企业员工股票激励机制

1. 员工股权激励方案

一个成功的股权激励方案首先考虑企业的发展周期，选择适合企业的方法，然后才开始设计方案，而方案的设计主要在七个关键因素上。1、激励对象。激励对象也就是股权的受益者，一般有三种方式。一种是全员参与，这主要在初创期，第二种是大多数员工持有股份，这主要适用于高速成长期，留住更多的人才支持企业的发展。第三种是关键员工持有股份，受益者主要是管理人员和关键技能人员。对于激励对象的选择也要有一定的原则，对于不符合条件的员工不能享受股权激励。我们设计某公司的方案时，就明确规定了几条原则。2、激励方式。常用的中长期激励「是否应跟股权激励统一口径？」方式有三类：股权类、期权类和利益分享类。每一种方法都有它的优点和缺点，也有具体适用的前提条件（如表2）。对于上市公司来说，期权类和股权类比较适合，对于非上市公司股权类和利益分享类比较适合。但是无论采取哪一种方法，都要考虑到激励机制和约束机制有机结合起来，真正发挥员工的积极性。如果只考虑激励机制，不考虑约束机制，股权方案就有可能失去效用。比如期权类，如果被授予者在行权时，不行权也就不会给被授予者造成损失。3、员工持股总额及分配。这一块主要解决的是股权激励的总量、每位收益人的股权激励数量、用于后期激励的预留股票数量。如何确定，每个公司有特殊性，可以根据实际情况来确定，特别是对于上市公司，要报证监会和股东大会通过。对于每位收益人的股权数量基本上是按照职位来确定，如果公司在职位评估上相对公平，年收入水平基本上考虑职位在公司的价值和体现了个人的能力的话，就可以根据年收入来确定股权比例。例如表3：对于新就职的员工，特别是高管，一般进入公司就需要享受中长期激励方案，可以采取分步实施的方针，在试用期过后的一年里先享受50％的比例，一年之后再100％享受。4、股票来源。股票的分配上，主要是上市公司的股票来源比较麻烦，要证监所审核，股东大会审批。库存股票是指一个公司将自己发行的股票从市场购回的部分，这些股票不再由股东持有，其性质为已发行但不流通在外。公司将回购的股票放入库存股票帐户，根据股票期权或其它长期激励机制的需要，留存股票将在未来某时再次出售。如美国雅虎公司，到1998年2月27日为止，它赠与的股票期权总量为1114万股公司为此新发行了835万股股票，其中409万股已用于员工行权，其余426万股作为将来员工行权的准备。1998年，董事会预计公司将持续高速发展，员工数将激增，股票期权计划规模将不断扩大，因而现有的为股票期权准备的股票数量显得不足。为此，董事会决定在市场上回购200万股股票来增加储备。5、购股方式。购股方式也就是购买股票的资金来源，一般有员工现金出资、公司历年累计公益金、福利基金、公司或大股东提供融资、员工用股权向银行抵押贷款。这几种方式都好操作，有些方式会产生财务支出，要重复交税。股票投资不仅仅要交投资经营税，期权所得还要交付投资所得税，而且在股票的回购是不能算作成本费用来抵消税赋的。如果不考虑财务方面，有些公司更多会采用员工出资购买的方式，每个月从工资按比例扣钱，这样不仅仅给公司创造了融资，节约了成本，还从一定程度上提高了员工的辞职成本，有利于对员工的控制。例如思捷达咨询服务的某家咨询客户是这样做的。6、退出机制。退出机制对员工退出激励方案的一些约定，在以下三种情况下，往往会要求已享受股权的员工办理退出手续，第一种是正常离职，就是劳动合同期满，不再续约的员工，或者是退休、经营性裁员，或者是伤残、死亡。这种情况下，企业往往会按照合同继续让这些员工享受股权或者期权。第二种是非正常离职，劳动合同未满，员工主动离职的。如果员工的主动离职没有给公司造成损失，不违反保密协议，也没有跟股权激励方案的一些有冲突。一般来说，大部分公司还是能允许已经被授予的股权收益。第三种是开除，像这种情况，都是按照相关规定取消享受股权收益的权力。7、管理机构及操作。实施股权激励项目一般都需要设立一个专门的小组或者部门来管理方案实施的日常操作，这个常设小组或部门不仅仅要保证公开、公正、公平地实施股权激励制度，同时也要宣贯共同分担风险、共同享受成果的理念。股权激励的目的是要调动员工的积极性和发挥主人翁精神，共同谋求企业的中长期利益，避免只追求短期利益，损害长期利益的错误。所以，一定不断的宣贯这一理念，才能激励和留住人才。如，某一电子贸易企业，每周五都会召开全公司大会，向大家汇报公司的经营情况和每份股份的分红。每个员工都可以计算自己的分红收益，充分调动了全体的积极性。有的公司也采取信托持股的方式，一般是上市公司比较多，就是跟信托投资公司签订协议，由信托公司代理操作股权转置操作。员工只要在信托公司开个帐号，信托公司把相应的股份转入员工的账户。当公司需要通过股票回购或增发来给员工派发股份的时候，也是由协议的信托公司来办理，按照公司要求把股票打入员工的个人帐号。这种操作，信托公司要收取一定的手续费。在企业初创时期，一般都是有几个人，待遇也不高，工作非常辛苦，但是大家都对工作很热情，可是企业规模壮大了以后，待遇比原来高很多，工作也轻松很多，可是都没有了原来的工作劲头的时候。根据思捷达的咨询经验，这时候往往就是员工对公司的分配制度不满意的时候，也是需要把中长期激励提到桌面上来的时候了。但是任何一个工具和方法都是一把双刃剑，有好的一面，也有坏的一面，股权激励会稀释产权，用的不好也会严重打击员工的积极性，所以，在设计的时候，一定要充分考虑企业的战略、文化和业务，设计出系统的、有针对性的和易于操作的方案。 作者：卓绍斌 出处：中国管理

2. 公司给员工的股权激励一般是怎样的比例

销售类
销售部的VP一般会给到1.0%－2.0%的期权，总监在0.5%－1.0%的区间内，然后总监以下的职位，一般没有超过1.0%的。前10个雇员，给到的期权通常在0.3%－0.5%之间，再往后加入的，这个比例会降低到0.1%－0.2％。
市场类
这一类VP的职位数据更少无法下结论。总监类的职位，在小于15人的公司，一般会配0.5%－1.0%的期权；如果是大于15人的公司，通常会配0.25%－0.5%的期权。
UI／UX设计类
前4名雇员最多会拿到1.0-2.0%的期权，偶尔会有0.5%的情况。如果是在5名开外招进来的设计师，最多能拿到0.5%-1.0%的期权。再往后，属于前10-30名雇员，会分配0.2%－0.5%的期权。
这部分非工程师类的职位，由于调查样本太小，不足以得出具有代表性的结论，仅供参考。
一般的原理是，越早期加入的员工，承担的风险更多，能拿到的期权比例越大；越后期加入的承担的风险、压力小得很多，所分配到的期权比例也就更小。
但是这不是一个定论。公司与员工在谈判薪酬包的时候，也往往会根据员工的资历、经验、能力作综合考量。有些员工希望能获得更多的现金回报，拿更多的薪水，牺牲一小部分的期权，会对这一类型的员工更有吸引力。
分配期权的时候，最最重要的一点，是公司与员工有一个良好的沟通。创业公司发期权的初衷，也是为了激励员工，让员工能为企业创造更大的价值。上述的这些市场比较常见的参数，也是为了公司在分配期权的时候，有一个比较，不要太过慷慨，也不要太过抠门。
前者，在下一轮融资的时候可能就没有足够的股权给投资人。后者，员工可能会觉得自己不受公司的重视，自己的付出没有受到公司的认可，也就丧失了激励效果，甚至是产生负激励，也是有可能的。
因此，与员工良好、透明的沟通，是实施股权激励的重中之重。

3. 股权激励机制是什么

股权激励，也称为期权激励，是企业为了激励和留住核心人才而推行的一种长期激版励机制，是目前最常权用的激励员工的方法之一。股权激励主要是通过附条件给予员工部分股东权益，使其具有主人翁意识，从而与企业形成利益共同体，促进企业与员工共同成长，从而帮助企业实现稳定发展的长期目标。

4. 如何建立一个企业员工激励机制

、前言目前，许多企业活力不足，管理不善，经营陷入困境，资产负债率居高不下，造成了整个企业的内部效率低下。事实证明，这些企业活力不足的主要症结在于不能形成有效的激励机制来激发生产者和管理者的积极性，致使单个劳动者劳动效率和工作努力程度普遍不高，甚至导致企业优秀人才跳槽，人才流失严重，降低了企业的核心竞争力。而那些国际知名的大集团，或是国内具有竞争优势的企业，其成功的一个必要条件就是具有合理完善的人才激励机制，从而吸引、留住了大批人才。现在我们应该注意到，当代企业的竞争正在由“资本主义”向“人本主义”和“知本主义”演变，而竞争的实质归纳到一点就是人才的竞争，“得人才者得天下”。一个企业只有在人才上占尽优势，才能在激烈的市场搏杀中无往而不胜。所以说，不管是那些存在激励机制缺陷的企业，还是那些激励机制比较完善的企业，面对世界经济一体化发展的趋势，适应我国加入WTO的要求，应对越来越激烈的国际竞争，都应该重视人力资源的管理，继续完善和加强企业的激励机制建设，而这项建设是一个系统而复杂的庞大工程，它始终贯穿于企业的引才、留才、用才及人才培养的全过程的始终，应该注意其连续性和长期性，对于如何完善和加强企业的激励机制的建设问题，对于如何有效地吸引人才、留住人才、防止人才流失及更好地调动人才的积极性的问题，下面我们结合管理实践和相关理论，提出一些对解决此问题有实质性帮助的建议。2、引才激励一个企业要增强其核心竞争力，就要重视吸引人才，而吸引人才的关键是凭借企业雄厚的实力，广阔的发展前景和巨大的市场潜力，优厚的待遇等软硬条件来招贤纳士。其具体措施如下：2.1、凭借企业雄厚的实力和强劲的发展前景来吸引人才。企业要树立良好的形象，作好宣传工作，扩大知名度和美誉度，让人才了解企业，如企业在本行业中的地位，产品在市场竞争中的优势和市场占有率等现有情况，更要让他们知道本企业的发展前景是广阔的，市场潜力是巨大的，只要投身本企业，个人就会有广阔的施展才华的空间，企业一定会作到“人尽其才，才尽其用”，使其才能得到淋漓尽致的发挥;作到“各得其所”，使其得到最佳发挥才能的工作岗位。从而使他们产生加入本企业的强烈愿望和动机。2.2、以优厚的报酬和待遇来吸引人才。古人云：“军无财，士不来”，这句话在市场经济的今天仍然不过时，据零点调查公司的调查表明，学历越高的人，对自己的报酬期望 值也就越高，所以企业应该用高额的报酬来吸引人才，同时企业提供保险、福利等待遇也比其它同行企业具有明显的优惠条件，从而产生巨大的诱惑力。对于企业急需的人才，企业可以实行政策倾斜，如可以安排其家属就业，给予一定数额的安家费，提供宽敞舒服的住房，配车等更加优厚的条件，实现吸引人才、聚集人才的目的。2.3. 提供培训、进修和鼓励人才自由发展等条件吸引人才。企业应该坚持以人为本，尊重人才，注重人才的培养和发展。企业应当设立专门的培训部门，根据个人的技术特点和工作的实际需要，有计划地给予人才培训和到国外继续深造的机会，鼓励个人考取高级学位和高级技术职称，并给予一定的优惠条件。同时，企业应走校企联合办学培养人才的路子，满足个人丰富知识、提高技能、增强个人素质、适应知识更新的要求。现在，特别是一些高学历的人才，非常注重企业是否能提供培训的机会，例如西安杨森公司就通过优良的培训条件，网罗了很多人才。所以，企业为了吸引人才，也应该创造良好的培训条件和学习环境。3、留才激励一个企业引进人才以后，还要想方设法把人才留住，防止人才流失。人才普遍对本企业的要求都较高，一些企业的条件如果达不到他们的满意度，那么他们就会毫不犹豫地拍拍屁股走人，另攀高枝。所以，一个企业引进人才以后，还要创造条件把人才给留住，防止人才流失，杜绝人才跳槽现象的发生，也要有效防止猎头公司挖走人才，而造成企业人才缺乏，为了解决以上难题，把人才留住，企业不防试用以下留才办法。3.1. 高薪留才。成功的企业支付的酬金在其所属的行业中往往居于最高水平，这并非是由于它们经营上的成功，而使它们有能力付高薪酬，而是因为它们认识到提供最高的报酬是吸引人才、留住人才的一种有效手段。有一项研究资料表明，员工教育程度越高，对企业的忠诚度越弱，大多受过高等教育的人，都是为了获得物质方面的成功而工作，因此，他们最不可能从工作中得到满足。所以，支付高薪往往能留住企业所需的人才，在这方面，英国的穆勒家具集团，这个专门经销廉价组合家具的企业作的相当成功，即通过高薪不但留住了人才，而且不断有优秀人才投归门下。3.2. 减时提薪和带薪休假。企业应该在不影响个人工作效率和工作业绩的条件下，适当减少工作时间，给员工更大的工作之外的可自由支配时间，个人的工作时间的减少，同时也意味着其相对报酬的增加，来提高其工作的满意度。在这个提倡休闲与旅游的大环境下，企业也应该考虑每年给企业员工一定的带薪休假的优惠条件，还可以享受企业提供的全家免费疗养的特殊待遇。在这方面IBM公司为我们做出了很好的榜样。3.3.事业留才与感情留才。报酬留才固然重要，但不是唯一的方法，特别是对于一些经济实力不是很强的企业，在报酬激励不占优势的情况下，应该提倡“用事业留人，用感情留人”。所谓事业留人，是指企业的发展需要人才去推动，人才的稳定需要事业来吸引。事业的红火，既能吸引人才，又能留住人才，因为有干头，有前景，他们不但不会走，还会越干越有动力，使他们相信这里才是自己施展才华最理想的天地。感情留人，就是在生活的各个方面关心员工，爱护员工，建立良好的人际关系，给他们以团体的温暖，使他们有一种组织的归属感和团队感，从而产生“士为知己者死”之心。3.4. 通过参股的形式实现留才的目的。对于股份制的企业，留住人才的一个行之有效的办法就是让其认购一定数量的股份，它赋予股份所有者按持有股数的比例，来分享股份公司利润的权利，和对公司资产享有剩余索取的权利。但是，这些股份是不可随意转让的，这样如果持股者要离开本公司，那么他就会丧失一部分利益，特别是对于高级人才来说，因为他们持有的股份较多，如果从公司跳槽，所以他们的成本就会加大，这一办法将有效地成为栓住人才的柱子和绳子。对于一些高级管理人才和高级技术人才，可以把个人的管理能力和技术能力作为一项特殊的生产要素，科学量化后，按一定合理的比例来入股，让他们明白个人与企业休戚与共的关系，从而达到留住人才和激励人才的目的。4、用才激励企业吸引人才和留住人才不是企业的终极目的，而企业的真正的目的是在吸引人才和留住人才的基础上如何使用人才，利用人才，作到人尽其才，各尽其能，把他们的智力、能力最大化地转化为先进的生产力，为企业的总体目标和长远目标服务。所以说，利用人才是关键、是重点，要解决好这个重中之重的问题，就必须用一系列综合的激励手段和方法，重视物质激励和精神激励有效结合，“两手抓，两手都要硬”，才能更好地调动人才的积极性，下面我提出如下方法供参考。4.1. 物质激励，主要是报酬激励。企业员工报酬应该依照其工作的绩效而定，提倡“多劳多得，少劳少得，不劳不得”，坚持“效率优先”的原则，按照个人工作的量与质来确定其报酬的多少，让他们看到个人的收入与自己的贡献是正相关的，使他们明白个人的收入与企业的经济效益是紧密联系的。员工要想获得高收入，便会努力工作，提高工作效率，这样便会出现了一个双赢的结果，即既实现了个人获取高报酬的需要，也实现了企业提高经济效益的目标。这是一种最基本的，也是一种最有效的激励方式，实行报酬激励时，要作到公平、公正、公开。为了有效地调动企业的高级管理人才、高级技术人才的工作热情和积极性，体现他们的价值，把他们的利益与企业的利益有机地结合在一起，企业不妨根据自身的现状和条件，实行以下长期性薪酬激励方法：★ 年薪激励。对于一些条件成熟的企业，有必要推行年薪制的尝试，以形成对经营管理人员的有效激励，防止其怠工，提高其“偷懒”的成本，提高其经营管理效率和对企业的责任感与使命感。企业实行年薪制具有重大的意义：(1)是对传统分配制度的突破，是对经营者特殊劳动的体现和承认。(2)有利于理顺和明确所有者与经营者之间的责权利关系。(3)有利于确保企业资产的保值和增殖。(4)有利于促进企业改制，建立现代企业制度。(5)有利于造就职业经理人队伍。企业实行年薪制，需要谨慎行事：一、有计划、有步骤地稳步进行，因为大多数企业的厂长经理多为任命制，还没有完全职业化，如果普遍推进，一旦失误，损失巨大，影响严重。二、科学确定合理的年薪额，主要依靠经理人所实现企业经营目标的程度来确定。三、必须建立有效的监督约束机制，防止腐败现象的发生。★ 股票期权激励。股票期权激励是国际上通行的对职业经理人的一种高效激励方法，也是一种新兴的激励方法，对于解决我国企业所有者与经营者缺乏有效的共同利益的问题，找到了一条有效的解决方法，这是对经理人的一种长期激励。一方面，经营者通过行权，可以获得数量不容忽视的奖励;另一方面，通过给行权者一定数量的股票(经营者行权后就可获得)，分配给经营者一定比例的剩余索取权，让他们承担相应的风险，将经营者收益和企业长期利益紧密地联系起来，从而实现有效的激励。股票期权激励机制还有助于稳定出色的经营者。股票期权激励机制将经营者的利益与公司自身的利益紧紧地捆在一起，保证了有能力和有贡献的人可以获得相应的报酬，因此可以有效防止人才因企业回报不对称而流失。★ 虚拟股票激励。高级管理人员和技术骨干完成目标后，除了获得薪酬以外，企业每年从税后利润中提取一定数量的资金作为“奖励基金”，按其业绩确定奖励额度，依据当时市价将奖励金折算成股票数，由人才“虚拟持有”。将来股票分红，持有者也同样获得相相应的现金额。当员工服务期达到一定年限后(一般为5年)，可以将虚拟持有的股票按当时的市价折算为现金，发还给员工。4.2.认清个体需求差异，多种激励并举，重视精神激励。企业中的每一个员工都是一个独立的不同于他人的独立个体，他们的需要、态度、个性等都有不同之处，必须具体了解每个员工的需要，具体需要具体对待，作到有的放矢。根据马斯洛的需求层次理论，在满足他们物质激励的同时，还要满足他们的心理、精神的更深层次的需求，所以多种激励方法结合，才能最大限度调动员工的积极性。★ 民主参与激励。实践证明，让员工参与管理，尤其是参与影响他们自身利益的决策，通常会提高他们的积极性，增强他们的主人翁意识与责任感，使他们对组织更忠诚，对工作更满意，从而提高工作效率。根据激励——保健理论，适当放权，满足员工的责任、成就、认可、自尊的需要，员工参与管理能增加其在工作中成长的机会、责任，可以为员工提供内部激励。★内在激励。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么?”时指出：“工作的报酬就是工作本身!”深刻地指出内在激励的无比重要性。特别在解决了温饱之后，员工更关注工作是否丰富多彩，具有吸引力和无穷的乐趣;工作是否具有创造性、挑战性;在工作中能否取得成就，获得自尊，实现自我的价值;是否感受到生活的意义等等。为了搞好内在激励，企业必须精心设计工作程序，丰富工作内容，克服工作的枯燥乏味，增加工作的趣味性和吸引力，以此来提高员工的积极性。★建立和谐的组织氛围。天时不如地利，地利不如人和。在一个团结、和谐的组织中，拥有融洽的人际关系，无疑对保持和提高员工的积极性都有巨大的促进作用，因此建立和谐的组织氛围是激励的基础。加强管理者与员工的双向交流，让员工了解企业的大事，让管理者了解员工的需要，增加彼此之间的沟通和理解，建立良好的上下级关系。同时管理层应该团结上进，为员工树立良好的榜样。发挥非正式组织的积极作用，增加组织的凝聚力与向心力，让员工感到在本组织中工作是愉快的。5、人才培养目前看，中企在和外企争夺人才中难以占优势，因为国内企业缺乏竞争的实力，甚至中企的很多优秀的人才被外企挖走也证明了这一点，而且人才加剧必然带来人才引进成本的大幅度提高，培养将体现成本优势。由于企业内部和外部条件在不断变化，知识在不断更新，一个人如果不能及时充电，知识就会老化，一个企业如果员工知识老化，就有可能被市场淘汰。员工是企业的主体，员工蓬勃的精神生命和知识生命，是企业无限生机的源泉。因此，我国企业应该注重培养人才、发展人才。美国以管理优异闻名的大企业IBM公司有一句名言：“员工能力与责任的提高，是企业成功之源。”现代企业看到对员工进行职业培训、思想教育给企业带来的巨大利益：能充分开充分开发本企业人力资源潜力，提高个人的综合素质，增强企业的核心竞争力，满足个人的荣誉、自尊与自我发展的需要;能作到人尽其才，尤其是发现后备干部和技术骨干，保证了企业管理层和技术层质量衔接的连续性;引导个人目标与企业目标相一致，保证了员工的积极性，创造性和对企业的忠诚度与归属感。6、结束语总之，人才的优势就是企业的优势，企业应该在引才、用才、留才及育才方面不断地进行激励，调动员工的积极性和创造性，才能保持企业的竞争之树常青。如何做好企业的激励机制建设，对管理者来说，既是一门高深的理论，更是一门领导艺术，是一个永无止境的值得探究的课题。在今后的工作中，应该根据不断变化发展的人力资源的情况和本企业的具体实际，把先进的管理理论与管理实践有机结合，最大限度的提高员工的积极性和工作绩效，为实现企业的经营目标而努力!

5. 什么是股权激励“身股”机制

股权激励，也称为期权激励，是企业为了激励和留住核心人才而专推行的一种长期激属励机制，是目前最常用的激励员工的方法之一。股权激励主要是通过附条件给予员工部分股东权益，使其具有主人翁意识，从而与企业形成利益共同体，促进企业与员工共同成长，从而帮助企业实现稳定发展的长期目标。

6. 公司如何对员工进行干股股权激励

具体可以现在公司建立一个“干股”激励机制，制定相应的规章制度，重点在于确保公司能够在需要的时候收回这些转到员工名下的“股份”。一般情况下是要求获得“干股”的员工向公司出具承诺函，这个承诺函是单向的承诺函，即承诺在何种条件下向公司交回所持的“干股”。如果这些“干股”的持有是免费的，那么也是公司对员工的一种无偿赠与行为，公司也可设定撤销赠与的条件。

7. 针对企业员工怎么做股权激励方案

一、几个概念：

1、期权VS限制性股权VS利益分成

（1）期权，是在条件满足时，员工在将来以事先确定的价格购买公司股权的权利。 限制性股权，是指有权利限制的股权。 相同点：从最终结果看，它们都和股权挂钩，都是对员工的中长期激励；从过程看，都可以设定权利限制，比如分期成熟，离职回购等。 不同点：激励对象真正取得股权（即行使股东权利）的时间节点不一样。 对于限制性股权，激励对象取得的时间前置，一开始即取得股权，一取得股权即以股东身份开始参与公司的决策管理与分红，激励对象的参与感和心理安全感都会比较高，主要适用于合伙人团队。 对于期权，激励对象取得股权的时间后置。只有在达到约定条件，比如达到服务期限或业绩指标，且激励对象长期看好公司前景掏钱行权后，才开始取得股权，参与公司的决策管理与分红。在期权变为股权之前，激励对象的参与感和心理安全感较低。 股权激励，也可以成为一种仪式，可以成为把公司组织细胞激活的过程，给创始人松绑、把责任义务下沉的过程。

（2）利益分享：主要有股票增值权、虚拟股票，或直接的工资奖金。利益分享主要是一事一结，短期激励。

2、最容易出现的问题：

（1)股权激励的初心

授予股权不是说你把股权给出去就完事儿了，重点是通过授予股权的过程，结合公司机制，赋予员工管理企业的权利和责任。这是“我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股权激励时的心得分享。 员工股权激励的初衷就是要激励员工，因此创业公司在进行员工股权激励方案设计时首先要围绕着激励员工的这个初衷来展开。 股权激励文件，会涉及对激励对象各方面的权利限制，包括股权分期成熟，离职时股权回购等安排。这些制度安排，都有其商业合理性，也是对公司与长期参与创业团队的利益保护。 公司管理团队和创始人在进行员工股权激励方案设计时最容易出现的一个问题是：在整个执行过程中容易一直站在公司的立场来保护公司和创业团队的利益，舍本逐末，忽视了对员工激励的初衷。

（2）沟通不畅

公司进行股权激励时，公司员工一直处于弱势地位： 从参与主体来看，这款产品用户的一方为公司，一方为员工； 从身份地位来看，员工与公司有身份依附关系，处于弱谈判地位； 从激励过程来看，员工基本不参与游戏规则的制定，参与感弱。法律文件本身专业性强，晦涩难懂，境外架构下的交易文件，还全是英文文件。 最容易出现的问题是：员工在签署的期权协议中，会对在公司服务时间有严格的限制，员工不明白、不理解这些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性与商业逻辑，员工很可能会把股权激励看成卖身契。另外如果公司是按照百分比分配股权，对于拿到百分之零点几个点期权的员工来说，会觉得公司太抠门，我的股票为什么会这么少？为什么要签这么繁琐的文件，不信任我们吗？ 如果沟通不到位，员工的激励体验会极差。股权激励的初心又决定了，员工必须真的被激励。 （3）如何沟通

讲清员工期权的逻辑：员工期权的逻辑是员工通过一个很低的价格买入公司的股权，并以长期为公司服务来让手里的期权升值。 首先是员工买入期权的价格低：公司在给员工发放期权时，是以公司当时估值的一个极低的价格把股权卖给员工，员工在买入股权的时候就已经赚钱了。 另外员工手里期权是未来收益，需要员工长期为公司服务来实现股权的升值。因此期权协议不是卖身契，而是给员工一个分享公司成长收益的机会。 关于期权员工会由很多问题、内心会反复去找答案、但又不会公开问公司的问题：比如如何拿到这些股权，股权什么时候能够变现以及如何变现，这些问题都需要和员工有一个充分的沟通。 很多员工也会问为什么自己的期权那么少？ 公司要做起来需要很多人的努力，需要预留足够多的股权给后续加入的员工。

二、员工股权激励的步骤员工期权激励，会经历四个步骤，即授予、成熟、行权、变现。 授予，即公司与员工签署期权协议，约定员工取得期权的基本条件。 成熟，是员工达到约定条件，主要是达到服务期限或工作业绩指标后，可以选择掏钱行权，把期权变成股票。 行权，即员工掏钱买下期权，完成从期权变成股票的一跃。 变现，即员工取得股票后，通过在公开交易市场出售，或通过参与分配公司被并购的价款，或通过分配公司红利的方式，参与分享公司成长收益。

三、员工股权激励的进入机制：

1、定时： 有的创业者，在公司很初创阶段，就开始大量发放期权，甚至进行全员持股。我们的建议是，对于公司核心的合伙人团队，碰到合适的人，经过磨合期，就可以开始发放股权。 但是，对于非合伙人层面的员工，过早发放股权，一方面，股权激励成本很高，给单个员工三五个点股权，员工都可能没感觉；另一方面，激励效果很差，甚至会被认为是画大饼，起到负面激励效果。 因此，公司最好是走到一定阶段（比如，有天使轮融资，或公司收入或利润达到一定指标）后，发放期权的效果会比较好。 发放期权的节奏： 要控制发放的节奏与进度，为后续进入的团队预留期权发放空间（比如，按照上市前发4批计算）；全员持股可以成为企业的选择方向，但最好是先解决第一梯队，再解决第二梯队，最后普惠制解决第三梯队，形成示范效应。这样既可以达到激励效果，又控制好激励成本；期权激励是中长期激励，激励对象的选择，最好先恋爱，再结婚，与公司经过一段时间的磨合期。

2、定人 股权激励的参与方，有合伙人，中高层管理人员（VP，总监等），骨干员工与外部顾问。 合伙人主要拿限制性股权，不参与期权分配。但是，如果合伙人的贡献与他持有的股权非常不匹配，也可以给合伙人增发一部分期权，来调整早期进行合伙人股权分配不合理的问题。 中高层管理人员是拿期权的主要人群。

3、定量 定量一方面是定公司期权池的总量，另一方面是定每个人或岗位的量。 公司的期权池，10-30%之间较多，15%是个中间值。期权池的大小需要根据公司情况来设定。 在确定具体到每个人的期权时，首先先考虑给到不同岗位和不同级别人员期权大小，然后再定具体个人的期权大小。在确定岗位期权量时可以先按部门分配，再具体到岗位。 公司总池子确定下来，再综合考虑他的职位、贡献、薪水与公司发展阶段，员工该取得的激励股权数量基本就确定下来了。同一个级别的技术大拿，在VC进来之前就参与创业、在VC进来后才加入公司、在C轮甚至IPO前夕加入公司，拿到的期权应该设计成区别对待。另外，公司也可以给员工选择，是拿高工资+低期权，还是拿低工资+高期权。创始人通常都喜爱选择低工资高期权的。 邵亦波分享过他在所创办易趣公司期权发例的标准。比如，对于VP级别的管理人员，如果在天使进来之前参与创业，发放2%-5%期权；如果是A轮后进来，1%-2%；如果是C轮或接近IPO时进来，发放0.2%-0.5%。对于核心VP（CTO,CFO，CTO等），可以参照前述标准按照2-3倍发。总监级别的人员，参照VP的1/2或1/3发放。

4、定价

讨论最多的就是员工拿期权是否需要掏钱，是否免费发放。

建议是：

（1）员工必须掏钱。掏过钱与没掏过钱，员工对待的心态会差别很大；

（2）与投资人完全掏钱买股权不同，员工拿期权的逻辑是，掏一小部分钱，加上长期参与创业赚股权。因此，员工应当按照公司股权公平市场价值的折扣价取得期权。 期权发放的过程，是要让员工意识到，期权本身很值钱，但他只需要掏一小部分钱即可获得。之所以他只掏钱少，是因为公司对他是有预期的，是基于他会长期参与创业的，他打个酱油即跑路，公司把他的期权回购是合情合理，员工也是可接受的。

5、定兑现条件： 定兑现条件是指提前确定授予员工的期权什么时候成熟，也即员工什么时候可以行权。 常见的成熟机制是按时间：4年成熟期，每年兑现25%。 另一种是：满二年后成熟兑现50%，以后每年兑现25%，四年全部兑现。 第三种：第一年兑现10%，第二年兑现30%，第三年70%，第四年全部兑现。