激励。在这方面，我们的企业最高决策者们在制定薪酬机制时一定要有战略性和前瞻性，让你的薪酬支付实现最深层次的激励。
笔者很高兴地看到，在实践中，很多企业也都开始了股权激励，实施了诸如股票、股票期权、股票增值权、虚拟股票等形式多样的奖励组合，这些长期激励计划有效地激励了员工，促进了企业的业绩增长。
当然，企业除了实施股权激励等长期性激励外，还可运用企业文化进行激励，因为企业文化激励也是一种长期性激励。虽然企业文化激励不是薪酬体系的内容，但两者能够密切配合共同促进，促进业绩增长。企业通过企业文化建设，在企业内部培育员工普遍认同的核心价值观，一旦形成，员工就会积极、主动地采取企业认可的行为，促进业绩增长，并在短期内不可能改变。
六、成本可控性
在企业实现外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性的基本原则前提下，企业就必须充分考虑自己的财务能力和实际的支付能力，根据企业的实际情况，对人工成本进行必要的和有效的控制。
笔者认为，在一般情况下，当企业全员劳动生产率以及经济效益没有提高的情况下，企业不能盲目地提高员工的薪酬水平。无论何种情况下，企业都应当始终坚持“效率优先，兼顾公平，按劳付酬”的行为准则，只有这样，企业才能有效地进行薪酬管理。
综上，如何通过薪酬体系有效激励员工，是各个企业都十分关心的问题。笔者认为，随着经济全球化和知识经济时代的演绎，加之组织变革、公司治理结构等宏观因素的影响及其不断深化。企业在设计薪酬体系时，为具备激励性，应从上述五个方面着手，并且积极转变薪酬管理观念。将团队薪酬、团队激励计划转变成现代薪酬管理的内容。在日常薪酬管理中，突出内在薪酬的重要性，加强绩效管理并实施绩效奖励计划，积极地从“以职位为基础”的薪酬体系向“以个人为基础”的薪酬体系转变。在确保薪酬制度和企业战略、企业文化的衔接和适应的原则下，建立一套适合企业自身发展需求的激励性的薪酬体系。

④ 如何定制薪酬战略

如何制定薪酬战略呢？

企业发展战略及发展阶段因素

在进行薪酬设计时，必须充分考虑企业的发展战略，这与战略导向原则是一致的。如果公司实行的是差异化战略，对于关键岗位实行竞争力薪酬是必要的；如果企业实行的是成本领先战略，过高竞争力的薪酬是没必要的。企业薪酬设计必须结合公司发展战略来进行，事实上将公司发展战略进行分解得到人力资源战略及实施举措，在这个过程中，付酬理念及薪酬策略都将得到反映。

设计薪酬还必须结合企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬策略的要求是不一样的。比如创立初期，企业薪酬策略重点关注的是易操作性，成长期企业更关注激励性，而成熟期企业更关注公平性。

2、 企业文化因素企业文化是长期的历史积淀，是集体无意识表现，在制定薪酬策略时要考虑企业核心价值观因素，薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等设计都应体现公司的企业文化特征。对于平均主义的企业文化，薪酬构成中固定收入应该占有绝大部分比重，绩效工资和奖金等浮动薪酬应该占有较少的比重，薪酬公平性应更关注内部公平，尽量减少薪酬差距；

而对于业绩导向的企业文化，薪酬构成中固定收入应该占有较少的比重，绩效工资和奖金等浮动薪酬应该占有较大比重，薪酬结构更应关注外部竞争性，内部薪酬应尽量拉开差距，体现多劳多得思想。

3、外部环境因素外部环境因素包括市场竞争因素和社会法律环境因素。市场竞争因素包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等；而社会法律环境因素需考虑当地最低工资标准、有关加班加点工资规定、国家有关保险福利等政策因素。

4、内部条件因素企业制定薪酬策略时，要受到企业盈利状况及财务状况的制约，应该使股东、管理层和员工形成多赢的局面。如果企业盈利状况很好，财务现金流充足，实行竞争力薪酬，应适当拉开内部员工收入差距；

如果企业盈利状况较差，财务现金流紧张，那么就不应该实行过高的薪酬水平，同时内部员工收入差距也不宜过大，以保持员工思想稳定。

⑤ 薪酬战略是指什么

薪酬战略是企业薪酬系统设计及管理工作的行动指南，是实现企业人力资源发展战略的保证。通过制订和实施适合企业的薪酬战略，企业可以充分利用薪酬这一激励杠杆，向员工传递企业的战略意图，调动员工的积极性。企业的薪酬战略必须有针对性，与企业所处的发展阶段，企业的战略，企业的组织结构及企业的文化相匹配，并对其起到支持作用。因此，薪酬战略的设计是直接关系到薪酬激励系统成败的关键性课题。

⑥ 薪酬战略有哪些

薪酬战略是管理者在一定情况下可以选择的全部（薪酬）支付方式，这些支付方式对组织绩效和有效使用人力资源产生很大的影响，具体包括：薪酬决定标准；薪酬支付结构；薪酬制度管理。
薪酬战略是企业薪酬系统设计及管理工作的行动指南，是实现企业人力资源发展战略的保证。通过制订和实施适合企业的薪酬战略，企业可以充分利用薪酬这一激励杠杆，向员工传递企业的战略意图，调动员工的积极性。企业的薪酬战略必须有针对性，与企业所处的发展阶段，企业的战略，企业的组织结构及企业的文化相匹配，并对其起到支持作用。因此，薪酬战略的设计是直接关系到薪酬激励系统成败的关键性课题。

增值功能
薪酬不但关系到企业的成本控制,还与企业的产出或效益密切相关。虽然薪酬本身不能直接带来效益,但可以通过有效的薪酬战略及其实践,将薪酬交换劳动者的活劳动,劳动力和生产资料结合创造出企业财富和经济效益。这样,薪酬就与企业的经济效益密不可分,对企业具有增值功能。

激励功能
薪酬是企业人力资源管理的工具。管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践,反映和评估员工的工作绩效,即将员工表现出来的不同工作绩效,报以不同的薪酬,从而促进员工工作数量和质量的提高,保护和激励员工的工作积极性,以提高企业的生产效率。

配置和协调功能
企业可以发挥薪酬战略的导向功能,通过薪酬水平的变动,结合其它的管理手段,合理配置和协调企业内部的人力资源和其它资源,并将企业目标传递给员工,促使员工个人行为与组织行为相融合。

帮助员工实现自我价值的功能
薪酬可用于获得“实物、保障、社会关系以及尊重的需求,对这些需求的满足，在某种程度上也能满足自我实现代需求”。因此, 通过有效的薪酬战略及其实践, 体现薪酬不再仅仅是一定数目的金钱, 它还反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等, 从而充分发挥员工的潜能和能力, 实现其自身价值。

⑦ 薪酬战略和战略薪酬

全面薪酬战略是指公司为达到组织战略目标奖励做出贡献的个人或团队的系统。它关注的对象主要是那些帮助组织达到组织目标的行动、态度和成就，它不仅包括传统的薪酬项目，也包括对员工有激励作用的能力培养方案、非物质的奖励方案，等等。“全面薪酬战略”的关键就在于设计正确的奖酬计划组合，将传统的薪资项目和新型的奖酬项目结合起来，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。
全面薪酬战略的特性：1、战略性 2、激励性 3、灵活性 4、创新性 5、沟通性
全面薪酬战略的构成：奖酬激励：1．谈判工资制度 2．项目奖金激励 3．股票期权激励；福利激励 ：1．强制性福利 2．菜单式福利3．特殊性福利 ；成就激励 ： 1．职位消费激励 2．荣誉感激励 3．参与激励；组织激励：1．个体成长和职业生涯激励2．SMT(自我管理式团队)创新授权激励。

战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。
包括薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬关系及其相应的薪酬管理制度和相应的动态管理机制。战略性薪酬管理是现代人力资源开发管理体系的重要组成部分，必须与其他人力资源工作紧密联系，形成一个有机体。从企业战略层面研究并实施薪酬管理，有利于正确把握建立健全人力资源开发管理体系的方向，充实体系的内容，提升体系的效能。与此同时，人力资源开发管理体系的健全，也有利于薪酬管理制度的改进完善，更好地发挥薪酬管理的作用。

希望以上回答对您有所帮助！

⑧ 全面薪酬战略的设计考量

如何形成更加科学的、合理的、可行的薪酬管理模式成为摆在我们面前的一个重要课题。在现代薪酬管理制度的原则和要求下，我们来设计战略性的全面薪酬：
“全面薪酬”是指企业给受聘者支付的薪酬分成“外在”和“内在”两大类，是“外在”和“内在”薪酬的组合。“外在”薪酬主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金、股票期权、退休金、住房津贴等。“内在”薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种顺手的工具，培训的机会，提高个人名望的机会，吸引人的公司文化等等。“外在”和“内在”薪酬各自具有不同的激励功能。它们相互补充，缺一不可。人力资源专家华恒智信认为全面薪酬管理模式把“外在”和“内在”两种薪酬作用有效地结合起来，对员工起到了很好的激励作用。
薪酬设计：
基本工资。在竞争激烈的市场，我们需要调整固定成本和变动成本，实行成本领先战略，这就要求注重控制劳动力成本，实行收益分享，鼓励节约成本的行为。为了保持竞争力，无论收入和利润增长如何都要按照市场的水平给予员工工资，尤其是高级知识、技术等团队的工资水平，这样才能留住公司的核心人才。当然，基本工资不能作为企业吸引人才的策略，这样不仅不能激发员工的工作积极性，同时会无谓地增加企业的固定成本负担，无法与公司的财务能力和发展需要相适应。
绩效奖金。采用积极有效的绩效评估方式，将绩效结果作为员工奖金的重要依据是实行弹性的薪酬战略的重要内容。实行差异化战略，这就要求奖励追求差异的创新活动，采用基于市场的灵活薪酬。将员工的奖金与其对企业的贡献程度挂钩，可以激发员工的创新意识、目标意识，为企业谋求发展。另一方面，每当公司流失一位顶尖员工，他去开办一家自己的公司，既能发挥自己的管理才能或技术才能，又可能获得更高的现金回报，这种离职方式成为首选。而给公司带来的不仅仅是人才的流失和一个新的竞争对手的产生，更是带走了公司的相关业务。因此采取有效的绩效奖金，可以防止此类事件的发生。在具体操作中，我们实行目标聚焦战略，将顾客的满意程度纳入考核的范围，并作为重要的部分，采用和定单捆绑的薪酬激励政策。这不仅起到了提高员工积极性的作用，也有助于员工实现自我价值。
自助式福利政策。建立一种以员工的个人需求为中心，由员工根据个人需求选择自己薪酬组合的薪酬管理方式。采用自助式福利方案的企业将设计出一个福利项目菜单，员工可以在规定的福利形式范围内挑选出自己喜欢的福利组合。具体做法为：如一个公司福利计划包括房租津贴、交通补助费、意外险、失业保险等，将每一项福利进行标价，在规定的金额范围内，员工可以根据自己的实际生活需要，来选择响应的福利。就好像在餐馆里推出的A餐、B餐、C餐一样，客人可以自由选择。假如某个员工对额外津贴不感兴趣，那么他就可以放弃额外津贴，选择其他几个他感兴趣的部分。这种福利政策充分考虑到了员工的婚姻状况、年龄、是否有眷属、住宅需求等实际情况，在不给企业增加额外负担的同时，给予员工充分的自主权利，满足了员工的需求，对员工有激励作用，可以改善员工与企业的关系。
企业文化。全面薪酬最注重的一点就是非现金报酬。员工对企业的薪酬满意程度评价非现金因素占了很大的比重。由于外在激励可以量化，容易在市场竞争中达到一个均衡的水平。而内在的激励是难以用货币量化的，企业也就没有好的参考标准，要靠自身的不断培育和积累，而企业文化是很好的一种内在激励氛围。一个企业之所以能够成为优秀的企业，一个十分重要的原因就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，作为企业核心价值观念的企业文化一旦被全体员工衷心认同或共有，它就会影响人们的思维模式和行为模式。在优秀的企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，体会出人格的被尊重，也才能在工作上表现出敬业尽职，公司才能真正被广大员工所热爱。
薪酬管理。即对薪酬政策的制定、实施和修正过程如何进行有效的管理。
要实现公司在一定时期的经营发展目标并使公司得以迅速发展，需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等办法来解决，这都需要经过缜密的调查和思考，制定完整的人力资源发展规划。人力资源规划主要涉及三个方面的内容：一是公司未来劳动力需求预测；二是内部劳动力供给预测；三是外部劳动力供给预测。通过人力资源规划将公司的目标和策略转化为对人力的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡。它还应包括人力资源的招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划，实现人力资源的科学合理利用。在制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管理的职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、构建良好的人力资源配置系统等，规范管理模式。做好工作分析与职位设计，建立以绩效为中心的管理体系工作分析是开展人力资源管理工作的基础，是人力资源管理的平台。组织结构必须随着内部条件或外部环境的变化进行必要的调整，结合实际和生产经营的需要最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，在建立起科学的组织机构和业务流程的基础上，根据生产经营的实际需要进行科学的工作分析与职位设计，合理设置岗位并进行规范的分析描述，确定各个岗位的工作职责。

⑨ 全面薪酬战略的战略目的

1．谈判工资制度
谈判工资制度就是指在市场经济条件下，以企业、雇主或其组织为一方，以雇员或工会组织为另一方，双方就工资分配问题通过谈判后签订合同。它是兼顾双方利益的体现，既能充分反映知识型员工的自身价值，调动其工作积极性和对企业的忠诚度，又有利于维护企业的利益。由于工资既是劳动力的价格，又是知识型员工价值的重要组成部分。因此，谈判工资制度承认了人力资本的价值，并从制度上确立了对人力资本的补偿。在此制度下，劳资双方结成“利益共同体”，形成稳定和谐的劳动关系，共同努力，发展生产，促进企业目标的实现。
2．项目奖金激励
项目奖金是指为了激励员工及时超额完成工作任务或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬。这项激励制度有两个好处：一是可以促进员工抓紧项目进度；二是可以提高项目的质量和水平。因为奖金的发放根据部门和企业效益、团队业绩和个人工作业绩综合评定。但是运用这项激励办法必须注意：必须信守诺言不能失信于人，否则就会给激励增加许多困难；不能搞“平均主义”，奖金金额要使员工感到满意；要把奖金的增长与企业的发展挂钩，要使员工清楚地意识到只有企业的利润不断增长才能使自己获得更多的奖金。
3．股票期权激励
股票期权也称为认股权证，它指的是公司给予员工(主要是高级管理人员和技术骨干)的一种权利，期权持有者可以凭此权力在一定时期内以一定价格购买公司股票，这是公司长期盈利能力的反应，也是股票期权的价值所在。而股票期权至少要在一年以后才能实现，所以要求经营者努力改善公司的经营管理，以保持公司价值长期稳定增长，这样股票期权持有者才能获得利益。正因为股票期权的这些特点，才使其具有长期激励的功能，能较好地解决所有者与经营者之间的利益矛盾。
有些企业采取在所有者和知识型员工之间达成一种协议，在完成或超额完成经营目标的前提下，允许“知识型员工”在未来某个时间以当前的市场价或更低的价格买进一定数量公司股票的方法。由于股票价值会随企业的经营业绩而变化，只有使企业具备长期的盈利能力，股票才会升值，知识型员工的财富才会增加，从而形成对“知识型员工”的长期激励。由于股票期权激励的种种优点，它注定会成为今后选择激励方式的重要方向。 1．强制性福利
强制性福利是指为了保障员工的合法权利，由政府统一规定必须提供的福利措施。它主要包括社会养老保险、失业保险、医疗保险等基本保险。强制性福利是员工的基本工作福利，也是员工权益的重要组成部分，其激励作用不大，但却是员工(包括知识型员工)必不可少的保健因素。
2．菜单式福利
菜单式福利是指由企业设计出一系列合适的福利项目，并平衡好所需费用，然后由知识型员工根据自己的需要进行选择，这样会增大员工选择的余地和满意度，福利项目的激励作用也会增强。主要包括：非工作时间报酬(假日、带薪休假、探亲假，等等)、津贴(交通津贴、服装津贴、住房津贴，等等)、服务(体育娱乐设施、集体旅游、节日慰问，等等)。
3．特殊性福利
特殊性福利是指企业中少数特殊群体单独享有的福利，这些特殊群体往往是对企业做出特殊贡献的“知识型员工”。主要包括：提供宽敞住房，提供专车接送，发放特殊津贴，享受全家度假，等等。特殊性福利通过差异化的方式使知识型员工获得额外利益，为员工带来了心理上的自豪与满足。 1．职位消费激励
职位消费是指担任一定职位的“知识型员工”在任期内为行使经营管理职能所消耗的费用。主要包括办公费、交通费、招待费、培训费、信息费及出差费，等等。职位消费的标准往往是“知识型员工”表明自己身份和地位的一种象征，也是对员工成就的承认和补偿，因此也是一种重要的激励手段。
2．荣誉感激励
对“知识型员工”的荣誉感激励主要包括正面表扬、嘉奖、鼓励、授予荣誉称号。“知识型员工”由于受教育程度较高，有很强的社会责任心和荣誉感，企业在运用荣誉感激励时应注意：要有明确的奖励标准，多种奖项的设计要合理，等级分明；要适当对知识型员工给予表扬，特别要表扬他们通过额外的努力取得的绩效；还要针对“知识型员工”的职业道德和素质修养进行表扬。荣誉感激励会随着知识型员工岗位的升迁和个人薪金水平的提高而发挥越来越重要的作用。
3．参与激励
创造和提供一切机会让员工参与管理，可以形成员工对企业的归属感、认同感和成就感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。而且员工的参与也可以使企业的决策、经营方略更加完美。 1．个体成长和职业生涯激励
通过个体成长和职业生涯激励，一方面可以带动知识型员工职业技能的提高，从而提升人力资源的整体水平；另一方面可使同组织目标方向一致的员工脱颖而出，为培养组织高层经营、管理或技术人员提供人才储备。只有当员工个人需要与组织需要有机统一起来，员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，才能与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。
2．SMT(自我管理式团队)创新授权激励
SMT创新授权激励是指通过独立战略单位的自由组合，来挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。这种组织结构已经日益成为企业中的基本组织单位，许多国际知名大公司都采用这种组织方式。
SMT的基本特征是：工作团队做出大部分决策，选拔团队领导人，团队领导人是“负责人”而非“老板”；沟通是通过人与人之间直接进行的：团队将自主确定并承担相应的责任；由团队来确定并贯彻其工作计划的大部分内容。SMT使组织内部的相互依赖性降低到了最低程度，知识型员工既可充分发挥自身潜能和创造力，又要与团队成员相互合作，发挥知识的协同效应。由于该激励形式对“知识型员工”的知识能力与协作能力具有极大的挑战性，迎合了员工的高层次需要，故能起到很好的激励作用。
在知识经济时代，如何有效利用和保留企业的知识生产力已成为企业日益关注的问题，对知识型员工的激励也已成为热门话题，“全面薪酬战略”以其特有的优势正逐渐成为企业所采取的激励方式中的主流。

⑩ 如何评价华为的人力资源管理及其相应的薪酬战略

1、员工持股计划：华为很早便实施员工内部持股计划。一个刚刚毕业，一无所有的大学生，在华为工作一两年后就能获得股权。

员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。股票如何发，是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综合决定的。

在华为看来，知识能产生巨大的增殖价值，让员工通过知识获取资本，可以极大地激励和凝聚员工，这就是“知本主义”的涵义。

2、2001年前华为处在高速上升期，华为原薪酬结构中股票发挥了极其有效的激励作用，这段时间的华为有种1＋1＋1的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相当的。

其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素按一元每股的价格派发，一般是用员工的年度奖金来购买。

如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工，而员工也是很乐意于这种贷款。员工凭什么能获得这些？凭借的是他的知识和能力，在华为，“知本”能够转化为“资本”。

3、绩效考核：优劣分明，持续改进

高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但要保证内部公平性，考核不可或缺，它是重要的报酬决定因素之一。在薪酬考核部，绩效考核与报酬管理二位一体，他们的一个信念是：“决不让雷锋吃亏”。

4、另一个信念则是：“通过5％的落后分子促进全体员工努力前进”。跑得慢的会被吃掉。华为人并不是生来就是一条条狼。原华为副总裁兼人力资源总监张建国建国建国说：“要把一群食草动物转变为一个狼性组织，必须有狼的出现。也就必须有被狼“吃掉”的个体！”

拓展资料：

华为消费者业务产品全面覆盖手机、移动宽带终端、终端云等，凭借自身的全球化网络优势、全球化运营能力，致力于将最新的科技带给消费者，让世界各地享受到技术进步的喜悦，以行践言，实现梦想。