国有企业股票期权激励动机

⑴ 公司进行股票期权激励是什么意思

就是在现在给员工在未来某一时点，以某一特定的较底价格，购买一定量公司股票的权利。这样在从现在到将来那一时点的期间，员工就会为让股票增值而努力工作，这样他们在未来就能获得更高的收益。
公司进行股票期权激励实际上是一种激励措施

⑵ 为什么上市公司选择股票期权激励计划

股票激励是分红制度的，也就是说对过去的肯定的表扬奖励；期权是针对未来的奖励和激励，这是两者最直接的区别，未来的激烈是要有行权期，在行权期之内，要符合各种制度和考核标准，到时间才回得到这部分行权的权利，而一旦行权开始，你不行使权力的话，还可以专做股份，获得下一年度的分红。所以，期权是一宗很好的激励制度。现在比较好的大公司都有这种制度。网络一个快乐商品期权就有期权行是权的解释。

⑶ 股权激励各方式优缺点及适用范围

1.
随着企业开展ESOP激励人员的不断增加，传统记簿式管理股权激励的难度增加，精准度和保密性受到挑战；
同时，随着企业的发展，开展股权激励业务的规范性需求逐步明确，尤其是明确上市计划的企业，更需要按照上市要求合规开展ESOP股权激励工作。
2.
在开展ESOP股权激励过程中，需要整合包括协议签署、授予归属、税款计算、行权出售、信托架构、外汇登记、审核权限等各种业务场景，通过ESOP股权激励SaaS平台，将所有的业务场景集合，为公司节约人力成本，达到更加快速高效、专业规范的效果。
3.
港股上市公司开展员工受限制股份单位或购股权计划，无论归属行权，还是激励股票按人员发放，与港股证券公司实现系统层面的对接，将大大降低传统流程的成本，部分公司甚至需要信托公司的介入，就更加需要系统的信息化支持。艾德权程ESOP股权激励服务，完美的解决了港股上市公司此项业务中的几乎所有问题。

⑷ 为什么大多数上市公司采用股票期权激励

公司选择股权激励主要受制度背景、公司治理和公司特征三方面因素的影响。

1. 制度背景：一国的制度背景会对公司高管激励行为产生重要影响。处于市场化程度高的地区的公司更有动机选择股权激励，非管制行业中的公司比管制行业中的公司更有动机选择股权激励。

2. 公司治理：公司高管激励行为除了受外部制度环境的影响外，还受公司治理结构的影响。从公司性质和股权结构方面而言，相对于国有企业，民营企业更有动机选择股权激励; 股权结构越集中，公司选择股权激励的需求越弱。从公司治理层面而言，治理不完善的公司更有动机选择股权激励，但更多的是出于福利的动机; 由于股权激励的长期效应，高管年龄越年轻的公司越有动机选择股权激励，具有较高现金薪酬的公司会更有动机选择股权激励以减少高额的税收导致的对管理者激励不足的问题。

3. 公司特征：基于公司高管与股东之间的信息不对称和代理成本，不同的公司特征如成长性、规模、人才需求、高管年龄、流动性限制、业绩等因素会影响公司选择不同的股权激励制度。在公司特征层面，规模大、成长性高的公司会更有动机选择股权激励，对人才需求高的信息技术行业则会有动机选择股权激励以吸引与保留人才。

⑸ 14为什么上市公司选择股权激励计划

根据你的提问，经股网的专家在此给出以下回答：

上市公司选择股权激励计划的动机

股权激励作为一种激励机制，在国外得到了广泛应用。从实证研究的结果中发现：公司选择股权激励主要受制度背景、公司治理和公司特征三方面因素的影响。

1. 制度背景：一国的制度背景会对公司高管激励行为产生重要影响。处于市场化程度高的地区的公司更有动机选择股权激励，非管制行业中的公司比管制行业中的公司更有动机选择股权激励。

2. 公司治理：公司高管激励行为除了受外部制度环境的影响外，还受公司治理结构的影响。从公司性质和股权结构方面而言，相对于国有企业，民营企业更有动机选择股权激励; 股权结构越集中，公司选择股权激励的需求越弱。从公司治理层面而言，治理不完善的公司更有动机选择股权激励，但更多的是出于福利的动机; 由于股权激励的长期效应，高管年龄越年轻的公司越有动机选择股权激励，具有较高现金薪酬的公司会更有动机选择股权激励以减少高额的税收导致的对管理者激励不足的问题。

3. 公司特征：基于公司高管与股东之间的信息不对称和代理成本，不同的公司特征如成长性、规模、人才需求、高管年龄、流动性限制、业绩等因素会影响公司选择不同的股权激励制度。在公司特征层面，规模大、成长性高的公司会更有动机选择股权激励，对人才需求高的信息技术行业则会有动机选择股权激励以吸引与保留人才。

福利动机抑制股权激励作用

国外公司的股权激励是一种解决代理问题的手段，而在中国，部分公司选择股票期权并非为了缓解流动性限制，不完善的治理结构导致无法对管理者进行有效监督时，股权激励反而会被管理者用来谋福利，从而成为代理问题的一部分。

避免机会主义的股权激励设计建议

那么，在股权激励的设计过程中，应如何防止高管以激励的名义通过股票期权为自己谋取福利？借鉴国际上的股权激励设计经验，结合中国本土股权激励的特色，吕长江教授对股权激励设计过程的几点关键指标提出了建议。

1.行权价格：国际上有不少国家规定，股票期权的行权价格不得低于期权授予时股票的公平市场价格。合理的行权价格应当尽量反应出公司现阶段的真实价值，以保证股权激励的收益能客观地反映高管努力的成果。制定合理的行权价格，要从监管方和方案制定方两方面着手考虑。

2.行权条件：行权条件应该根据公司未来的经营情况来制定，总体的效果是要指引公司获得更好的业绩表现。行权条件应当有一定的实现难度，以起到激励作用。

从目前已公告的股权激励方案看，绝大多数的公司的行权条件均为净利润及净资产收益率一定比例的增长。使用单一的财务指标虽然简易可行，但也容易带来管理层盈余管理的问题，也无法反应公司真正的业绩。对此，吕长江教授同样分别对监管层和上市公司提出关于合理行权条件的建议。

对监管层而言，监管层应让公司加强信息披露编报规则，包括要求公司披露行权条件和前三年指标的对比，前三年指标的年增长率和行权条件的年增长率等。更透明的信息披露规则，增加了投资者对公司的监督，从而促使公司自觉地设计合理的行权条件。

3．授予规模：授予规模也是公司根据实际情况确定，但是，为了避免过大的授予规模，不少国家规定了授予规模的上限，比如美国规定，每年新增的可首次行权的期权所对应的股票额度不得超过10万美元。对中国而言，合理的股权激励应做到分批授予，且授予规模适当。因为过小授予规模的激励作用较弱，而过大的授予规模，会使得员工之间的财富差距加大，导致分配不均匀，也会使被授予对象过分在意股权激励的收益，从而产生一些机会主义行为。海外的经验表明，长期激励应占年总收入的20%-80%。这可以为中国上市公司制定股权激励提供一定的参考。

4．行权有效期：美国和中国都规定，股权激励的有效期一般不得超过10年。过短的有效期会导致长期激励不足，但过长的有效期也会削弱激励效应，所以10年是一个比较合适的上限。公司可以酌情设计自己的股权激励的有效期，在10年这个上限内。

以上就是经股网的专家根据你的提问给出的回答，希望对你有所帮助。

经股网是一家以股权为核心内容的“企业家股权门户”网站

⑹ 国有企业经理人期权激励 是什么意思

国有企业经理人期权激励是指企业对其经营者提供的一种在一定期限内，按事先约定的价格购买一定数量的企业股份的权利。
举例来说，假设当前企业每股收益1元，股价为20元；企业激励经理，如果三年内利润翻番，则该经理可在某个时间段以25元购买1万股该企业股票（这1万股票是在企业原有股本之外的，增加的股本）。如果三年后企业每股收益为2元，股价为40元，则该经理以25元价格购买的股票可以获利。
尽管期权激励效果明显，但也有很大的负面作用。巴菲特就旗帜鲜明的反对期权激励，他认为可能导致企业经营者更加关注股价而不是企业自身，也可能导致经营者的短期行为。

⑺ 国有企业员工激励案例

国有企业在激烈的市场竞争环境中，若想保持自身的竞争优势，必须不断完善企业的经营管理机制。而绩效考核已被证明是一种行之有效的企业管理手段，能增强企业的竞争与活力，能更好地评定和激励员工，能持续地促进企业发展。但企业的绩效考核是一项内容复杂、涉及面广、环节较多的工作，在企业运用过程中难免出现各种问题（比较推荐人资管理者看看《人力资源管理必读12篇》这本教材，可以更好地辅助HR应对员工激励难题）。今天就分享一个国有企业的绩效考核和员工激励案例，希望大家能从中得到有益的启发。
【案例背景】

一家国有企业，姑且简称为A公司，经过几代人的努力，在业内已具有较高的知名度，并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门。下面设一些职能部门；总公司下设有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司目前面临着众多小企业的竞争与挑战。为此公司从前几年开始，着手从企业内部管理上进行突破。
绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高层领导非常重视，人力资源部负责绩效考核制度的制定和实施。人力资源部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人力资源部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工)、 向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
绩效考核的内部主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司) 都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后，公司领导在年络总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。
这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意，领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服，考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。
到改考核方案进行到第二年时，大家已经失去了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别， 自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事，被考核者认为年年都是那套考核方案，没有新意，只不过是领导布置的事情，不得不照做罢了。

【案例分析】
A公司的做法是相当多的国有企业在考核上的典型做法，带有一定的普遍性。这样的绩效考核做法在一定程度上确实发挥了其应有的作用，但是，这种做法从对考核的理解上和考的实施上均存在有许多误区。
误区之一：对考核定位的模糊与偏差
考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束之后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。例如， A公司的考核目的主要是为了年底分奖金。根据现代管理的思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理日 标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于一种确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极的形象，从而产生心理上的压力，这是对考核形象的一种扭曲，必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节，才能对考核进行正确的定位。完整的绩效管理过程包括绩效考核目标的确定，绩效的产生，绩效反馈，绩效辅导等。因此，绩效考核的首要目的应该是为了提升绩效。

考核的定位问题是核心问题，直接影响到考核的其它方面特点。因此，关于考核的其它误区在很大程度上都与这个问题有关。
误区之二：绩效指标的确定缺乏科学性
选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难于解决的问题。像A公司这样的许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况,一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性，许多企业是考虑得不是很周到的。
一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化地评价。A公司的绩效指标中，在任务绩收方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有包含进去，尤其是对很多工作来主产不仅仅是经营的指标。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价
误区之三：考核周期的设置不尽合理
所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考该。多数企业像A公司这样，一年进行一次考核，这与考核的目的有很大关系，如果考核的目的主要是为了分奖全，那么自a会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有比较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了； 另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些事关人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。
误区之四：考核关系不够合理
要想使考核有效地进行，必须确定好由谁来实施绩效考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系，A公司采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面。通常来说，获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权，而考核小组能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的，当然，管理者也不可能得到被管理者的全部绩效指标，还需要从与被管理者有关的其他方面获得信息。所谓360度考核就是从被考核者有关的各个方面获得对于被管理者的评价。
误区之五：绩效考核与其关后的其它工作环节衔接不好
要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确认工作和考核期结束时的结果反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此就没有能够重视考核前期与后期的相关工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。
以上五点指出了目前许多企业的绩效考核中经常会出现的一些误区，当然，考核仅仅是整个管理工作的一个环节。考核工作要想真正有效，还需要其他工作的共同配合，例如激励、培育手段等等。

⑻ 为什么企业给员工期权激励而不是股票

期权激励是对员工进行长期激励的一种方法，是股权激励的一种典型模式。
期权又称为选择权，是在期货的基础上产生的一种衍生性金融工具。从其本质上讲，期权实质上是在金融领域中将权利和义务分开进行定价，使得权利的受让人在规定时间内对于是否进行交易，行使其权利，而义务方必须履行。

期权激励（Stock Option
Incentive）

期权激励是股权激励的一种典型模式，指针对公司高层管理人员报酬偏低、激励不足的现象，在公司中进行的有关股票期权计划的尝试，以期能够更好地激励经营者、降低代理成本、改善治理结构。

期权激励的授予对象主要是公司的高级管理人员，这些员工在公司中的作用是举足轻重的，他们掌握着公司的日常决策和经营，因此是激励的重点；另外，技术骨干也是激励的主要对象。

比如，授予高管一定数量的股票期权，高管可以在某事先约定的价格购买公司股票。显然，当公司股票价格高于授予期权所指定的价格时，高管行使期权购买股票，可以通过在指定价格购买，市场价格卖出，从而获利。由此，高管都会有动力提高公司内在价值，从而提高公司股价，并可以从中获得收益。

如果直接授予立即可以转卖获利的股票，那么被激励的对象就可能卖后辞职，这与留住人才让他尽心负责去提高公司业绩相违背。

也有直接给予限售股票激励的公司。

⑼ 股票期权激励的优势和劣势

股票期权激励：以股票作为手段对经营者进行激励。股东为达到所持股权价值的最大化，在所有权和经营权分离的现代企业制度下，实行的股权激励。公司董事会在股东大会的授权下，代表股东与以经营者为首的激励对象签订协议，当激励对象完成一定的业绩目标或因为业绩增长、公司股价有一定程度上涨，公司以一定优惠的价格授予激励对象股票或授予其一定价格在有效期内购买公司股票，从而使其获得一定利益，促进激励对象为股东利益最大化努力。

股权激励方案分类：股东转让股票和上市公司向激励对象定向发行股票，定向发行股票又分为股票期权和限制性股票。另外，还有一种以虚拟股票为标准的股权激励方式，称为股票增值权。

股票期权激励的优势：他们是拥有自主投票权的正式股东，真正成为了公司的所有者之一，他的努力可以很大程度上转变为自己的利益。会给激励对象带来巨额财富，激励效果明显，具有很大的吸引力。

股票期权激励的劣势：股价处于平稳阶段时，吸引力下降；受股票市价影响大，且股价并不一定反映经营业绩。另外如果他不想继续干下去，甚至与公司实际控制人闹翻，那么会变为对自己很不利的反对者，而且只要他不出售自己的股权，对他没有任何约束力，除非有先约定。通常而言会建议制定制度，参与了激励但后来离职的人员应当将其股份以适当的价格退出。

⑽ 股票期权激励是什么意思，有什么用吗

一、股票期权激励的定义

股票期权激励也叫股票期权制。

所谓股票期权制(Executive Stock Options，也译经营者股票期权或管理层股票期权)，是指企业向主要经营者提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买的一定数量本公司股份的权利。由企业的所有者向经营者提供激励的一种报酬制度。

指经公司股东大会同意，将预留或库存在公司中的已发行未公开上市的普通股股票(有些公司采取市场回购的方式买进公司股票)的认股权，授予公司高级管理人员、科技骨干或有重大贡献的普通员工，藉以最大限度地调动他们的生产经营积极性和创新精神的一种激励制度。

二、股票期权激励的作用

股票期权制规定，上述人员可以在规定的时期，按预先确定的价格购买本企业股票。上述人员购买股票时的购买价格与实施购买时股票的市价之间的差距，形成购买者即期权所有者的期权收入，实际上，期权收入也就是认股权的价值。

在美国，股票期权制有两种：一种是激励性股票期权，另一种是非法定股票期权。这两种期权授予的对象不同：激励性股票期权一般授予普通员工，用于激励员工努力工作，分享公司成长带来的成果。美国国内税法规定，个人持有的激励性股票期权最高限额为10万股。

这种期权在税收方面有优惠。非法定股票期权主要授予公司高层管理人员和技术骨干，用于调动经营人员的积极性，在税收方面没有优惠，个人收益不可以从公司所得税税基中扣除，个人收益部分必须依法缴纳个人所得税。

实施股票期权虽然同股票的购买存在千丝万缕的联系和相同性，但是，股票期权同股票的直接购买或无偿赠与又有许多不同：

第一，对于行权人来说，股票期权所带来的收入是一种预期收入，它的价值取决于行权人经营企业的业绩，业绩好，行权人所获得的差价收益大，反之，则小。

而直接购买股票或无偿赠与所获得的收益与企业高级管理人员经营企业的业绩无关：直接购买股票的收益取决于股市行情；无偿赠与就是赠与收益。

第二，股票期权所追求的是对企业高级管理人员及业务骨干进行长期激励，同时，对股票期权持有者来说，它也包含着一定的经营风险，而直接购买股票和无偿赠与均不具有这些功能和要求。

(10)国有企业股票期权激励动机扩展阅读：

实施股票期权制的原因及追求的目的

股票期权制的产生，既是生产力和科学技术发展到一定阶段，资产所有权与经营权发生分离的产物，也是人力资本在生产经营过程中所处的地位发生革命性变革的结果。

股票期权制，也可称为股票选择权。

它的基本含义是，用事先议定的某一时期的股票价格，购买未来某一时期的该种股票——通常，这种股票应该是升值的。

举例而言，一位公司经理被公司股东允诺，可以用今年的本公司股票价格（如5美元），购买3年后的股票若干股，那时，每一股股票的价格可能已升至20美元。

这样做的好处是，对企业经营者改善经营、增大盈利产生很大的压力和诱惑，他只有努力创新才能使公司股票大幅度增值，公司产力增强了，而他个人得到的利益也通过股票期权实现了。